試論集團公司內部會計控制

吳亭+方旎

摘 要：受會計管理體制的局限性、資源分配能力和操作流程不規范等因素影響，目前企業集團內部會計控制依然存在很多控制方面的問題。針對集團公司內控問題，分析其產生的原因，并提出了解決措施。

關鍵詞：集團公司；內部會計控制；解決措施

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）23-0232-02

在我國經濟體制改革日趨深入和經濟高速發展的大背景下，集團公司的掌舵人需要時刻保持清醒，認清形勢，做出正確的決策，避免集團公司的巨大損失和被市場淘汰的命運。集團公司要求管理的精細化和經營風險的有效控制，越來越多的集團公司通過內部會計控制促進企業目標的達成和實現了的經濟效益進一步增長。

內部會計控制是保障會計數據真實準確的前提。掌舵人來做出決策的根本是利用會計提供的真實、準確的公司數據，做出正確的決策，還需要對決策的實施情況進行不斷的監督和跟進，使之達到深入的落實。

財務數據真實準確是集團公司精細化管理的基石，只有在保障財務數據真實準確的基礎上才能認清集團公司的具體情況。而財務資料的填寫和加工都是由會計人員來做的，只要是人就會出現失誤或者錯誤，任憑這些失誤或者錯誤的發生，將會很大程度上導致財務資料的失真。如果集團公司引進內部會計控制管理體系，就能避免財務數據的失真，為企業財務數據的真實準確提供良好的保障。

內部會計控制保障了決策的執行。集團公司通常情況下都有多家子公司或者分公司，由于各家子公司或者分公司的本位主義，通常情況下集團公司的決策很難得到有效落實；就算各子公司或者分公司按照集團要求去實施，也僅僅是做些表面功夫，很難積極有效落實集團公司的決策。 通過真實準確的財務數據對各家子公司或者分公司的落實情況進行考評和獎懲，可以有力保障集團公司決策有效完整的執行。

一、集團公司內部會計控制特點

（一）目標的層次性

集團內控的目標是分層次的目標，既包括總體目標也包括具體目標?？傮w目標就是對集團公司內部會計控制的發展方向做大體的概括。而具體目標是對大體概括的細分，使之更具有可行性、準確性。

（二）控制作用的雙向性

集團公司內部會計控制不僅僅是對其自己控制，其關聯公司也需要進行監測。所以，對內控制度的制定要更加嚴謹、切合實際，以達到實質意義上的監控作用。

（三）內控主體

集團公司是在統一資本的經濟紐帶下運行的，所以要設置統一管理的內部會計控制制度。在內控中的工作人員都是獨立的法人，因此也是內控制度的主體。

二、集團公司內部會計控制的現狀

（一）會計管理的局限性

據國內相關規定，會計人員有財務控制和會計監督這兩項基本職能，財務部門對企業經濟事項的會計控制和財務監督應承擔相應的責任，作為企業的職能部門，財務部門以執行企業會計核算為主要職責，其他相關職責在企業中沒有得到全面性和有效性的應用。財務主管部門只對員工財務業務處理比較嚴格，而對其管理就相對寬松，對部門職務晉升、工作績效、人事任免和工資福利待遇等方面很少關注甚至不關注，對財務員工的違規行為處罰還不夠嚴格，從而使員工缺乏積極向上的工作激情。因財務部門對自己的保護措施比較少，一些公正而直接的財務人員堅持公司會計原則會遭受上級的打擊、報復，從而使會計部門的監督職能和執行受到制約，財務人員對單位上級領導違反公司制度和紀律的行為，很多情況是睜只眼閉只眼，甚至徇私舞弊。

（二）執行力不強

隨著企業規模擴大和經濟實力增強成企業集團，企業內部的利益就會變大，大家會為了各自的利益而浪費精力，用于發展改進的精力就相對減少了。在利益的趨勢下，整體財務戰略很難得到大家的認可。集團總部對下屬公司財務掌管力度不夠，得不到資源集中配置，違反公司紀律法規的行為經常發生，為公司集團整體利益帶來了很多不理因素。很多下屬公司只是應付上級大的檢查，對設置的內部控制制度沒有嚴格加以執行，對企業戰略目標的經濟效益視而不見。有很多集團公司建立了一些具體的管理子公司的制度，但執行和制度之間需要嚴格的監督來保證制度完整的執行，往往在這方面嚴重脫節，使之很難達到預期的效果。有些制定的內控制度內容不明確、權責不清晰和沒有完整具體的操作流程，導致執行過程不流暢、沒有執行力或不知該怎么具體執行等問題的出現 。

（三）缺少積極向上的企業文化

隨著我國的計劃經濟體制轉變為現在的市場經濟，一些子公司想建設起與集團公司相適應的企業文化是比較困難的，通常子公司直接套用集團的模式，組織一些簡單的文化活動，沒有將集團積極向上和切合實際的本質文化寄存下來。

（四）缺乏有效的監督

缺乏對內部會計控制的實施進行監督，也就是大家所說的“蘿卜和大棒”中的“大棒”沒有很好發揮作用，很大程度使得內部會計控制流于形式。

三、解決集團公司內部會計控制問題的主要措施

（一）加強財務人員的隊伍建設

集團公司需要財務人員針對內部會計控制需求進行學習和交流，建立多等級的薪酬福利制度，鼓勵財務人員積極主動的學習和探索，舉辦一些財務知識的培訓，愿意培養高素質、高文化、高水平的財務人員來滿足集團公司日益強烈的對內部會計控制人員的需求。

（二）建立內部會計委派制度

在我國運用會計委派制度跟西方國家相比要晚得多。 我國引進會計委派制度，是將授權會計人員委派到下屬公司進行監控下屬公司的經營活動的制度。在集團公司會計委派制中，委派人的選擇是經過嚴格的流程挑選出來的。 實行會計委派制，可以規范企業進行有效經營，提高資源有效使用率，有力地控制成本和提高經濟效益，使下屬公司財務機構在集團財務主管領導下工作，并能統一財務管理制度的執行；可以了解各分公司的具體經營情況，使集團對公司的經營和財務狀況了解得更及時、準確和全面。集團公司對委派人員的人事、工資福利等利益進行直接管理，是為了讓委派人員在不受下屬公司利益影響的情況下盡其職責順利完成工作。

（三）建立完善統一的內部控制文化

集團公司通常情況下都有幾個子公司，而各子公司通?；诒疚恢髁x的考慮，往往與集團公司的步調不一致，為集團公司內部有效控制帶來了障礙。集團公司建立完善統一的內部控制文化，通過不斷的宣傳與強調，促使各子公司內部控制文化根深蒂固，潛移默化地接受并且積極實施集團公司的內部控制。

（四）設置相分離崗位形成監督

首先，要建立起董事會在整個內部控制框架中的核心作用。其次，企業集團經過完善和加強內部組織機構，制作和實施適當的程序，從程序上注重各崗位各部門之間的相互約束、控制，對各項業務一定要通過授權、審批、執行、檢查等程序。用設置更嚴整和制度化的業務處理程序和完善的內部控制監督機制，對固定資產購銷和對外投資等決策進行監督、審批和執行，幫助審計事后審核評估。

（五）加強績效考評

公司內控制部門會同人力資源部制定以內控實施目標為向導、以內部實施績效并重、以內控實施末位淘汰為輔助的新型績效管理制度。

內控實施末位淘汰是指對各部門內控實施情況進行年度評估，并由管理層結合本部門績效進行打分，根據排名末位者的具體得分，確定本次績效考核為不合格或基本合格。通過嚴格的末尾淘汰制，確保嚴格、高效執行內控制度與流程。

參考文獻：

[1] 陳蕓.上市公司內部控制信息披露現狀分析[J].會計之友，2013，（5）.

[2] 劉亞男.企業內部控制的成本收益均衡研究[J].財政監督：財務版，2013，（3）.

[3] 鄭潔.制度引導發展——2012年會計改革發展回眸[J].財政監督：財務版，2013，（2）.

[責任編輯 王 莉]endprint