組織惰性視角下組織變革對企業持續成長影響研究

摘 要：動態環境下企業如何通過組織變革實現持續成長是近年來組織和戰略管理領域研究的熱門議題，但尚無從組織惰性視角探討二者關系的研究成果。在現有文獻基礎上，本文初步構建組織惰性視角下組織戰略、結構和文化變革與企業持續成長關系的理論框架，然后通過柯達公司的縱向案例分析予以驗證。研究發現，組織模式具有惰性特征，企業為適應環境變化而進行的組織戰略、結構和文化變革盡管有助于打破原有組織模式的惰性，但如果不能構建相互匹配的新模式，那么將不利于企業的持續成長；企業持續成長的有效性取決于組織變革后的戰略、結構和文化之間及其與環境的匹配程度。

關鍵詞：組織惰性；組織變革；持續成長；柯達公司

中圖分類號：F2707 文獻標識碼：A

文章編號：1000176X（2014）11012007

一、問題的提出

持續成長是企業的永恒主題，但企業“有成長無持續”的難題始終困擾著研究者和實踐者。面對日益加劇的環境變化，組織變革對企業持續成長的影響機理引起廣泛關注。然而，大量的實證研究發現許多關鍵的組織變革（如戰略變革、結構變革和文化變革等）卻是無效的或者沒有達到預期的效果；在實踐中不同企業的組織變革也產生了截然不同的結果，IBM、英特爾和蘋果公司通過組織變革取得成功，而寶麗來公司和柯達公司卻走向衰敗。顯然，現有研究在解釋組織變革與企業持續成長的關系機理時，有些重要的因素可能被忽略了。

組織惰性是組織模式不易改變的特性，其強度會隨著組織的年齡、規模和復雜性不斷增加。組織作為由組織戰略、結構和文化等多因素構成的復雜系統，是偏好慣例和靜態結構的惰性實體，變革組織模式的行動可能會使組織變得不穩定，進而可能導致組織衰敗。這是因為一種變革或調整可能會牽連到其他多方面，當多種變革或調整同時發生時組織整體可能面臨危險甚至瓦解。由此可見，組織惰性是導致組織變革對企業持續成長影響的結果具有不確定性的重要因素。

二、文獻回顧與理論框架

1組織惰性及其與環境的關系

組織惰性（organizational inertia）的內涵非常豐富，Hannan和Freeman最早提出結構惰性的概念，用以表示組織結構的正規化和制度化等不易改變的特征[1]。與之相似的概念還有認知惰性、戰略惰性、核心剛性、知識剛性和行為惰性等。Schwarz指出雖然對組織惰性的解釋不盡相同，但無非是以不同的方式將它描述成一種停滯的形式、一種類型的阻力以及一種取得組織效益的手段[2]。本文認為組織惰性是組織的戰略、結構和文化等高度耦合所形成的組織模式不易改變的特性[3]。許小東認為組織惰性行為表現在組織結構與組織文化兩個層面，前者源自組織內在的結構系統和操作流程，后者根植于組織長期形成的群體非正式規范、價值觀念及群體意識等之中[4]。趙楊等則將組織惰性歸結為組織結構惰性和戰略惰性，認為結構惰性根植于組織的內在結構系統和流程之中，是組織在結構、政策和管理理念中的惰性；戰略惰性指組織的競爭惰性，即企業在改變其競爭態勢中所表現出來的活動的層次[5]。劉海建等認為競爭能力惰性包括管理者的認知惰性、組織結構惰性和組織文化惰性[6]。Huang等認為組織惰性包括洞察惰性、行動惰性和心理惰性三個方面[7]。本文認為組織惰性由戰略惰性、結構惰性和文化惰性構成。其中，戰略惰性指戰略認知的路徑依賴；結構惰性指固有的正式組織結構系統、操作流程和工作行為方式等方面的剛性；文化惰性指價值觀念、群體非正式規范、群體意識和思維方式等方面的固化。

組織生態學者認為擁有可靠的完成重復任務能力的組織在適應環境的過程中更容易生存下來，而為了具備這種能力，組織變得越來越復雜化和正規化并具有維持現狀的惰性特征。然而，在環境發生變化時組織惰性反而會使其缺乏靈活性和適應性，從而影響其長遠發展。這是因為組織惰性的存在，組織行為會受到規則和習慣性行為的約束而變得固化，跟不上環境的變化；會使組織在面對外部環境變化時變得反應遲鈍。組織在適應環境的過程中形成的復雜的、相互依賴的關系網絡使其不能及時對外部環境變化做出反應。此外，也有學者強調組織惰性會阻礙企業必要的變革和對環境的及時響應，使得企業在面臨外部環境的顯著變化時無法制定內部戰略以及實施結構變革。由此，相對穩定的環境下組織惰性是組織效率的來源；當外部環境變化時組織惰性將嚴重阻礙組織的創新和變革。

2組織惰性與組織變革

組織惰性使得組織變革困難重重，是對變革的一種持久的阻力，即使企業意識到外部環境的變化，也常常不能有效地做出回應。究其原因，相對于變革而言組織更喜歡穩定性，組織很少自發地做出實質性的適應性變革，而是依賴自然選擇和適應；在制度化和正規化的基礎上形成的組織慣例為組織提供了應對未來變化的可預測性和合適的重復性結構，組織傾向于保留惰性而不愿變革；因為行動惰性的存在，企業往往依賴之前成功的運行模式，使其戰略框架、組織流程、現有資源以及組織文化等變得僵化，阻礙組織的變革。組織往往會遵循既有的戰略運作模式和組織慣例以保持可靠性、有序性和穩定性，所以盡管有多種因素驅動組織變革，但組織本身仍會表現出惰性特征；組織惰性會阻礙企業對動態環境的適應性，具體表現為管理者的戰略思維惰性以及企業中現有認知風格、組織流程及關系阻礙戰略創新進而形成戰略盲點。

近年來的研究還發現，組織惰性與組織變革關系的觀點是混亂和矛盾的，惰性和變革同時存在是組織變革的正常特性，因為導致變革的因素也完全可以限制變革[8]。當組織監控其環境時會同時限制和鼓勵變革，縱使是在同一個部門和機構中，組織在變革其結構的同時也在強化它。正是二者之間的交互關系，才導致組織變革結果的不確定性。Feldman和Pentland認為當組織成員鞏固和重構組織結構時，組織慣例同時是變革和穩定性的來源，基于現有慣例的新實踐和行為模式的變異、選擇和保留是一個持續的過程，慣例會產生多種結果，從當前的穩定性到相當大的變革[8]。正是由于惰性深植于變革之中，才導致許多重要的變革無效或者沒有收到預期效果。

3組織變革與企業持續成長

現有關于組織變革與企業持續成長關系的研究所得出的結論并不一致。部分研究認為組織變革能夠促進企業持續成長，如Worch和Kabinga通過對Eskom公司和南非電力供應商的多案例研究發現，基于對組織關鍵屬性的重大變革的戰略更新對企業能力的提升有著重要的影響，并通過商業模式、技術、組織結構、客戶群和產品市場戰略等不同方面的有效變革，促進企業生存和長遠發展[9]；McKeown和Philip認為企業通過對業務流程進行再造、組織學習以及使用全面質量管理和信息技術，不斷地實現自身業務的轉型和升級，能夠促進其可持續的發展[10]；Suarez和Oliva認為在環境變化的壓力下企業會自覺地通過組織結構重組、業務類型和范圍調整以及組織文化的更新以實現持續成長[11]。李燁等通過對格蘭仕集團的案例研究發現，企業可以通過戰略創新推動業務轉型，以保持與變動的環境間的動態平衡[12]；毛蘊詩認為企業應該以“戰略—結構—過程”為思路進行公司重構實現企業的持續成長，具體措施包括企業戰略調整、組織結構重組以及業務、財務等方面的調整與重構，達到從整體到局部的全面變革[13]。然而，也有學者指出組織變革的負面作用，組織模式作為組織戰略、結構和文化等因素的交互作用而形成的復雜系統，只有相互適應才能穩定發揮作用，而變革行動可能會使組織產生劇烈的震動而變得不穩定進而導致變革失敗；Gurkov和Settles認為，由于受到組織惰性的影響，當組織試圖走出一條新的路徑時，新戰略就會面臨著與當前組織設計的許多不匹配，而這將嚴重危害企業的生存，他們強調當前的組織設計參數應該與企業當前的預期戰略定位之間保持動態的匹配[14]。

4理論框架

通過以上文獻分析可以初步認為，環境（主要指技術環境和市場環境）發生重大變化時，原有組織模式的惰性特征將阻礙企業持續成長，此時組織變革顯得十分必要。

然而，組織作為一個偏好慣例和靜態結構的惰性實體，組織變革能否最終促進企業的持續成長，還取決于變革后組織新的戰略、

圖1 組織變革和企業持續成長關系機理理論框架

資料來源：作者整理。

結構和文化的匹配程度；而且，受環境動態變化的影響，在持續的組織變革過程中，只有實現組織戰略、

結構和文化之間及其與所處環境的動態匹配，企業的持續成長才能獲得基本的保證。基于此，本文基于組織惰性視角，探索性地構建了動態環境下組織的戰略、結構和文化變革對企業持續成長的影響機理研究的理論框架（如圖1所示）。

三、研究方法

1方法選取

案例研究作為聚焦于理解某種單一情境下的動態過程的研究策略，能夠有效解釋各種因素之間存在的復雜聯系和驗證探索性的理論。本文所研究的組織惰性、組織變革和持續成長等概念間存在復雜聯系，涉及因素多且難以量化，適宜采用案例方法；企業持續成長機理的研究需較長時期的考察，而縱向單案例研究能夠清晰揭示某一過程的各個方面，有利于充分了解案例背景以保證案例研究的深度。

2案例選取

本文選取伊士曼-柯達公司為研究對象，遵循的是案例選取的理論抽樣原則：柯達公司在其一百三十余年的發展歷程中經歷了多次組織變革，但只有少數幾次變革達到預期目標，因而清晰地展現企業經營過程中的環境變化、組織惰性、組織變革和企業持續成長等各因素的有機聯系，能夠滿足理論抽樣與構建的要求，保證研究的內部效度；柯達公司發展歷程中的各種成功和失敗也可能存在于其他企業，具有普遍性，有很好的外部效度；作者長期跟蹤該公司的發展動態，已經掌握大量的數據，而且關于柯達公司的歷史數據和文獻研究等較多，尤其是近兩年關于柯達公司的數據特別豐富，信息便于獲取。

3數據收集

受研究對象的地域和現存狀態（已申請破產保護）的限制，本案例資料來源主要以二手數據為主。為保證信度與效度，通過多人、多種途徑和來源獲取信息。首先，通過長期跟蹤和廣泛查閱有關柯達公司的各種公開資料，并閱讀大量與柯達公司有關的書籍和專著等，獲得了豐富的文獻資料。其次，通過公司網站、新聞報道、內部刊物、公司年報、產品介紹和高管的訪談記錄等收集柯達公司的檔案記錄。最后，通過閱讀行業相關刊物、查閱行業協會網站了解行業信息，并對不同來源的資料反復對比印證，以確保準確性。

4數據分析

首先，采用時間序列法將收集到的資料按照“環境變化”、“組織惰性”、“組織變革”和“成長狀態”等關鍵條目歸類，形成一系列的證據鏈，保證數據信息的準確性和全面性，提高研究的信度。其次，遵循模式匹配的邏輯，將建立在實證基礎上的模式與建立在預測基礎上的模式相匹配，增強研究結論的內在效度。最后，將所收集到的資料整理建立成案例資料數據庫，進行翔實的數據分析，并建立各個條目的相互關聯，探尋其內在邏輯和成長機制。

四、案例分析

柯達公司（Eastman Kodak Company）于1880年在美國創立，主要從事傳統和數碼影像產品、服務和解決方案的開發、生產和銷售，曾是全球最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域處于世界領先地位。柯達公司創立之初主要利用其商用照相干版技術專利生產照相干版，并以此為核心產品實現了早期的快速成長。但隨著膠片技術的發展，柯達公司很快開始了從干版業務向膠片業務的轉變，本文即以此為組織變革的起點進行案例分析。

1膠片模式形成：1889—1945年

（1）技術環境變化：1886年伊士曼研制成膠片，1888年柯達公司的研發團隊配制出使膠片可以用卷軸卷起來銷售（即膠卷）的片基，標志作為公司核心產品的照相干版已經走到末路。

（2）組織惰性表現：由于公司成立時間不長，組織惰性相對較弱。在戰略方面，許多員工認為照相干版利潤豐厚且銷售良好無需立刻停產，同時對膠片業務是否會成功存在疑慮；但公司創始人伊士曼對環境變化有著清醒的認知，能夠洞察到膠片技術是攝影業的未來，并已做出向膠片業務轉型決定。結構惰性相對較強，因經過近十年干版模式的塑造，員工已經習慣于干版生產的流程而不愿改變。在文化方面，在伊士曼創新精神影響下的組織文化處于創立階段，尚未形成惰性。

（3）組織變革措施：在戰略方面，以膠片業務為核心實施相關多元化和國際化戰略。1896年柯達公司首次推出專為拍攝X光而設計的相紙，進入X光商業攝影領域；隨著電影攝像機的發明，柯達進入電影膠片領域；創辦專門生產膠片片基甲醇的田納西伊士曼公司；“一戰”后，柯達開始服務于好萊塢的專業電影制作，隨后研發出電影攝像機和投影儀并進入業余電影業。20世紀30年代，柯達的研發范圍已經涵蓋照相機、膠片片基、乳劑、鏡頭和化學藥劑等廣泛領域。柯達公司還實施國際化戰略，1889年在英國倫敦成立伊士曼攝影材料有限公司；隨后相繼在巴黎和柏林成立柯達法國分公司和德國分公司。20世紀初柯達的銷售網點已經涵蓋美洲、歐洲、大洋洲、非洲和亞洲。在結構方面，與多元化和國際化戰略相適應，柯達公司的組織結構實現了由直線職能制向事業部制演變。柯達公司于1913年設立的研發機構是美國最早的商業研究實驗室之一，之后又設立多個研究機構、實驗室和專門的業務部門。在文化方面，柯達公司正式確立“尊重個人、剛直不阿、相互信任、信譽至上、自強不息和論績嘉獎”六大價值觀作為公司的核心文化。

（4）組織變革效果：公司由照相干版業務為核心向膠片業務為核心的轉變是一次根本性的組織轉型，但由于公司成立時間較短，組織惰性相對較弱，通過一系列組織變革，柯達公司最終形成了“膠片模式”：即以膠片產品為核心業務所制定相關多元化和國際化戰略、與戰略相適應的事業部制組織設計和以六大價值觀為核心的組織文化相匹配的模式。膠片模式適應了當時攝影技術由專業領域向大眾領域轉變的外部環境，柯達公司也因此實現持續成長。1930年，柯達公司已獲得世界攝影器材市場75%的份額和90%的利潤。

2膠片模式的復制與擴散：1945—1975年

（1）市場環境變化：“二戰”結束后，攝影行業以膠片技術為主導的技術環境并未發生變化，但全球攝影市場需求急劇膨脹，對柯達公司的發展極為有利；同時，柯達公司在戰爭期間因生產戰爭用品而獲得的知名度和美譽度為其產品擴張提供了幫助。

（2）組織惰性表現：因“二戰”后環境朝向有利于柯達公司的方向發展，盡管柯達公司戰前所形成的“膠片模式”已呈現出明顯的惰性特征，但仍能為公司帶來高績效。

（3）組織變革措施：該階段的組織變革措施主要是對“膠片模式”的完善和自我強化。在戰略方面，柯達公司繼續擴大產品領域、市場領域和，1957年推出自動布勞尼相機；1958年研發出第一臺全自動投影儀和第一部單鏡頭反光相機；20世紀60年代推出瞬時自動相機并生產用于航空拍攝的器材。柯達公司還拓展了業務領域。20世紀50年代先后成立田納西伊士曼公司、德克薩斯伊士曼公司和卡羅萊納伊斯曼公司，分別從事聚酯紡織纖維產品、石油和汽油中合成化學產品和有機化學產品的生產和銷售；1963年進入醫療影像和圖文影像行業，隨后又進入電視行業。在結構方面，柯達公司不斷增加業務部門和完善各種規章制度，組織結構的復雜化、正式化程度越來越高。在文化方面，以六大價值觀為核心的組織文化進一步強化，官僚作風開始滋生，公司越來越強調效率和服從。

（4）組織變革效果：因該時期的組織變革實質上是對膠片模式的發展和完善，因而變革后的戰略、結構和文化高度匹配，并且與外部環境高度匹配，柯達公司實現了持續成長。統計數據顯示，20世紀60年代中期，柯達擁有員工超過10萬人，世界總銷售額首次突破40億美元；到60年代末，柯達全球員工數達到1356萬人，年收入近百億美元。

3膠片模式的拓展：1970—1993年

（1）市場環境變化：20世紀70年代后攝影行業競爭格局發生巨大變化，柯達公司遭到以富士公司為代表的日本企業的挑戰，海外市場份額縮減，美國本土市場也不斷被蠶食。柯達公司開始面臨前所未有的競爭壓力。

（2）組織惰性表現：在戰略方面，長期的成功使柯達公司管理層錯誤地認為其在影像業的壟斷地位牢不可破，所以始終沒有正視富士等競爭對手。如富士公司1976年推出的400度彩色膠卷的感光速度明顯快于柯達的同類產品，富士相紙的價格比柯達便宜20%以上，但柯達公司管理層對此沒有采取任何應對措施，以致市場份額不斷流失。在結構方面，柯達公司依然延續高度集權的官僚體制，等級森嚴、部門間缺乏橫向協調、信息傳遞和決策效率低下。最突出的是20世紀80年代的維特摩爾時期，管理層極少與基層溝通，幾乎不離開辦公室，事先規定好總裁去的地方和說話內容，甚至其所到之處的走廊和樓梯等都需要重新裝修。在文化方面，柯達公司的六大價值觀逐漸教條化和流于形式，同時滋生了驕傲自大和盲目排外的不良文化傾向，這種不良傾向幾乎成為柯達公司該時期甚至整個發展歷程的“頑疾”。

（3）組織變革措施：在戰略方面，為尋找新的盈利增長點，柯達公司采取了后來被證明是不恰當的非相關多元化發展戰略。1983年成立圖像和信息管理部門以開發新的影像技術；收購IBM的復印機業務和生產軟盤存儲介質的MaSSMemory公司。1988年收購美國斯泰林制藥公司，進軍制藥業；收購Clinical Diagnostics的血液分析儀技術以及其他開發生命科學的研究所和公司，將投資領域拓展到生命科學領域。在結構方面，隨著不斷收購與兼并以及投資領域的繼續擴大，柯達增設了相應的組織機構、研發機構和分公司。

（4）組織變革效果：柯達公司該階段組織變革，實際上是將“二戰”后已經強化了的“膠片模式”在非相關領域的復制和擴散。然而，在非相關多元化戰略的背后，柯達公司官僚式的組織結構和流程，固化了的六大價值觀和后來形成的盲目自大和嚴重排外等不良文化并未得到改善。柯達公司沒有建立起與新業務相匹配的組織結構和文化，致使其新業務沒有帶來額外的收益，原有核心業務在某些重要領域的領先優勢也受到影響。這一時期，柯達公司的影印機業務給公司帶來巨額損失；鋰電池業務計劃也沒有帶來實質性的收益；對斯泰林制藥公司的收購和之后的管理使柯達公司有史以來第一次背上巨額債務，財務陷入巨額虧損。

4膠片與數碼模式共存：1993—2002年

（1）技術環境變化：20世紀90年代開始數碼技術對膠片產業的影響日益明顯，全球膠片消費市場以每年10%的速度縮減。1990年柯達公司每股股價僅有217美元，1991年每股純收入甚至只有5 美分，而負債總額卻已達到63億美元。

（2）組織惰性表現：在戰略方面，盡管柯達公司早在1976年就研制出第一部數碼相機，1987年推出世界上第一臺1 000萬像素的商用數碼相機，而且1981年做過的一項內部調研就預計到數碼攝影技術有可能在10年內取代膠片業務，但面對當時膠片業務的豐厚利潤和數碼相機的微薄利潤，柯達管理層始終認為以膠片為核心的模式不應該改變。1981—1991年的10年中，柯達公司的業務結構幾乎沒有發生任何變化。在結構方面，長期的穩定形成的龐大官僚機構仍然緩慢運行；“員工很看重等級和權威，它的等級傾向是如此的強烈，以至于每個人都需要根據他的上級來決定自己做什么”；員工依循固有的慣例和程式從事工作，強調做任何事情都要根據公司的規則。在文化方面，傳統組織文化熏陶下員工始終抱有“柯達就意味著膠片”的堅定信念，“二戰”后形成的驕傲自滿和盲目排外文化傾向仍然存在，管理層和員工厭惡和抵制變革。

（3）組織變革措施：盡管CEO費舍爾已認識到數碼化的變革方向，但由于強大組織惰性的存在，他采取的是折中的組織變革策略：即同時推進傳統的膠片沖印業務和新的數字成像業務。在歐美市場上通過合作和戰略聯盟等引進核心技術和知識大力發展數碼產品，如與摩托羅拉公司達成聯合研發生產更小、更輕和電池壽命更長的數字照相機（1997年）、與美國在線公司AOL合作推出在線照片發送服務（1998年）以及與英特爾公司合作共同開發數字成像產品（1998年）等；柯達公司還通過輸出知識和能力獲取最大化收益，如向惠普公司和佳能公司提供數據壓縮和顏色管理軟件技術以及向奧林巴斯公司提供CCD、CMOS圖像傳感技術等。同時，柯達公司選擇中國作為傳統膠片業務的新市場。1998年與中國政府簽署了著名的“98協議”，柯達公司承諾投入12億美元開啟對中國感光業的全行業合資項目以提升中國感光業的整體水平，并且積極參與中國感光行業的結構調整以及國有企業改革。在結構方面，費舍爾根據戰略變革需要調整了組織機構；還著手改革績效評價體系，將薪酬的更大部分改為浮動制、把津貼與客戶滿意度等因素聯系起來；建立培訓機制并為員工制定個人職業發展計劃。在文化方面，費舍爾提出了“消費者滿意、員工滿意、股東滿意、供應商滿意以及公司所在社區滿意”五項滿意原則以及“維護員工的個人尊嚴、對員工絕對誠實、充分信任員工和為員工提供可持續發展的機會”四種價值觀。

（4）組織變革效果：費舍爾同時推進傳統膠片業務和新的數字成像業務的戰略變革取得暫時的成功，原因在于費舍爾對數碼業務和膠片業務分別采用了不同的結構和文化：在數碼業務領域采用合作和聯盟等網絡化的組織形式，并很好地貫徹了與之匹配的以“五項滿意原則”和“四種價值觀”為核心的組織文化；而在傳統膠片業務領域，仍然以官僚等級結構和膠片模式下的傳統組織文化為主。正是這種二元分立的戰略、結構和文化的分別匹配，使柯達公司在數字領域占有一席之地，也延續了傳統膠片業務的生命周期。1997年的市值達到310億美元的歷史新高，1999年柯達在紐約羅切斯特的數碼相機生產量是1998年的300%，數字產品的銷售和服務同比增長了46%。自“98協議”簽署后至2003年，柯達公司在中國市場占有率和經營利潤上都遙遙領先于其他競爭對手。

5數碼模式轉型：2003—2012年

（1）技術環境變化：21世紀初，網絡信息技術的迅速發展加速了數字化的進程，數碼成像技術在影像業中越來越多的應用幾乎使以銀鹽成像技術為代表的傳統影像業遭受了滅頂之災。2000年柯達公司股價從1999年最高的8038美元下跌到3531美元；2001年公司的凈利潤同比下降95%。2003年公司傳統膠片業務繼續萎縮，數碼產品利潤率也沒有達到預期。

（2）組織惰性表現：在戰略方面，長期以來柯達公司對數碼業務始終持有非常矛盾的態度，而費舍爾在20世紀90年代組織變革的短暫成功，尤其是在中國市場的成功，使管理層相信“膠片行業最后的晚宴遠沒有結束”，甚至要繼續開發歐洲市場和以中國為代表的新興國家的市場，并在中國投資10億美元開發新市場。這一時期柯達公司的大量資金仍用于傳統膠片工廠生產線和沖印讓設備的簡單重復投資。在結構方面，盡管在數碼業務部門建立了扁平化和網絡化的組織形式，但在膠片業務部門的管理者多數還是按原來的方式行事。在文化方面，雖然費舍爾時期的文化治理取得一些成效，但主要局限于數碼業務部門；而在膠片業務部門，傳統組織文化并未發生實質性變化，驕傲自滿和盲目排外等負面因素仍在發揮作用。費舍爾后來承認，他始終未能將這種數碼信念擴展到整個組織，盡管更換了很多高管，但中層管理人員和員工始終無法過渡到數字化思考的方式。

（3）組織變革措施：在戰略方面，該時期柯達公司進行了兩次數碼化戰略重組。2003年柯達公司正式公布為期四年的“全力以數碼為導向”的戰略調整計劃，力求利用數碼技術將公司業務擴展到一系列商業領域并成長為數碼影像市場的領導者。由于重組后銷售利潤和股價仍然不見明顯好轉，2007年柯達公司決定實施為期四年的第二次戰略重組，目標是把公司的業務重點從傳統的膠片業務徹底轉向數碼產品。然而，2008年柯達公司又重新定位數碼業務，決定加大消費用和商用噴墨打印機及企業工作流程軟件等核心業務的投資力度。CEO彭安東認為，如果能利用柯達公司的研發和技術優勢，噴墨打印機系列業務將為其利潤收入貢獻巨大。在結構方面，柯達公司根據數碼化戰略要求將原來的業務部門重組為商業影像、醫療影像和顯像及零部件五大數字科技部門。柯達公司還進行大規模的裁員和人事調整，2003年柯達宣布了其在全球裁員20%的計劃；引進曾在惠普公司擔任過高級管理職務的詹姆斯和技術專家Lloyd、奧林巴斯原執行董事兼影像事業分公司的副社長小島佑佳等，2005年任命彭安東接替鄧凱達擔任新的CEO。

（4）組織變革效果：該階段柯達公司的兩次數碼化組織變革未能取得成功，技術環境惡化固然是重要原因，但根本原因是柯達公司在適應新環境的組織變革過程中未能構建起基于新的戰略、結構和文化匹配的新模式。在網絡化和信息化背景下，柯達公司的數碼化戰略變革雖然值得肯定，但需要有網絡化和扁平化的新組織形式以及崇尚合作和創新的組織文化與之相適應。柯達公司簡單的部門重組和機構調整并沒有改變長期以來行動緩慢、反應遲鈍的機械式結構的僵化本質特征；膠片模式下形成的六大價值觀等優良的文化卻逐漸被遺棄，“驕傲文化”被不斷定格、強化和傳承；尤其重要的是，費舍爾時期在數碼業務部門所建立的新的結構和文化來沒來得及在柯達公司內部擴散，柯達公司便已被根本性的環境變化所摧垮。2009年柯達的銷售額下降到7606億美元；2010年由于新模式運行不良，柯達公司仍未走出低谷；2011年9月柯達公司開始借款以補充流動資金，同時其股價大幅下跌； 2012年1月，柯達公司宣布已在紐約申請破產保護。

五、結 論

本文基于組織惰性視角，構建了組織戰略、結構和文化變革對企業持續成長影響的理論框架，通過對柯達公司的縱向案例研究，系統地證實了“組織變革后的戰略、結構和文化及其與環境的動態匹配是企業持續成長的關鍵”這一核心命題，從而從理論上回答了動態復雜環境下企業持續成長的機理和路徑。本文得出以下幾點結論：

首先，組織的戰略、結構和文化之間相互匹配是組織模式穩定運行的邏輯前提。組織惰性由戰略惰性、結構惰性和文化惰性三部分構成，三者相互影響和滲透導致組織惰性極難改變。相對穩定環境下組織惰性是組織效率的來源；環境發生重大變化時組織惰性也是阻礙企業持續成長的主要因素。柯達公司發展歷程中曾經形成不同的組織模式，當環境發生根本性變化時，原有組織模式的惰性均成為持續成長的關鍵制約因素。

其次，動態環境下組織變革是打破組織惰性和促進企業持續成長的重要影響因素，組織變革能否最終促進企業持續成長，則取決于變革后新的戰略、結構和文化間的匹配程度以及基于三者匹配的組織模式與外部環境的匹配程度。柯達公司從干版模式向膠片模式的轉變、“二戰”后的組織變革和20世紀90年代的二元變革，都因形成與環境匹配的新模式而促進企業的持續成長。

最后，組織惰性對組織變革和企業持續成長的關系有重要影響。組織惰性是導致組織變革對企業持續成長影響結果存在不確定性的主要因素。在適應新環境的變革中，雖然戰略、結構或文化的單方面變革可能會打破組織惰性，但如果未能形成新的功能，而只是破壞原有組織模式的功能，那么這種組織變革將會成為加速組織衰敗的根源。柯達公司1980年代和21世紀初的組織變革以失敗告終，根源在于未能形成與環境匹配的新模式。

2管理啟示

柯達公司經歷了膠片技術的整個生命周期。柯達公司隨環境的變化構建了不同的組織模式，并且每種模式在環境適應期內都提升了組織的效率，在環境發生變化后又不同程度地成為阻礙持續成長的因素。為了應對不同時期的環境變化，柯達公司進行了包括戰略、結構和文化在內的多次組織變革，所取得的效果并不相同。本文研究發現，只有當變革后戰略、結構和文化相匹配時，企業才實現了持續成長，反之則處于停滯或衰退的狀態。該發現對動態環境下企業實現持續成長具有重要啟示作用。

（1）“成功乃失敗之母”，企業的成功模式可能變成其持續成長的障礙。組織惰性對企業持續成長的影響主要取決于環境變化的方向和強度，如果環境朝向明顯有利于組織的方向發展，那么組織惰性將隨著現有組織模式的復制和擴散而進一步得到強化；反之組織惰性將會被打破，組織將努力去尋求新的模式。

（2）動態環境下企業為實現持續成長，需進行必要的戰略、結構和（或）文化變革，但變革成功的關鍵在于變革后新的戰略、結構和文化及其與組織環境的動態匹配程度，如果組織變革只是破壞原有組織模式而未建立起適應環境的新模式，那么變革將會加速組織的衰敗。

3存在不足

盡管本研究嚴格遵循案例研究的一般程序，保證了研究的信度和效度，但是仍然存在一些不足：對環境變化程度的界定不夠清晰，有待細化；對組織惰性三個維度的劃分有待進一步的量化處理，未來研究的重點是對量表進行開發；單案例研究的局限決定了本研究結論的普適性有待進一步的檢驗，未來需要在相關量表開發基礎上通過大樣本問題調查進行定量的實證研究。

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（責任編輯：楊全山）

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