淺談國有房地產開發公司基層員工激勵研究

鄧峰

摘 要：本文以西安AMP公司為研究對象，通過問卷調查與訪談、比較和歸納分析等方法，對AMP基層員工激勵進行了調查分析。研究發現，AMP公司員工激勵存在績效考核不科學，崗位配置、薪酬機制和晉升機制不合理、企業文化建設力度不夠、員工培訓和自身發展不被重視等問題。AMP公司需要從薪酬激勵、文化激勵、績效制度、培訓和員工職業發展規劃等多個方面進行制度改進，建立起科學合理、符合房地產企業發展的員工激勵機制。

關鍵詞：房地產企業；基層員工；激勵

近些年，我國房地產企業發展迅速，但是，由于初時崛起迅速，短時間內發展過快，在很多方面準備和積累不足，該行業在發展中存在人才吸引與人才利用、企業生命周期發展不穩定等問題?？焖侔l展帶來的問題尚未很好解決，又面臨經濟發展增速趨緩，限購等政策影響，房地產企業發展受困。因此，企業更需要通過建立和完善有效的員工激勵機制調動員工積極性，用改善內部環境來應對競爭，尋求生存和發展。

一、AMP基層員工激勵現狀及存在問題

（一）公司基本情況

1、AMP公司總體狀況。AMP成立于2001年5月，是由西安某集團公司和某國有研究院投資組建，從事房地產項目開發與銷售的公司。

公司成立十多年來，經歷了多次股東變更的情況，最終成為由A集團控股的以房地產開發為主的多元化國有控股企業。公司成功塑造了“JJ”企業品牌，先后開發了“JJGC”等地產項目。

2、AMP公司人事管理狀況。AMP對員工分四個職級進行管理：一是高管人員，包括公司總經理、副總經理、財務總監和總經理助理，總數保持在5人；二是中層員工，包括公司各部門經理、副經理和經理助理，目前總數有16人；三是基層員工，即各部門中級管理人員以下員工，目前總數有48人；四是臨時聘用人員：包含公司雇用的保安員、保潔員等臨時聘用人員。

3、公司總體的績效考核辦法。AMP的績效考核辦法是圍繞全年經濟指標和重點工作，將目標任務分解到崗、責任分解至人，績效工資與月度、季度、年度各項經營和管理指標及員工淘汰掛鉤?？冃Э己藢ο蠓譃槿齻€層級：對公司領導班子副職的績效考核、對部門的績效考核和對基層員工的績效考核。績效考核指標分為經濟指標和基礎管理指標，對經濟指標和基礎管理指標按照各項指標完成情況評價得分，指標完成率在70%以上按同比例計算得分，完成率在70%以下不得分。

（二）基層員工現有的激勵方式

AMP認為，物質利益是留住人才的關鍵因素，要給基層員工提供與行業水平一致或超過行業水平的薪酬。另外，為了不斷提高基層員工的工作積極性、主動性和危機感，AMP也加大了對基層員工的精神激勵措施和方法。

1.AMP的物質激勵

1、大幅度提高了基層員工的薪酬水平。2008年以前，AMP一直沿用行政事業單位工資薪酬體系和標準，主要特點一是工資結構相對比較簡單，人員工資構成為基本工資+崗位工資+工齡工資，其中基本工資與學歷掛鉤，其中大學本科學歷基本工資為1000元（2008年標準）、崗位工資與職稱掛鉤、工齡工資與在AMP工作年限掛鉤，每年50元；二是不同職級之間工資有差別，而相同職級之間工資沒有差別，沒有體現出不同崗位之間技術含量的差別和工作經驗的差別；三是工資每月全額發放；四是整體工資水平較低，其中基層員工2007年平均月工資1700元，2008年為2200元，與當時西安市房地產行業平均工資分別有500-800元的差距，導致了專業技術人員嚴重流失現象。特別是公司股東變化后，原來近40人的專業技術人員僅工程部留下2人，其他人均離職。而2008年下半年重新招聘的專業技術人員，大部分在三個月試用期內離開。

2、完善了員工的福利水平。為留住員工并提高員工的積極性，AMP不斷改進并實施了完善的福利制度，基層員工基本上享有全部福利。AMP的福利主要包括四部分，具體情況如下：

一是內部福利：基層員工享受獨生子女費、企齡補貼、交通補貼，其中交通補貼是2006年新增加項目，基層員工人均標準為150元/月。

二是外部福利：公司為基層員工統一辦理養老、醫療、失業保險和住房公積金，并在開發區職工醫療站辦理補助醫療。其中2008年公司調高了基層員工住房公積金繳納基數，并對在公司服務滿2年、5年的基層員工，將公司繳納的比例從5%分別提高到10%、15%。

三是其他福利：包括定期體檢、過節慰問金、生日慰問品、春游、員工體育比賽、工作日免費早餐和午餐、工裝等。其中2009年增加了工作日免費早餐，并將以前不固定的國家法定節假日禮券固定化。

四是帶薪年休假：年休假制度規定，參加工作5-10年者，可享受帶薪年休假7天；參加工作10-20年者，可享受帶薪年休假10天；參加工作20年以上者，可享受帶薪年休假14天。

3、AMP的精神激勵。AMP對員工的精神激勵主要從績效考核，末位淘汰，優秀評選，工作紀律和效率等方面入手。

1）AMP的績效考核。績效考核辦法規定：基層員工的績效工資與每月考核成績掛鉤，每月考核得90分，則拿到90%的績效工資，得80分可以拿到80%的績效工資，扣掉部分則納入公司獎金中，由總經理進行分配。

為加強績效考核對基層員工工作的促進和引導，2011年AMP引入了剛性考核原則，凡沒有完成的工作任務，除因集團公司政策變化、公司決策調整以及災害天氣變化等因素外，一律按零分對待。通過對2010年以來的考核結果進行匯總，各部門的月度平均得分基本上在90分左右。

2）AMP的末位淘汰和崗位競聘。2012年，AMP將綜合考評和末位淘汰改為每半年進行一次。同時，2012年還建立了崗位競聘制度，即每個部門在下半年都要組織員工進行內部崗位競聘，其它部門的員工也可以報名參加，而且可供競聘的崗位要比現有崗位少一個或一個以上。通過崗位競聘，落聘人員到辦公室待崗，待崗時間為一個月，待崗期滿無部門接收者予以解聘。按此辦法計算，2012年，實施綜合考評和崗位競聘制度將分別導致4名和8名基層員工被淘汰，全年共淘汰12名基層員工，占基層員工總數25%。endprint

為加強發揮優秀員工的榜樣作用，對以往的優秀員工評選和獎勵進行了調整：一是評選由一年1次改為一年2次，二是由整個公司選兩名優秀員工，擴大到每個部門選一名優秀員工，三是優秀員工的獎金金額由1000元/人提高到3000元/人，四是優秀員工年內可以享受到沿海城市免費培訓一次的獎勵。

（三）基層員工的激勵方式評價

物質利益是員工生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業留住人才的必要手段，但是，過分依賴金錢作用的激勵機制不是一個完整的激勵機制。 要留住優秀的人才，提高員工的士氣，應該平等對待員工，平衡利益相關者的利益，提倡團隊精神，挖掘員工的內在動力，鼓勵創新。

能激起員工內在動力的因素包括讓員工在自己的工作中有發言權，管理層要尊重員工，而且要消除公司中阻礙員工實現自我激勵的負面因素，給員工創造一個相對寬松的工作空間。

1、AMP的物質激勵的評價。AMP根據公司效益提高了基層員工的薪酬標準，使基層員工的工資水平與行業水平基本保持一致，體現了員工的市場價值。

AMP的福利制度則更多的具有保健作用，而不具備激勵作用。實際上，內部福利、外部福利和其它福利，側重于對普通員工基本生活保障，而帶薪年假則具有保障和激勵雙重作用。AMP對全部人員都給予休假補貼，使這一本來具有極強激勵作用的手段也完全成了保健因素了。

2、AMP的精神激勵的評價?？冃Э己酥贫鹊姆较蚴钦_的，但是在考核制度設計中，沒有考慮各部門職能的不同和工作重心的差異，而采取不同的分值結構。同時，剛性考核，只看結果不看過程，一是打擊了員工工作的積極性，二是產生了為不被扣分而做表面文章現象，三是加劇了各部門與考核部門的矛盾和工作協調的難度。另外，考核結果與工資收入掛鉤，使員工認為公司是在借績效考核之名行克扣工資之實。

末位淘汰和崗位競聘可以通過淘汰差的員工，空出崗位，引進優秀人才，鞭策員工努力工作，從而增強企業活力，但是要注意適度的原則。而目前AMP每年3次淘汰，淘汰率約1/4，引發員工嚴重的恐慌和悲觀情緒。而且，暗箱操作，又使末位淘汰缺乏可信度。另外，末位有人淘汰，而首位卻不能自然晉升，晉升者不是通過綜合考評而產生的，也影響了普通員工的積極性發揮。

3、AMP員工滿意度調查和訪談。經過問卷匯總，得出匯總數據。總體看，員工對公司的滿意度評價還是比較高的，尤其在工作條件、自身工作、薪資福利等項目，對責任項目也有信心。但是，問卷也反映出三方面問題：一是大部分員工對部分較敏感的話題采取了回避的方式；二是對人際關系、部門之間合作、成長與發展、認可、成就感、公司的政策和管理、升職等項目信心不足；三是對職等系數的確定、績效考核、綜合考評、淘汰和工資福利政策提出了較多的評議。為了提出有效的改進方法，考核小組又針對性地對中層員工進行了訪談，訪談內容圍繞中層員工所關心的事項設計。

二、AMP基層員工激勵方式的改進設計

針對目前AMP激勵方式的優缺點的分析，績效考核小組在滿意度調查報告中提出了對AMP的激勵方式的改進的建議。改進后的激勵方式仍以物質激勵核心，以精神激勵為輔，激勵方式以正面激勵為主，以壓力激勵、競爭激勵、榜樣激勵為輔，體現系統化和以人為本原則。

（一）AMP物質激勵的改進設計。薪酬發放方式保持不變，即基本工資和司齡工資按月全額發放，績效工資則與員工當月考核得分相乘后，按月度70%、季度30%比例發放。但是，預留績效工資由部門經理二次分配的比例，從30%降為10%，剩余20%直接發放給基層員工。取消基層員工崗位職等按二八分主管級和業務員級的辦法，引進崗位評價機制，依據各崗位對組織機構目標影響程度和工作中的責任、職位涉及人際關系的頻率與難度、職位所要求的知識水平和經驗經歷、工作復雜程度和勞動強度等因素，進行定量分級，從而公平、科學地評價基層員工的貢獻和付出，客觀地制定各崗位職等系數，準確反映各崗位的崗位價值

（二）AMP精神激勵的改進設計。精神激勵的改進主要以績效考核、末位淘汰和崗位競聘為重點，給基層員工參與企業管理、獲得企業發展中重大問題知情權、幫助基層員工設計并實施個人職業規劃，使基層員工獲得與企業共同發展的機會。

1、AMP績效考核體系的改進設計

1）考核指標權重設計的合理性。由于各部門工作性質和要求的不同，所以各部門的考核指標權重分配應該是有差別的，而不應該統一按照經濟指標占70%、基礎管理指標占30%而考核。

2）考核的人性化。一是取消“凡沒有完成的工作任務，除因集團公司政策變化、公司決策調整以及災害天氣變化等因素外，一律按零分對待”規定。二是取消“部門員工考核平均得分不得超過部門經理得分”要求，變為“對部門工作考核中未完成任務的責任人，扣分分值不得低于公司對部門的扣分分值”。

3）考核結果引入賽馬機制。在公司內部引進公平競爭機制，對員工的表現進行動態的比較和管理。具體到考核結果上，即對各部門、各員工的考核得分進行排隊，以單個得分與平均得分的比值為權數，乘以單個得分，便是部門或員工的最終得分。以員工的最終得分與績效工資相乘，便得出該員工當月應發績效工資總額。這種改變，一方面將員工的績效工資全部發給員工，避免了克扣員工工資的嫌疑；另一方面讓每個人每月都能感到來自企業內部的競爭壓力獎勵表現好的員工，鞭策后進的員工又能夠將壓力轉換成競爭的動力，使企業保持持續發展的動力。

4）基層員工參與考核過程。每月工作任務考核時，改變原有由考核執行小組成員檢查和確定各部門當月得分的模式，有計劃地安排各部門基層員工參與到工作任務考核過程中來。每次可以從3-5個人中抽調一名基層員工，參加到考核執行小組中來，共同參與對各部門當月計劃工作完成情況的檢查，并商議各部門考核得分。

2、AMP優秀員工評選的改進設計

通過評選優秀來增強優秀員工對全體員工的示范引領作用。但對優秀員工的評選方法可進行適當調整：

（1）增加優秀員工評選的頻次，改每年2次為每季度1次，仍然給每個部門一個優秀員工的指標，優秀員工的產生采取部門推薦制，優秀員工的獎金水平降為300-500元/人次。

（2）在公司公告欄中，開辟優秀員工天地欄目，對員工在工作中做出成績的、在某些方面表現突出的進行宣傳，從而將員工的潛能轉化為工作動力。

（三）AMP基層員工激勵方式改進設計的評價與實施

基層員工激勵方式的改進，在AMP公司上下產生了巨大的震動。崗位職等系數相對科學的評價，使基層員工更多的感受是受到重視，自身的能力和貢獻能夠得到客觀的評價，個人價值得以體現；加分制使中層和基層員工關系趨于融洽，獲得了更大的生存空間和自主權，重新樹立了對公司和自身的信心；收入水平整體上僅上升1%，員工的心態卻產生了滿意感。而AMP由于上述管理思想的調整，也避免了陷入只靠提高薪酬水平來留住員工的困境，企業發展也注入了一絲活力。

三、結論與建議

“尊重人、關心人、發展人以及員工個人的成功就是企業的成功”的理念和人性化管理方式，是成功企業以人為本思想的體現。企業的發展要靠人，只有調動人的積極性和創造力，上下一心，才能擴大企業發展的空間。而要調動人的積極性和創造力，就必須有符合企業實際情況的激勵措施?；鶎訂T工對企業發展起著支撐作用，因此對基層員工的激勵方法和激勵效果是否恰當，影響的是企業運行的平穩和快慢，這也是本文所以選擇對基層員工激勵進行研究的原因所在。

參考文獻

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