電網企業人力資源管理問題及對策

倪方厚

摘 要：電網企業是國有企業中具有代表性的技術密集型企業，隨著國家改革步伐的深入和人民社會生活對電力需求的要求越來越高，電網企業也面臨著更大的市場和競爭壓力，企業存在的問題開始顯化。由于電網行業發展的歷史遺留和自身壟斷地位的相對封閉，使得企業在選人、用人和留住人才方面都存在諸多問題，人力資源的有效管理成為了電網企業發展的重要影響因素。本文根據實際工作經驗分析電網企業中普遍存在的人力資源問題，提出相應的對策，為各企業實施和改進提供意見。

關鍵詞：電網企業 人力資源管理 問題 對策

中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）04（b）-0150-02

我國的電網企業屬于國有企業的性質，電力作為一種極為重要的能源，為其奠定了壟斷的地位。電網企業規模一般都比較大，發展過程中基本沒有面臨過直接的競爭和挑戰，憂患意識相對薄弱。在如今技術更新十分迅速的時代，我國電網企業的人員技術水平和管理手段與國外企業相比還比較落后，人才作為新時期企業發展的重點，也是電網企業的更好更快發展的首要問題。如何建立有效的人力資源開發與激勵機制，成為電網企業亟需解決的問題。本文主要從員工的結構以及激勵體制等方面提出問題，并針對于此提出適當的對策。

1 電網企業人力資源管理存在的問題

1.1 壟斷地位帶來的人力資源管理理念落后

我國的電網企業是國家體制下的國有壟斷體制，特殊的壟斷地位和發展歷史，使得企業內部中高級管理層基本是從計劃經濟時期成長起來的，缺乏新時期的前沿性理論和管理方法，基本上是以主觀想法為基礎的人事管理，缺乏先進的現代人力資源管理思維和長遠的戰略眼光。同時，電網企業壟斷了電力這一現代經濟的基礎性能源，使得電網企業往往薪酬豐厚，對人才的吸引力不言而喻，但這一進一步助長了電網企業管理層對人力資源管理的固步自封。

由于壟斷性和相對自我封閉的特點，使得我國的電網企業極少顯露重大問題，即使出現也不影響國家對企業的支持，這種得天獨厚的優越性和缺乏競爭的成長環境，使得我國的電網企業的人力資源問題一直被忽視。隨著國家經濟的進一步開放和電力改革的不斷深入，電網企業即將面臨全面的競爭挑戰，如何挖掘人力資源，用好手中現有的牌，將是電網企業管理者需要研究的問題。

1.2 計劃經濟時期沿襲的“平均主義”

大多數人都想要進入國企，特別是擁有壟斷地位，受到國家扶持的大型國企，電網企業無疑就是這樣的一種企業。這種企業吸引人們的往往是其較高的待遇，輕松的工作內容，穩定的競爭環境。電網企業的較高待遇與一般企業的高薪酬的不同在于它的普遍性與平均化，這樣一種特點恰恰成為了電網企業人力資源管理中最大的詬病之一。薪酬的“平均主義”是電網企業計劃經濟時期沿襲的管理弊端，一般員工薪資相差無幾，幾近于平均，這明顯不利于提高員工的積極性，很容易造成怠工的消極情緒，而高層管理者與底層員工收入差距較大，又容易造成員工的不平衡感，不僅無法體現出高薪酬的優越和積極，反而將一種不公平的負面情緒留在員工內心。

在電網企業甚至普遍的大型國有企業，人才的自主提升期都比較短，主要是當人才通過一段時間的自我努力后，發現對現有的職務、薪資無法帶來改變，自然就會消磨掉他的進取心。在現代企業中，薪資激勵已經成為普遍的人力資源管理手段，讓薪資在合理的區間呈階梯分布，有力于刺激員工逐級提升，在提升中不斷實現自我價值，而“平均主義”將是對人才基礎的傷害。

1.3 結構性冗員帶來的人力資源結構不科學

結構性冗員和結構性缺員是很多國有企業都存在的問題，就是有一些部門人員富余，而另一些部門卻面臨著人手短缺的問題。在電網企業中，這一現象就集中體現在一線高技能的技術人才相對緊缺，而綜合管理及后勤等無技術技能的人員十分富余。這種情況一方面是由于電網企業早期接收的員工技能水平低，不少人員慢慢就不能適應一線工作而不得不轉入后勤；另一方面就是從事行政管理工作的人員普遍比一線技術人員有更便捷的晉升渠道，使得人才向管理崗位流動。

隨著電力技術的不斷進步和發展，以及社會經濟對電力質量和供電水平的要求不斷提高，新技術和新設備將快速進入電網企業，但現有的電網企業員工很難完全駕馭這些新技術和設備。這就非常容易出現一個后果，擁有高技術和優秀管理能力的人才十分短缺，但企業中仍然存在大部分冗員的情況，為了解決新的問題，不得不提高人力資源成本再引進新的人才，這也進一步表現出激勵體制欠缺所帶來的負面影響。

同時，根據數據統計，近幾年來，我國電網從業人員中，學歷普遍過低，本科及其以上學歷的職工比例只有20%左右，雖然正在不斷提高，但面對日漸成熟的市場競爭體系，這樣的情況只會讓企業陷入被動之中。

1.4 “家族式”的人員引入導致缺乏內部競爭

隨著近年來新媒體的不斷報道，社會上對“潛規則、蘿卜招聘”已經非常了解并十分痛恨，在國有壟斷企業中也有一種類似的人才引入模式，就是“家族式”招聘。企業在對外招聘時，更傾向于選擇那些在企業內有著關系和背景的人員進入企業，這為今后的人力資源管理埋下了先天不足的伏筆。

由于“家族式”招聘的存在，企業內部的人員都有著這樣或那樣直接及間接關系，導致員工之間無法形成有效競爭，人力資源管理只能靠人情，無法靠制度執行，這就直接導致了以競爭為基礎的很多現代管理理念和措施無法在電網企業內有效實施。這樣的內部環境還容易形成另一種弊端就是“小團體”林立，而團體之間又互相抵觸，導致企業內耗嚴重，嚴重阻礙企業的發展。

同時，“家族式”人員引入已長期存在，導致在企業內部存在著一小部分排外的因素，老員工排斥新員工，有關系有背景的員工排斥沒有關系和背景的新人，以至于在外流傳著一種說法，進入電網企業這樣的大型國企，沒有相對的背景和關系，根本無法得到快速的晉升。當然，這樣的情況只是小部分，但也表現出了這種問題，“家族式”的內部環境，不僅不利于企業員工間的競爭，挫傷了某些員工的奮斗感和積極性，也在一定程度上阻礙了企業對真正的人才的吸引力。endprint

2 電網企業人力資源管理問題的對策

2.1 對人力資源施行戰略規劃管理

作為大型國有企業即使在國內擁有絕對的壟斷地位，但同樣也將面臨著國際上的激烈競爭，對人力資源的管理要脫離陳舊思想，片面通過招納新人來解決人力資源問題。要通過人力資源的戰略規劃系統開展人力資源管理，盤點現有人力資源情況，對企業的人力資源需求情況進行合理預測，制定具體的人力資源戰略實施規劃，監控與評估企業的人力資源戰略規劃落實情況。將人力資源管理提升到戰略高度來實施，對于電網企業的中高層管理人員可能還需要有一段認同過程，主要因為一是中高層管理人員多數由計劃時期和快速擴張時期走過來的，難以認識到人力資源競爭力在企業發展中的作用；二是電網企業的現有條件對于一般人才的吸引力還比較大。作為電網企業的頂層管理人員一般對于這個問題有比較前瞻性的認識，所以在實際應用中制定戰略規劃并不是難題，難題是如何將戰略落地。

2.2 用績效考核打破“平均主義”

電網企業的的“平均主義”對能力出色的員工的積極性，不利于人才培養和企業發展。隨著現代企業管理方法的普及，電網企業也基本都有績效考核機制，然而實際上績效考核并沒有完全打破“平均主義”而很大一部分原因就是在實行過程中走了樣。要打破績效考核結果的平均化的主要方法有：一是以部門為單位完全KPI導向，即對部門只關注業績指標完成，不考慮內部如何績效管理和溝通；二是適度強行推動績效結果的正態分布，并通過改變員工認識，讓大家逐步接受這一理念；三是注重績效考核的雙向溝通，每個部門內部開好圓桌會議；四是拉大績效等級之間的薪酬距離，刺激員工重視績效結果，并向高績效發展。

2.3 建立以能力為導向的薪酬制度

員工眾多代表著電網企業的人力資源成本是很高的，而結構性冗員的普遍存在又進一步加劇了這一情況。目前多數國有企業都實行工資總額制，冗員的存在和工資的相對平均就侵蝕了其他員工的利益，并且在精神上成為團隊“毒瘤”，其他人員在抵制無效的情況下也會加入到冗員行列。要解決冗員問題帶來的成本，就要建立以能力為導向的薪酬制度，強化員工的貢獻力和自學能力，對“慵懶散”的冗員直接觸動其生存危機，逼迫其加入到整個團隊的前進隊伍中。建立以能力為導向的薪酬制度首先要建立系統完善的職位和能力等級體系，制定明確具體的能力指標，同時根據綜合表現等側面指標對現有員工進行能力分級。在對員工分級后，以員工能力等級為基礎，以績效考核結果為參考，確定各等級員工的貢獻值，直接決定個人薪酬的多寡。

在政府普遍實行大部制和縮減層級的刺激下，國有企業也逐漸在精簡機構，減少管理層級。電網企業應該在精簡機構的基礎上，對人力資源進行合理有效調配，減少可有可無的部門，同時盡量縮減管理層級，提高企業的執行力。

2.4 建立公平競爭的人才發展渠道

雖然目前電網企業的薪酬對一般人才仍具有吸引力，但隨著經濟的發展和自身的局限，這種吸引力將會越來越弱，而且只靠薪酬將無法留住優秀人才，而使企業成為培訓基地。薪酬是員工為企業付出所獲得的報酬的一部分，即經濟上的報酬，同時非經濟性的報酬還有安全感、成就感和晉升發展機會，非經濟報酬在大部分時間決定著經濟報酬的重要性，而電網企業其相對閉塞的環境恰恰在員工個人成長、價值實現和晉升發展方面比較薄弱。物質有限、精神無限，因此創造公平競爭的人才發展渠道，使員工在非經濟報酬方面得到滿足既可以降低經濟激勵的成本，也會使企業更具有吸引力。

建立公平公正的人才發展渠道要注意：一是對人才發展道路有明確清晰的規劃，在同一規劃內容的人才發展基礎和要求是相同的，既可以互相激勵也可以互相監督；二是晉升發展的條件應該是公開透明的，員工可以清晰地認識到自己的方向和目標，到達目標后可以提出明確的訴求；三是選拔考核手段要公正。要改變以往領導包辦的舊做法，而由員工自行公開競崗，通過競爭選取優勝者，減少人為因素的影響。

3 結語

本文主要結合目前電網企業中仍存在的人力資源管理問題進行探討，針對問題給出概括的建議和方法。

電網企業作為掌握國家重要戰略資源和經濟命脈的大型國有企業，應該為現代企業發展做好榜樣，以先進的管理理念和人力資源管理體制培養更多服務社會的人才，使企業可以造福人民、服務國家。

電力市場的深入改革以不可避免，民間資本的進入將為國企帶來更加激烈的競爭，壟斷地位也將受到政策和民營企業的嚴重威脅，因此只有不斷提升自身的管理水平，將人這一主觀決定因素抓好，完善和提升人力資源機制，打造一個能吸引人才、留得住人才、尊重人才的企業環境，才能夠讓電網企業有充分底蘊面對日后的競爭。

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