簡析沃爾瑪與寶潔公司的商業關系從破裂到實現共贏的實例及啟示

王桂花

在當今全球化和網絡化時代，中國企業必須“走出去”，將產業供應鏈延伸到世界范圍，實現國際化經營，創造更大的價值。但當前中國企業缺乏雙贏理念，導致合作成效低、核心競爭力差，難以獲得國外消費者的信賴。因此，中國企業要“走出去”，必須首先構建與合作伙伴互利雙贏的合作關系，通過合作創造更大的整體價值，實現經濟的可持續發展。

一、案例概要

1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨后短短40年里，沃爾瑪憑借“天天低價”的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力于通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。

早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，并與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落里威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格并將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。

1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪采用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，并聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出“壓榨供應商”、 “惡性競爭”的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，于是通過朋友的關系以旅游的形式與沃爾瑪的老板Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，并明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。

1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司借助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。

1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構筑了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，制造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信息手段做到了連續自動補貨、電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控制成本、推進深層合作打下了良好的基礎。

80年代后，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從“一味地壓價”轉變為“幫助供應商降低成本”，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本并提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。

1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近于零。

1996年后，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平臺以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功于寶潔。

二、案例分析

（一）早期沃爾瑪和寶潔商業關系破裂的根本原因是什么？

早期沃爾瑪把供應商當作競爭者而非合作者；當作成本而非財富，因此才會絞盡腦汁、想盡辦法迫使供應商降價，或者提出苛刻的條件壓榨所有供應商的利潤空間，致使雙方關系急劇惡化，越來越多的供應商表示不愿意繼續合作。這一做法更是徹底觸怒了寶潔，他認為沃爾瑪的價格策略打破了寶潔一向的產品價格體系，只會降低寶潔產品的品牌形象，不利于企業和產品的良性發展。為此，寶潔堅決抵制沃爾瑪的價格策略，最終導致了雙方的長期冷戰。雖然早期沃爾瑪的成本策略帶來了眾多的消費者和巨大的商機，但也使其跌進了道德淪喪的萬丈深淵，經常被曝出“壓榨供應商”、“壓榨員工”、“惡性競爭”的丑聞。沃爾瑪在壓縮各個環節成本的過程中被指責采取很多敗德行為，被控訴為導致夫妻店破產、大量人員失業、市中心死亡、惡性競爭等惡劣事件的罪魁禍首，這些在比爾·奎恩撰寫的《沃爾瑪是如何毀滅美國和全世界的》一書中被披露得淋漓盡致。endprint

（二）沃爾瑪和寶潔在供應鏈延伸中如何實現利益最大化？

早期寶潔與沃爾瑪合作關系由你死我活的競爭到雙贏合作的轉變，充分說明了企業在供應鏈延伸中必須找到合作的切入點，那就是整體利益最大化。早期寶潔與沃爾瑪都是為了實現自身利益最大化，導致了矛盾和沖突，最終走向了兩敗俱傷的局面。雙方反思的結果就是放棄短期利益，著眼于未來，追求整體利益最大化，因此，在1987年后的合作中，雙方不計前嫌，選擇相互信任，互幫互助。沃爾瑪把銷售數據和客戶信息共享給寶潔，為寶潔的產品研發和生產預測提供市場依據；而寶潔則通過信息技術及時跟蹤沃爾瑪店鋪的銷售情況，為沃爾瑪提供及時的補貨服務，改善了繁瑣的訂貨流程和缺貨狀況，大大降低了沃爾瑪的運營成本，提高了沃爾瑪的利潤率。而沃爾瑪的全球擴張，又為寶潔公司的供應鏈提供更廣闊的空間和國際競爭平臺，為其獲取更大利潤創造條件。這說明在企業供應鏈延伸中，任何企業過分強調自身利潤最大化，都會走進死胡同。

（三）沃爾瑪和寶潔從利益競爭到戰略合作的基礎是什么？

寶潔和沃爾瑪經過Lou Pritchett和Sam Walton的會晤，在企業高層之間達成深度合作意向之后，雙方管理層經過多次面談，終于找出了他們之間最根本的問題，那就是由于以往雙方都沒有看到長期的共同利益目標，都把對方視為競爭對手，懷疑對方的目的和動機，小心翼翼地守護好自己的競爭優勢，甚至以消弱對方競爭優勢的做法來謀求自己更多的利益。最后他們得出結論：這種狹隘的利益觀不利于企業的長期發展，他們應該推進戰略合作，成為平等的戰略合作伙伴。如果雙方能更開放、更有效地溝通，建立互信互利的關系，把一方擁有的國際渠道優勢與另一方擁有的國際商業優勢，更好地結合在一起，雙方都會有此獲得更大的利益。因此，只要真正互利共贏，雙方都會確保合作的效益。為此，寶潔和沃爾瑪雙方摒棄前嫌，借助先進的信息手段，從業務活動的優化管理上開始著手構建相互服務、相互激勵的和深度合作關系，最終達成了今天的戰略合作關系，開創了制造業和零售業合作共贏的典范。

三、三點借鑒

沃爾瑪和寶潔從競爭關系到合作關系、從普通合作伙伴到戰略合作伙伴、從你死我活的利益紛爭到齊心協力的雙贏合作正好演繹了原本兩敗俱傷的競爭關系一躍變成了雙贏的合作關系的重大轉變，創造了制造商與零售商緊密合作的樣板，也為我國企業國際化經營和供應鏈延伸提供了典范。

（一）企業國際化經營需要加快供應鏈延伸

中國企業要“走出去”，實現國際化經營，必須加快產業供應鏈延伸，充分利用國內和國際兩個市場、兩種資源，在世界范圍內選取最有競爭力的合作伙伴以整合國際資源，提升國際化經營水平和國際競爭力。縱觀世界500強企業，無一不是通過供應鏈延伸實現其國際化戰略。中國企業國際化戰略的實施，一方面可以像沃爾瑪、寶潔一樣主動延伸供應鏈，開拓國際市場外，另一方面可以積極參與跨國公司的全球供應鏈，也是實現“走出去”、進行國際化經營的有效方式。

（二）企業間合作共贏需要通過不斷創新來實現

寶潔和沃爾瑪合作關系的演變充分說明了企業之間的良好合作都是建立在長期發展的戰略之上的，僅有合作意愿是遠遠不夠的。企業間合作共贏需要不斷的創新和改革，如創新經營理念、改變傳統單打獨斗、與合作伙伴進行團隊協作、積極參與全球分工；像寶潔和沃爾瑪那樣借助計算機信息技術，加大信息共享力度，構建全球性的銷售平臺和新的營銷方式，以確保消費者的利益。特別是寶潔和沃爾瑪構建的協同式供應鏈庫存管理CPFR流程，讓雙方業務和合作關系得到了持續優化。當前，新銷售渠道和服務方式不斷涌現，如電子商務的崛起、供應鏈的多元融合、當今日益流行的網絡購物等，致使任何企業參與國際競爭都要尋找合作伙伴，調整供應鏈利益關系。中國企業在復雜的國際競爭環境中，必須改變利益觀，呀通過推動戰略合作，實行互利共贏。

（三）企業間合作共贏的目的是整體利益最大化

不斷創新、企業間合作的目的是贏。沃爾瑪和寶潔初期合作時，雙方只強調“我贏”，寶潔只是借助沃爾瑪的人氣，加速自己產品的銷售；沃爾瑪也只是從寶潔預收傭金，借助寶潔的品牌增加店鋪中的人氣，最終走向雙輸的結果。實行戰略合作后，雙方都開始考慮為對方留足利潤空間，確保合作關系的持久深化，因此他們后期建立的合作關系共贏，績效斐然，都實現了利益最大化并實現了可持續發展。這說明供應鏈企業間合作共贏的目的是參與各方都可以從合作中獲得利益最大化。包含供應商、制造商、零售商、甚至是顧客和員工在內的整體利益最大化，中國企業要參與全球供應鏈，就必須先擯棄掉“我贏你輸”、“你贏我輸”，甚至是“雙輸”的傳統博弈。企業要做大做強，首先要讓合作伙伴先獲得利益，讓顧客買到物美價廉的商品，讓員工樂意為公司發展出謀劃策，這樣就可以形成你贏我贏、大家都贏的互利局面。只有讓你的合作伙伴、利益相關方活得更好，自己的企業才有可能活得更好?！?/p>

參考文獻：

[1] 陳春花. 危機中企業如何逆境增長[J].經濟界，2009，（4）：39-41.

[2] 沃爾瑪中國網站[EB/OL].http：//www.wal-martchina.com.

[3] 沃爾瑪中國網站[EB/OL]. http：//www.pg.com.cn.

[4] 唐業富. B2B電子商務供應鏈協同管理研究與應用[D].碩士論文.贛州：江西理工大學，2008.

[5] 楊俊鋒.沃爾瑪與寶潔的供應鏈協同管理[J]. 中外企業文化，2006，（12）：55-56.endprint