十年新飛躍，打造建設德州的金融生力軍—訪德州銀行董事長孫玉芝

范瑾

10年前的12月7日，德州銀行經銀監會批準，在全市經濟蓬勃發展進程中應運而生;10年間，德州銀行在服務全市經濟建設、助力創業生產和消費生活中，走出了一條地方商業銀行興行強業之路。而今天，德州銀行正在煥發勃勃生機中實現歷史性新飛躍。本刊近日專訪該行董事長孫玉芝，追尋德州銀行10年之變的背后動因與業內同仁分享。

《》：過去10年，德州銀行經歷了不平凡的發展歷程，這其中凝結了您和無數員工的心血與汗水。作為10年來德州銀行成長壯大的參與者和見證者，您認為德州銀行主要發生了哪些重要變化？

孫玉芝：10年來，德州銀行時刻堅守和發展自己的家園文化，不斷進行業務創新，致力于提升自身素質。在全行員工的共同努力下，德州銀行實現了很多飛躍性變化，主要表現在以下幾個方面。

對銀行發展的定位更加科學合理。成立之初，德州銀行受到了規模情節和盈利崇拜的牽絆，如今經歷10年發展，我們已經開始進行風險為本、質量第一的審思;10年前，我們的目標是大干快上、爭做社會化公眾持股銀行，而今天我們開始向特色差異、打造精品社區銀行的道路回歸。從重速度與結果，到抓質量和過程，德州銀行10年的發展不僅是物質創造，還有思想革新。如今，我們在二次創業的征程上，更是把做適合自身、滿足需要、持續健康的“良好銀行”作為目標，并堅持目標直到達成。

銀行的發展條件今非昔比。德州銀行如今有了自己獨立的新辦公大樓以及CBUS系統的強大支撐，同時社科院中小銀行研究基地建成運行，行業智庫、同業間的交流借鑒與學習碰撞更加活躍，“大胸襟、創大業、大發展”。我們用了10年時間，與47余家同業牽手互鑒，向29家行業智庫、專業翹楚借智借力，今天的德州銀行因開放交融而日益煥發光彩。

經營環境進一步好轉。10年前，我們距離外部形勢很遠，包括經濟政策、同業動向、客戶需求等等，導致德州銀行業務缺乏敏感度，所謂服務往往只是單方面的供給或輸出;10年后，我們順應形勢，解讀運用政策，緊緊跟蹤同業經營創新動向，緊密呼應客戶需求。發展環境的變化實際上就是德州銀行治行理念的變化，融入、競合、共贏等已成為我行致力永續健康發展的必選項和基本功。

管理模式趨向精細。10年前，我們經營管理簡單粗放，同質化色彩明顯，大銀行跟進型模式突出;10年后，德州銀行遵循監管導向，深刻分析自身，理性研判形勢，我們在轉型、治理、管理和創新四個維度，均明確了戰略趨向，立足地方、做出特色、差異錯位、持續健康，成為調動、配置和管理經營資源的基本導向，精細化也已成為我行管理模式的基本內涵。

事業空間加快拓展。10年來，從城區網點的到位，到縣域支行的籌建運營;從異地分行的設立，到“兩小”治行的服務探索;從業務條線管理，到事業部制改革。我行不斷深化產品線和服務的廣度與深度，實現了從固守城區到耕耘縣域、再到異地拓展的“二級跳”，從基礎產品到系列服務再到個性化金融服務方案的快升級。

自身實力和社會形象明顯提升。作為親周期、本土化的銀行，德州銀行緊跟地方經濟趕超跨越的步伐，實現了業績快增倍增連增。從成立之初區區44億元資產，凈資產微乎其微，到現在資產340億元，凈資產接近30億元。10年間，德州銀行相當于為國家和社會創建了8個新商行。同時，德州銀行財源貢獻累計超過20億元，特別是自2010年以來，伴隨著規模快速增長、盈利能力增強，德州銀行連續四年躋身全市納稅骨干企業行列，納稅額連續多年保持銀行業第一。不僅如此，我們還主動將服務向民生領域延伸，已經成為代理服務項目多、距離居民生活近、服務效率高的銀行，“德州人自己的銀行”形象深入人心。

團隊素質大幅提升。德州銀行10年的歷程，也是團隊素質穩步提高的過程。成立之初，我行員工中“門外漢”和“半路出家”者居多，大專及以上學歷占比甚至不足5%，而如今我們擁有名牌名校研究生30余名，本科及以上學歷占比躍升至50%，支持事業持續健康發展的人才隊伍日益壯大。10年來，我行建立了全覆蓋、差異化、多渠道的員工培訓機制，鼓勵員工成長、成才，提升員工素質。

《》：剛剛您在介紹德州銀行發展變化中提及了銀行獨具特色的家園文化和多樣化的業務創新，能否著重談一下德州銀行在這兩個方面的主要做法？

孫玉芝：文化是德州銀行的靈魂，10年來，我們一直致力于提升員工的歸屬感和凝聚力，加強德州銀行的家園文化建設。我們把關心員工身心、關注員工訴求、關懷員工成長作為治行之基和興行之要，并將此作為小銀行和地方銀行的行業比較優勢。在此基礎上，我行大力推行員工職業生涯規劃，強化專業技術序列管理，促進管理骨干梯隊建設和差異化、全覆蓋、立體式培訓機制建設等等，力促員工與德州銀行同成長、共進步。2005年行報創刊，2006年初內網“員工天地”開辟，2012年初《家園文化》雜志創辦，重點面向基層一線，展現創業風采、反映成長心聲、彰顯個性魅力，將“員工是最大資本”理念不斷具體化。同時，我們將2012年確定為“家園文化”建設年，以合規為第一責任，以誠信為基本要求，緊密結合審慎經營工作，逐季舉行家園文化表彰總結大會，在員工中營造正氣清風，引導全行干部職工投入到“活力家園、青春商行”的建設中來。

業務的改革創新始終是德州銀行堅持的事業之魂。我們首開城商行同業參股先河，引進戰投借智借力發展，車輛改革、委派會計主辦的實施，星級柜員制、客戶經理等級制、全員經理制、專業技術序列管理，在全國同業中率先推進組織架構改革和事業部制探索，“走出去”戰略的實質性突破，“兩小”支行全新服務模式的試驗等。我們通過10年間的17項改革舉措，著力打通德州銀行的“任督二脈”，促使體制機制活力不斷迸發。同時，德州銀行在業務中致力于提高金融服務的可獲得性，最大限度減費讓利。

成立之初，我們主動請纓擔當全市服務創業和下崗職工就業創業貼息貸;適應形勢，自購認證設備，承擔市直離退休人員工資代發;與大醫院合作，建設醫卡通系統，申建自助銀廳，配置自助設備，便利醫患。推出多項免費服務、具有自動理財功能、頗受市場和客戶擁躉的長河借記卡，成為外出打工、出外求學、家居生活、生產消費的首選用卡，惠及78萬客戶。為破解小微及個體工商業客戶融資難題，自2012年起，我們建立了小微金融服務部，打破抵押物崇拜的現象，通過交叉驗證、非足值擔保融資方案，有效滿足了近1500戶小微企業和個體工商戶資金需求，單筆貸款均額不到10萬元，最快辦貸時間只需2天。在服務收費方面，我們公示公開、陽光收費、優質優價，收費項目遠遠少于同業，僅2012年以來，取消或減免收費項目即達66項。

《》：正如您所說，德州銀行10年來取得了令人稱贊的一系列變化，這些突破離不開德州市當地經濟的深厚土壤和德州銀行有效的公司治理模式，以及勇于改革創新的進取精神。您能否具體介紹一下10年來德州銀行發展變化的驅動力和重要支撐？

孫玉芝：德州銀行的發展是全市人民和全行職工共同努力的成果。作為中國銀監會成立后首家獲準成立的城市商業銀行，德州銀行不僅為自己的事業征程打開了門戶，更為包括山東省內多家地市的全國33家城商行的誕生提供了路徑遵循。10年來，德州銀行傳承事業發軔時的探索精神，根植德州市經濟和社會發展的深厚土壤，不斷地革故鼎新，增大勵志圖強的改革意志，時刻固守組建城商行、事必克功的堅定信念，圍繞“發展”這一中心，服務全市企業和經濟的發展大局，在全力支持全市經濟發展中不斷彰顯自身價值，推動德州銀行與德州市經濟同步向前發展。10年來，全市經濟發展的中心在哪里，德州銀行的服務就跟進到哪里。

德州市經濟社會的巨大發展為德州銀行的壯大提供了重要支撐。從2008年開始，德州銀行充分用足用好監管政策，著力提速縣域支行建成營運。預計截至2014年年底，我們將有24家支行活躍在縣域及鄉鎮。10年間，在全市重點建設項目的主戰場，民營經濟發展的第一線，以及惠民服務的主陣地，德州銀行人圍著中心轉，帶著真情干，累計信貸投放1700億元用于全市重點項目、骨干企業;1000億元扶持了近2000家中小微企業發展，140億元助推近千名個人創業。在惠民服務領域，我們成為全市代收代付服務項目最多、距離百姓生活最近的銀行，被居民群眾親切稱為“德州人自己的銀行”。如今，手機銀行、網上銀行、微信銀行、電話銀行、電視銀行、社區支行、小微支行等交叉融合，方便現代、快捷高效，在嚴遵“三鐵”要求、“三性”原則和行業規范的前提下，德州銀行在全市傳遞暖意，得到了更多的發展空間。

有效的公司治理和管理機制為德州銀行的快速發展提供了根基。一是公司治理的優化。我們在10年發展中探索出“董事會點火、經營層添柴、監事會給風”的有效提升“兩會一層”治理效率的途徑。即董事會明確重點工作規劃目標;經營層統籌落實和執行;監事會則從優化內控環境、強化監督評價方面盡責跟進。還有每周“三長（董事長、監事長和行長）”碰頭會和工作日班子成員的“早餐會”，通過這些聯絡各層彼此感情，對運營中的重要工作及時溝通、有效調度和推進。二是管理的條線化。德州銀行逐步實行精細化管理、告別粗放的管理方式，建立以客戶為中心，以需求為導向，前中后臺適度分離、有效制衡、高效銜接的運行機制。當前，職責界定、崗位要求等基礎工作已經就緒并開始運轉，包括績效評估等在內的科學管理工具和手段正在加快推出。三是崗位的專業化。因事設崗，以崗選人，把最專業的人放在最適合的專業崗位上，這也是我行10年來管理和改革的重大成績。基于這一理念，僅近三年來，即有70余名優秀大學生新行員被安排在需要的管理崗位。崗位的專業化提升了我行的競爭力，增強了生命力。

勇于改革創新是德州銀行實現飛躍式發展的助推器。改革大潮造就了德州銀行的快速健康發展。不管是經濟上行期的提速趕超，還是經濟調整期的穩中求進;無論是發展活力的激發張揚，還是競爭能力的鼓舞增強，改革已經成為德州銀行事業10年的主題詞和鮮明底色。我行在改革的同時，積極推進創新實踐，增強創新驅動。展閱德州銀行10年發展史，我們不斷吸納先進、順應需求、改進產品，不斷辯證否定自我、提升服務水平，取得了近40余項創新成效。2011年10月13日起，德州銀行開始探索管轄中心模式，并嘗試城區客服中心模式，啟動了對組織架構的改革。2013年初，遵循流程銀行的建設理念，我行圍繞轉型的需求完成了組織架構改革，實現了業務條線化管理運作。立足當前，面向未來，我行將不斷增強機構的承載力、執行力和創造力，適應形勢變化，形成專業事業部、特色網點、綜合化分支行多種形態并存、互補融合的機構格局，不斷優化提升組織機構的運轉質效。

《》：德州銀行發展的這10年來，社會經濟形勢和自身情況都處于不斷變化中，如何在發展變化中防范和把握風險，推動德州銀行的穩定發展？

孫玉芝：成立之初，德州銀行沒有像其他城商行組建那樣，拋包袱、揀資產、提條件，而是將所有并入社一并納入。因為我們首先考慮的是穩定，還有員工的未來，如果撇開實質已破產的城市信用社，可能會實現輕裝上陣，快速發展，但員工怎么辦？他們的家庭怎么辦？我們的原則就是不讓任何一家社、一個員工掉隊。但由此帶來的是接近8%的不良貸款率。這些不良資產是包袱，更是責任，在市委市政府的關心幫助下，我們德州銀行人用了整整7年以自己的卓絕努力甩掉了包袱。不僅如此，在經濟下行周期，德州銀行更把責任系掛心頭、擔上肩頭，對暫時困難的企業沒有抽過一回貸，相反，降息扶持，續貸幫扶;對突遇困難、急需資金的企業沒有拒過一次貸，相反，及時跟進，提速辦貸。作為政府的放心銀行、企業的貼心銀行，10年間，德州銀行針對暫時困難企業的減息支持，導致減收近3000萬元;幫扶大型骨干企業渡危難、保運行，及時投入資金10億多元。

10年來，德州銀行的業務規模和業績實現了快增連增和倍增，并且在資本補充、資本引領等資本管理方面探索求進，成功甩掉了制約銀行快速健康發展的歷史包袱。我們緊緊扭住信貸資產質量這個“牛鼻子”，實施全面風險管理這個“突破口”，強化創新驅動這個“原動力”，強化發展轉型執行力這個“總閥門”，自身發展實力不斷增強。一是豐富的產品線。10年來，我們基本建成了能夠有效滿足客戶多元化需求、涵蓋銀行業務門類、本外幣一體化的產品體系。同時，產品創新動力不斷增強，針對客戶需求變化，產品適應性和革新主動性顯著提高，特別是針對小微客戶、個人客戶產品設計的內生動力得到不斷增強。二是廣泛的客戶群。1.8萬機構客戶、近70萬個人客戶，是我行寶貴的資源和財富。伴隨著定位的明確，服務的升級與完善，渠道的豐富多元，以及產品線廣度和深度的不斷加強，我行客戶群體得到了鞏固壯大。三是穩固的支撐力。地方銀行的本土化優勢、小型法人銀行的經營機制優勢，監管方面對城商行發展路徑的清晰指引，以及我們對自身定位、目標市場、戰略業務與服務模式的探索與總結等，都為我行順應經濟周期變化、防范化解風險、保持定力、謀優圖強提供了穩固支撐。

《》：自成立10年來，德州銀行始終堅守信念，著力改革創新，不斷提升服務水平和質量，取得了飛躍式發展，展望未來，您對德州銀行的發展方向有什么期待和規劃？

孫玉芝：在不久前舉行的行慶座談會上，我用“珍惜”一詞來表達千余名德州銀行人對事業生日的共同情感。在征集行慶祝福語的留言板上，“創造更多的想不到、夢想與希望、續寫輝煌、打贏‘二次創業之戰”等等，成為出現頻率最多的詞句。展閱10年創業史，德州銀行最大的依托是地方經濟，最強的支撐是改革創新，最寶貴的財富是優秀的員工團隊，最好的總結是銳意進取，最閃光的亮點是家園文化所塑造的深厚事業感情。我們既要規規矩矩辦銀行、珍視客戶信賴，更要堅持永不滿足的精神，緊跟市場需求。10年來，德州銀行凝聚了有志之士的創業之夢，獲得了近百名專業人才加盟，兩千名應屆優秀大學生爭相報考。同時，德州銀行也是一片沃土，實現員工的成才與圓夢之志。

展望未來發展，金融改革政策深入推進，銀行業態深刻變化，存款保險制度和利率市場化呼之欲出，銀行業競爭形勢不斷變化，德州銀行亟需實現發展轉型、健康可持續運營。不貪大求洋，堅定走好適合自己的發展道路，不掉隊、不迷失、不猶豫，那么德州銀行未來的輝煌可期。我本人和德州銀行管理團隊都對此充滿信心。同時，差異化才能做精專。在德州銀行統一治理框架下，異地分行是差異發展、做大規模、做亮品牌的先行軍，我們的第一家跨區域銀行——煙臺分行不日即掛牌營業，我把它比喻為德州銀行派往發達地區的第一位鋼琴手，希望借此彈奏出一篇新的樂章;德州本地機構則重點在精耕細作上下功夫，通過多元化、規模化和精細化經營策略，強化創新驅動，打造服務品牌，打好產品業務先手牌。另外，按照流程銀行建設理念，我們專業事業部要與區域綜合化經營機構雙輪驅動，在服務深度和廣度上實現同步強化，持續鞏固增強支持全市經濟社會發展的金融生力軍作用。

第一個黃金10年即將結束，第二個輝煌10年已經起步。立足行情，結合市情，遵循監管導向，在行慶10周年到來前夕，我行啟動了“二次創業”活動，遵循戰略引領科學、市場定位準確、職責流程清晰、內部管理細致、發展基礎穩固的公司治理有效標準，爭取利用三年左右的時間，致力于文化鮮明、服務優良、客戶信賴、股東滿意、發展可持續的良好銀行建設。根據規劃，2017年年末全行資產將超千億元。“二次創業”的路徑規劃清晰、措施保障有力、組織基礎堅實。我們不僅做質效雙優的良好銀行，還要做恪守責任的企業公民;不僅當改革發展的先鋒隊，更要做持續健康發展的生力軍。我們更加珍惜條件資源，更加關注制約可能，更加致力科學理性。

在這承轉啟合的時刻，把握八個關鍵詞的要義至關重要：“治理”、“管理”、“轉型”、“創新”。治理旨在形成最適合自己的公司架構，管理應導向全面風險管理;轉型則是致力于特色精品銀行;創新更聚焦社區及小微金融服務。

德州銀行第二個10年的輝煌藍圖已經提前開篇，我相信，圍繞發展轉型和持續健康發展，外延擴展、內涵增強“一體兩翼”戰略穩步實施，“二次創業”一定會精彩起步，10年后的德州銀行將更加燦爛！