關于對農信社加強內部控制管理的探討

張文峰

摘 要：科學、有效的內部控制制度是現代企業實現其經營管理目標的有力保證。內部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規則、政策和程序，對于企業或企業中的任何部門，都非常重要。而在銀行業內部控制是防范金融風險的一道重要防火墻，建立健全有效的內部控制制度是提高農信社競爭力的關鍵措施。

關鍵詞：農信社；內部控制；管理

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）28-0096-02

一、農信社內部控制存在的缺陷和問題

一是思想認識不到位。具體表現在：在思想上，部分農信社干部職工將健全內控機制與業務發展對立起來，重工作實際，忽視風險管理；在認識上，把健全內部控制簡單理解為建章建制；在操作上，對內部控制重視不夠，一些干部職工缺乏嚴格照章操作意識。

二是制度設計不到位。在實際工作中，制度不健全、模仿照抄他行制度，制度建設滯后等現象還存在。如制度未能覆蓋所有的重要業務流程和風險點，個別業務無章可循。同時，隨著信用社業務的不斷發展，新的業務品種不斷開發和應用，制度建設表現出滯后性。

三是制度執行不到位。由于受員工素質偏低、目標考核體系不完善，缺乏對員工的人性化管理、內控制度落實的剛性差等因素影響，致使部分信用社和員工的制度執行力狀況較差；在實踐中，部分信用社從局部利益、個體利益出發，執行內部控制力度不強，自我約束不夠；有的信用社領導以個人意志代替內控制度，部分職工唯領導是從，使內控流于形式；甚至有的信用社執行操作流程不嚴肅，導致違規違紀行為發生。

四是均衡發展不到位。其一，考核體系不完善。有的考核體系還不能體現多勞多得，少勞少得，受益與貢獻不成比例，不能有效調動一線員工的工作積極性；有的工資、績效獎金只與工作任務掛鉤，存在著重工作任務、輕內部管理的現象。其二，經營行為短期化。部分信用社不同程度地存在經營行為短期化現象，不僅體現在網點布局、服務渠道延伸、客戶服務等方面，人才培養與儲備管理缺位或不到位，員工向心力不強，在員工培養方面缺乏前瞻性，企業文化還不能形成持久的業務推動力，在企業文化的宣傳、創新方面還缺乏耐心，滲透力不強，影響力不夠。

五是風險監測不到位。部分營業機構還沒有形成自我協調、及時監測風險的內控體系，在內部控制上存在“六重六輕”：重眼前，輕長遠；重局部，輕全局；重經營，輕管理；重主觀，輕實效；重獎勵，輕處罰；重形式，輕效果；治標不治本，沒有健全風險控制體系；整體風險監控偏軟，沒有建立科學、高效的風險預警體系。

六是內部監督不到位。在內部控制組織架構建設方面，缺少建立在現代企業制度上相對獨立的監察機構，現有的內部監督部門（主要是稽核部門）缺乏獨立性和權威性，難以對業務部門的活動進行全面監督，對主要領導的權利缺乏制約。控制主體和被控制者的統一性，加大了內部控制制度貫徹執行的難度，難以形成有效的制約機制。

二、原因分析

造成農信社內部控制管理失控的主要原因：一是制度建設相對滯后。制度建設跟不上業務發展，再加之有的新制度操作性較差，為操作層的非理性變通創造了條件，從而增加了操作隱患。二是制度執行意識淡薄。部分操作人員對規章制度視而不見，有章不循，不嚴格按照操作規程辦事，形成較大的操作風險；同時，也有一些管理人員對工作布置的多，檢查的少，或者有檢查無處罰，違章不罰，前緊后松，督促檢查跟進不力。三是管理措施保障不力。當前農信社機構龐大，管理鏈條長、管理環節多，責任不明，管理手段落后，過多地依賴行政和計劃管理手段。四是員工素質明顯偏低。部分員工不加強學習，部分員工對銀行規章制度不能熟練掌握，難以適應新形勢下對人員素質的要求。同時，基層員工普遍工作壓力大，收入偏低，在社會不良風氣的沖擊下，少數員工免疫力低下，容易發生鋌而走險，行為變異的機率增加。

三、完善農信社內部控制的有效途徑和方法

內部控制體系涉及農信社各個機構各個層面和每一個業務環節，是一個系統的管理體系。農信社要建立嚴密高效的內部控制體系，首先應當培育一種積極的內部控制環境，以便準確地識別和評估經營管理活動中所面臨的各種風險，然后根據這些風險采取適當的控制措施，并不斷對整個過程的適當性和有效性進行監督評價和偏差糾正。

一是加強培訓教育，提高干部員工對內部控制度的認識。根據內部控制機制建設的有關規定，要采取走出去、請進來、崗位練兵、業務競賽等方式，多渠道、多形式提高干部職工的風險防范意識。對從業人員就內部控制的政策和要求進行宣傳，使干部職工吸取案例中的教訓，做到警鐘長鳴。

二是建立健全科學規范的內控制度，統一操作流程和標準。要建立健全內部控制和風險防范責任制，把內部控制作為一項長期任務，有步驟、有重點地進行實施。要根據內部控制的原則、規定，結合實際工作情況，找出問題和差距，對現行內控制度及時修改調整，要完善崗位責任制，健全一線崗位雙人、雙職、雙責的第一道防線和相關部門、相關崗位之間相互監督制約的第二道防線。要對不完善的制度進行整改，對不合理的制度進行修改，相關制度應涵蓋新的業務領域，并在此基礎上建立統一規范的業務標準和操作要求。在充分調查論證和廣泛征求意見的基礎上，對內控體系進行整理、修訂和完善，使其具有完整性、統一性，實現規范化、科學化管理。

三是健全內控激勵約束機制，提高內控執行力。 其一要制定科學、合理的內控管理獎懲制度，采用資金激勵、目標激勵、情感激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵、榮譽和提升激勵等多種方式，對實施內控管理好的機構、部門和員工予以表彰獎勵或批評懲罰，真正樹立起加強內控管理、依法合規經營的正氣。其二是實行嚴格的內控問責制，建立起覆蓋每位管理人員和員工的責任追究體系。強調“拒絕違規操作”是每位員工義不容辭的責任。同時，要清晰制定免責條款，體現盡職者免職的原則，更好地發揮出激勵有效、約束有力的雙重效應。其三是將內控管理成效與考評機制相結合。把內控管理成效納入高管人員考核和離任、責任審計中，并與干部使用、薪酬分配相掛鉤；積極探索內控評價結果與各部門目標考核，與各聯社理事長、主任等績效考核掛鉤的方式，引導和推動農信社內控管理目標實現。其四是要建立嚴格的責任追究制度。對履行職責不到位的，要對直接責任人、相關制約崗位人員、檢查人員、領導人員追究連環責任，出現損失的要連環賠償，依法依規嚴處。endprint

四是完善激勵約束機制，建立相互制衡機制。一是層層簽訂內控制度執行及案件防范責任書，把責任分解落實到每個單位、部門、職員，年末進行考評獎懲并與評先、晉資、晉級等掛鉤；二是嚴格落實責任追究制度。對直接責任人、相關制約崗位人員、檢查人員、領導人員追究相關責任；三是把高管層的政治經濟待遇與經營業績掛鉤，使經營者的利益合法化、透明化，實現高薪養廉；四是改革現行的收入分配制度，建立具有吸收力的薪酬制度，以吸引和留住優秀人才；五是建立優勝劣汰、能上能下、能進能出的人力資源管理機制。推行全員競爭上崗，全面推行聘任制度，優化人力資源配置；六是積極搭建員工成長平臺，提高團隊的向心力和凝聚力，充分發揮其積極性、主動性和創造性；七是建立相互制衡機制。內部控制要涵蓋所有業務，所有人員；使各種業務都有制度，使各種崗位都有制度，將各項職責明確到人，登記到薄，形成相互制約、相互監督的機制，有效堵塞經營中可能出現的問題。

五是健全風險評估機制，提高風險預警能力。一是建立風險識別評估體系。農信社應按照新巴塞爾資本協議框架要求，借鑒先進經驗，開發和建立一體化的動態風險評估模型，對各類風險進行全面持續的監控。同時建立科學的內部評級法，逐步建立覆蓋所有業務風險的監控和評價預警系統，并進行持續監控和定期評估。二是完善內控信息反饋機制。建立靈敏的信息收集、加工、反饋機制，支持各項決策和業務經營活動，及時協調解決內部控制中的問題，有效防范和控制業務風險。三是建立風險預警體系。風險預警是指通過事中、事中、事后的檢查發現風險的早期預警信號，運用定量和定性分析相結合的方法，盡早識別風險的類別、程度、原因及其發展變化趨勢，及時采取措施，防范、控制和化解風險。

六是建立健全內部監督體系，提高稽核監督工作質量。其一是建立一支高素質的稽核隊伍。要把品質好、業務能力強的職工充實到審計隊伍中來，增強信用社審計人員的力量。要明確稽核部門的職責和權限，督促審計人員認真履行稽核職能，對隱瞞不報、上報虛假情況等行為要追究責任。要進一步加強內部監督力度，通過開展全面檢查、重點檢查、專項稽核等活動，將問題和隱患消滅在萌芽狀態。其二建立健全監督約束機制。建立健全具有充分獨立性和權威性的內部監督體系，實行內部控制全方位、全系統管理，在業務職能相關部門之間建立權力制衡、程序約束的內控機制，加強部門與部門之間、崗位與崗位之間以及員工之間的相互監督制約。對職能部門負責人、基層信用社主任、重要崗位人員，通過實行輪崗、換崗、任期責任審計和離任審計等，強化監督約束機制。同時，有針對性地開展監察執法檢查項目，形成審計和監察執法二股再監督約束力量，并充分發揮其作用，使內控建設真正落實到位，才能有效防范風險。其三要正確處理授權與監督的關系、信任與崗位制約關系。如果只授權、不監督，則容易出風險、個人會腐敗，如果不授權，只監督，則會死水一潭，影響業務發展。履行內控監督職責，層層抓落實。endprint