構建RBRVS的醫生績效考評體系工作研究

袁征+金玲+陳琦+王阿貞

摘要：通過建立醫生績效考評模型，構建激勵、公平且又能體現醫院技術服務價值理念的績效分配機制。以RBRVS資源相對價值為基礎，通過比較醫療服務中投入的各類資源要素、成本的高低來計算每次服務的相對值，結合服務量和服務費用總預算，計算出每項診療服務項目的醫生績效獎金。RBRVS績效考評的實施，使醫療資源利用率得到有效提高，鼓勵和引導臨床開展新技術新項目，促使收入結構的進一步優化，降低醫療運行成本，提高科室的能力建設。在醫生績效分配中實現精細化管理，能為公立醫院建立新型的薪酬激勵機制提供一定的參考。

關鍵詞：RBRVS 績效考評 研究

所謂的RBRVS（Resource-based relative value scale），即“以資源為基礎的相對價值體系”，它主要通過比較醫生服務中投入的各類資源要素、成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，計算出每項診療服務項目的醫生獎金。通過降低醫療運行成本，改善運營情況，在一定程度上促進科室的能力建設。筆者總結并與大家分享A醫院采用RBRVS構建醫生績效考評體系的實務操作，目的是拋磚引玉，尋求更多志同道合者共同研究和探討醫生績效考評的新舉措，為醫院績效管理服務。

一、做好RBRVS績效考評的前期準備工作

RBRVS作為起源于美國的一套醫療服務考評體系，將之運用于A院的醫療服務績效評價，必然要經歷本土化的過程，在這個過程中需要結合A醫院實際做好考評項目匹配、項目增減、點值修正、全院各考評項目點值的綜合平衡等工作，需要相關職能科室參與其中，并承擔相應的工作。

（一）明確工作職責

（1）績效評價工作小組。抽調A院醫保、醫務、財務、IT、病案統計、醫技科室、臨床專家等專業人員，組成績效評價工作小組。小組成員前期要投入大量的時間和精力做好項目核對、點值修正和確認；在全院范圍內橫向比較每個診療項目的點數是否恰當；討論修改RBRVS點值表，形成初步方案；

（2）醫?？疲簩院的診療項目與RBRVS表進行比對，查找出診療項目在RBRVS表中相應的點數；

（3）醫務科：對A院診療項目在RBRVS表中找不到對應項目的，參照已找到點數的類似項目賦予適當點數；召集各臨床科室主任、科秘書開會討論RBRVS每一項目的點值合理性，需要進行“二上二下”的修改；

（4）手術室、檢驗科、放射科、B超室等醫技科室：對全院醫技類診療項目從RBRVS表中逐項核對和確認；

（5）修正點值。在RBRVS點值確定過程中，需要對部分點值進行修正。如：24小時動態心電圖檢查，初始點值為66，每例包含的醫療行為有登記、背包、交待注意事項等約耗時20分鐘；數據分析、報告診斷約耗時30分鐘。操作與診斷均由醫生完成。

放射檢查中的CT平掃初始點值153，其平均每例操作時間20分鐘，診斷時間15分鐘，診斷復核10分鐘，護士注射、引導5分鐘，約耗時50分鐘。其操作分別由技師、醫生、護士等共同完成。根據項目平均資源投入量對超聲項目點值進行修正，確定24小時動態心電圖點值為230。

（6）醫院黨政聯席會議：批準醫生采用的RBRVS點值表（見表1）

表1 醫生手術類RBRVS點值表

[項目編碼＼&項目名稱＼&RBRVS點值＼&207010005＼&闌尾切除術＼&1640 ＼&207010118＼&跟腱斷裂縫合術＼&1640 ＼&207010043＼&胃再次手術（吻合潰瘍等）＼&4921 ＼&207010069＼&三腦室后部、腦干、斜坡腫瘤切除＼&12248 ＼&＼&…………＼&＼&]

（二）制定RBRVS績效考評原則

（1）醫生績效獎金，具體細化核算到每個診療項目；

（2）在核算上與收費項目脫鉤，但與工作量、醫生的勞動強度、風險程度、貢獻大小掛鉤；

（3）引導醫生通過合理檢查、治療和開展新技術，確立醫療技術服務的價值理念；

（4）通過降低不必要的醫療運行成本開支，促進科室運營管理能力的提高。

（三）醫生提供服務所需投入的資源

在RBRVS績效考評中，醫生提供醫療服務所需投入的資源主要有三種：

（1）醫生工作（Physician Work）：即醫生所需要具備的技巧和強度，包括工作時間、服務項目的復雜程度；

（2）執業成本（Practice Expense）：包括醫生辦公室用房、設備折舊、水電費、人員工資等；

（3）責任成本（Responsibility Cost ）：指可能發生醫療糾紛或醫療事故造成A院損失的機會成本。

（四）醫生收入項目及可控成本項目

1、醫生收入項目

（1）醫生診斷費收入：通過檢查、化驗、病理診斷報告等，體現醫生對疾病診斷與制定治療計劃的技術含量；

（2）醫生執行費收入：通過治療、手術等所獲得的勞務價值，體現醫生救治操作所獲得的收入；

（3）出、入院病人數：體現醫生診治病人、書寫病歷、日常查房、開具醫囑等醫療行為；

（4）參照國際標準，制定醫生從診斷到手術、治療等過程中能體現不同醫療崗位的價值。

2、可控成本項目

醫生可控成本包括：基本崗位工資、不計價耗材成本、其他成本等。

（1）基本崗位工資：該科室醫生的基本崗位工資；

（2）不計價耗材成本：是指該科室領用消毒物品、紗布、棉簽、病歷書寫紙等；

（3）其他成本：水、電、汽消耗。

（五）醫生工作量計算方法

（1）必須是該科室醫生親自操作的醫療項目；

（2）藥品、衛生材料不計入工作量中；endprint

（3）當醫生的技術、責任、風險系數高時，其分配比率也高。如手術、介入；

（4）在績效獎金核算中，對科室醫生使用高檔設備，人員配備多者，分配比率則低，如CT；反之，則分配比率高，如心電圖、腦電圖。檢查、化驗、放療等以診斷、指導輔助為主的醫療項目，其分配比率相對較低。

（六） RBRVS醫生績效考評體系

RBRVS醫生績效考評體系的計算公式為：RBRV=（TW ）（1+RPC）（1+AST）

其中：TW代表醫生勞動投入總量，RPC為不同?？频南鄬︶t療成本指數，而AST是專科訓練成本的年金指數。

采用RBRVS醫生績效考評體系的主要目的是衡量出不同醫療項目的相對資源投入量。如將普外科的“跟腱斷裂縫合術”選為參考項目，指定其所需資源投入量為1640；而神經外科醫生執行“三腦室后部、腦干、斜坡腫瘤切除”的資源投入量是“跟腱斷裂縫合術”的7.47倍，即可估算出“三腦室后部、腦干、斜坡腫瘤切除”的資源投入量為12251。我們在得到醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數就可計算出醫療費用。

二、實施RBRVS醫生績效考評

（一）參照RBRVS原理，設計績效費用率

我國目前正在執行的醫療收費價格，不能完全合理地反映不同醫療服務項目的資源投入量，也就不能以統一的分配比例賦予不同的收費項目。在這種情況下，A院引入RBRVS設計一種取代單一分配系數，是根據物價收費的一系列績效費率，對不合理收費項目進行修整，使其符合醫院管理的要求。其具體做法是通過比較醫生在醫療服務過程所投入的各類資源要素成本的高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費用總預算，算出每項診療（收費）服務項目的醫生績效費用，即績效費用等于項目價格與績效費用率的乘積。

（二）建立醫生績效分配模型

醫生月績效獎金=醫生（費）收入—醫生所在科室當月歸屬于的可控成本

醫生（費）收入=醫生診斷費+醫生執行費+出、入院人數×系數A

系數 A是體現臨床醫生接診病人入院、完成首次病歷書寫、體格檢查、基礎評定、日常查房、醫囑開具以及出院評估、出院診斷等一系列醫療行為的總和，可結合醫院整體薪酬水平和該科室工作量總和與醫生診斷、執行費之間合理比例確定，一般取8-10之間。

醫生診斷費、執行費 =項目單價×數量×醫生績效費用率

注：按診療項目統計該科室醫生收入

該科醫生的可控成本=醫生基本崗位工資+不計價耗材成本+其他成本

Y=∑K1X+∑K2T+（出院人數+入院人數）×A-b

=∑KX±b

圖1 醫生績效分配模型

（三）修正醫生績效分配模型

在醫院績效管理中，績效工資實行總量控制，要與醫院總體發展以及社會發展相協調。因此，當業務量明顯增長或績效管理成效顯著，可控成本明顯下降時，需要對醫生績效分配進行修正。λ為業務量增長修正系數，修正后績效分配模型為：

Y=[∑K1X+∑K2T+（出院人數+入院人數）×A] ×（1-λ）-b

=∑KX ×（1-λ）±b

當該科室業務量增長在10%以內時，可不作修正；當業務量增長在10%～15%時，λ為3%；當業務量增長超過15%時，λ為5%。即建立分級遞增的績效調整系數，以充分調動醫生的積極性，確?？冃Х峙涞某掷m性。具體可視績效總量與醫院發展、收支結余以及醫生績效增長的目標而定。

（四）設定KPI績效考評指標

關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是一種重要的績效考核工具，它結合了目標管理和量化考核的思想，通過將目標層層分解，使得各級（醫院、科室、具體崗位）目標不會偏離組織發展的戰略目標。因此，醫生績效分配在體現工作量為主導的前提下，還需要設定KPI績效考評指標，充分體現激勵的杠桿和導向作用。根據赫茨伯格“雙因素理論”，保健因素體現在人開展工作所必須的條件，如工資、培訓、福利、環境；激勵因素體現在晉升、獎金、認可、額外工作條件等，A醫院運用平衡計分卡原理，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度確定KPI指標主要包括：

財務維度：醫療收入增長率、藥品收入占醫療收入的比例、百元醫療收入藥品及材料消耗、人員經費占總收入比重；

客戶維度： 門診病人滿意率、每門診人次收入、出院病人治愈好轉率、每住院人次收入、出入院診斷符合率；

內部業務流程維度：平均住院日、出院隨訪關懷率、每病人就診時間、危重病人搶救成功率、診間結算率；

學習與成長維度：一線員工培訓率、員工對本崗位滿意度、新技術開展、科研成果。

三、醫生績效分配實例

A醫院將醫生各自不同的醫療行為的明細內容、數量，根據其工作項目所需的技術難易程度、耗用時間、風險等級、消耗的資源與成本、病種質量等設計相應的績效分配模型，輔以具有針對性的績效考核量表，把績效獎金分配到醫生相關崗位。

（一）醫生收入項目的核算

1、醫生診斷收入核算

醫生診斷費 =該科室門診診斷類∑項目單價×數量×醫生績效費用+該科室住院診斷類∑項目單價×數量×醫生績效費用率

表2 某科室X月醫生門診診斷費收入核算（按執行項目）

[日期＼&醫生代碼＼&收費代碼＼&執行項目＼& 類別＼&單價＼&數量＼&總額 ＼&診斷收入＼&2014-02＼&1076 ＼&205170029 ＼&磁共振掃描（超導1.0-1.5T） ＼&MRI檢查＼&550＼&14＼&7700＼&346.5＼&2014-02＼&1186 ＼&205190112 ＼&數字化攝影（DR） ＼&普通放射檢查＼&35＼&44＼&1540＼&69.3＼&2014-02＼&1186 ＼&205310185 ＼&雙（多）能X線檢測 ＼&普通放射檢查＼&130＼&2＼&260＼&11.7＼&2014-02＼&1211 ＼&208050016 ＼&超敏C反應蛋白測定 ＼&化驗費＼&15＼&3＼&45＼&2.03＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2625.99＼&]

假設：該科室X月醫生住院診斷費收入 8091.31元 ，則

醫生診斷費收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、醫生執行收入核算

醫生執行費收入 = 該科室門診執行類∑項目單價數量×醫生績效費用率+該科室住院執行類∑項目單價×數量×醫生績效費用率

表3某科室X月醫生住院執行費收入核算（按執行項目類別）

[日期＼&收費代碼＼& 類別＼&執行項目＼&項目單價＼& 執行費率＼&數量＼&執行費收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治療費＼&術后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治療費＼&關節松動訓練（大關節） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治療費＼&引導式教育訓練 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治療費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手術費＼&椎管擴大減壓術 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手術費＼&腰椎間盤突出摘除術 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手術費＼&鎖骨骨折切開復位內固定術 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手術費＼&骨移植術 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手術費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假設：該科室X月醫生門診執行費收入 2186.35元，則醫生執行費收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

圖2某科室X月醫生診斷費、執行費（醫生以工號列示）

A醫院通過對某科室X月醫生診斷費、執行費收入核算，實時掌握某科室運營管理情況，及時調整收入結構，鼓勵開展醫療新項目。

（二）支出項目的核算

某科室X月醫生不計價耗材消耗核算：

表4 某科室X月醫生不計價材料消耗

[日期＼&出庫單號＼&物資名稱＼&領用部門＼&數量＼&單價＼&物資分類代碼＼&是否計價＼&物資分類＼&金額＼&2014-02＼&464439 ＼&氧氣吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&檢查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&衛生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣誕樹（氧氣管接頭）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

該科室X月領用歸屬于醫生管控的不計價耗材成本 2541.35元

圖3某科室X月醫生領用不計價耗材

表2～4，圖2～3顯示，該科室X月開展的業務量情況，醫生執行費收入情況，以及可控成本使用情況。有利于臨床科室進行醫療運營管理分析，提高自我管控能力。

（三）醫生績效獎金計算

該科室X月醫生11人，基本工資8420元，不計價耗材2541.35元，其他成本7814.70元。當月入院131人，出院120人。

該科室X月醫生績效獎金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS醫生績效考評取得的成效

（一）控制住院總費用

績效考評的一個重要目的是讓病人得到質優、價廉的服務。A醫院根據各科室收治病人的具體現狀，設定了“藥占比”和“耗材占比”等指標，納入績效管理。同時，從強化合理用藥入手，教育醫務人員以此作為緩解“看病貴、看病難”的一項具體行動，普遍增強了醫生的自律自控意識，藥品和衛生材料收入占醫療收入的比例從實施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院總費用得到有效控制。

（二）開展新技術、新項目

醫院將新技術、新項目的開展納入醫生績效考評體系，并作為臨床科室技術建設的重要部分，盡量創造條件和提供政策扶持。使A院某些醫療項目在省內形成獨特的技術優勢，不僅強化了醫療技術品牌，也推進了醫院內涵的發展。

（三）激發效率的提高

圖4某科室績效實施后效率變化圖

2014年1-5月A院在床位未增加的情況下，出院人次、實際占用總床日、住院手術例數同比分別增長15.37%、6.48%和25.70%。該科室通過減員增效每醫生門急診人次、每醫生實際占用總床日分別增長20.17%、18.38%。

（四）強化成本管控

臨床科室通過減少不必要的成本消耗，提高收支結余率，從而在績效分配中體現管理出效益的成果。該科室每床日不計價衛生材料消耗實施后較實施前下降13.96%。

參考文獻：

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[8]陳亦新，柳萍.基于KPI醫院臨床科室績效考核等級的測算[J].中國醫院管理，2011，31（8）：29-30

假設：該科室X月醫生住院診斷費收入 8091.31元 ，則

醫生診斷費收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、醫生執行收入核算

醫生執行費收入 = 該科室門診執行類∑項目單價數量×醫生績效費用率+該科室住院執行類∑項目單價×數量×醫生績效費用率

表3某科室X月醫生住院執行費收入核算（按執行項目類別）

[日期＼&收費代碼＼& 類別＼&執行項目＼&項目單價＼& 執行費率＼&數量＼&執行費收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治療費＼&術后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治療費＼&關節松動訓練（大關節） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治療費＼&引導式教育訓練 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治療費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手術費＼&椎管擴大減壓術 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手術費＼&腰椎間盤突出摘除術 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手術費＼&鎖骨骨折切開復位內固定術 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手術費＼&骨移植術 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手術費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假設：該科室X月醫生門診執行費收入 2186.35元，則醫生執行費收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

圖2某科室X月醫生診斷費、執行費（醫生以工號列示）

A醫院通過對某科室X月醫生診斷費、執行費收入核算，實時掌握某科室運營管理情況，及時調整收入結構，鼓勵開展醫療新項目。

（二）支出項目的核算

某科室X月醫生不計價耗材消耗核算：

表4 某科室X月醫生不計價材料消耗

[日期＼&出庫單號＼&物資名稱＼&領用部門＼&數量＼&單價＼&物資分類代碼＼&是否計價＼&物資分類＼&金額＼&2014-02＼&464439 ＼&氧氣吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&檢查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&衛生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣誕樹（氧氣管接頭）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

該科室X月領用歸屬于醫生管控的不計價耗材成本 2541.35元

圖3某科室X月醫生領用不計價耗材

表2～4，圖2～3顯示，該科室X月開展的業務量情況，醫生執行費收入情況，以及可控成本使用情況。有利于臨床科室進行醫療運營管理分析，提高自我管控能力。

（三）醫生績效獎金計算

該科室X月醫生11人，基本工資8420元，不計價耗材2541.35元，其他成本7814.70元。當月入院131人，出院120人。

該科室X月醫生績效獎金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS醫生績效考評取得的成效

（一）控制住院總費用

績效考評的一個重要目的是讓病人得到質優、價廉的服務。A醫院根據各科室收治病人的具體現狀，設定了“藥占比”和“耗材占比”等指標，納入績效管理。同時，從強化合理用藥入手，教育醫務人員以此作為緩解“看病貴、看病難”的一項具體行動，普遍增強了醫生的自律自控意識，藥品和衛生材料收入占醫療收入的比例從實施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院總費用得到有效控制。

（二）開展新技術、新項目

醫院將新技術、新項目的開展納入醫生績效考評體系，并作為臨床科室技術建設的重要部分，盡量創造條件和提供政策扶持。使A院某些醫療項目在省內形成獨特的技術優勢，不僅強化了醫療技術品牌，也推進了醫院內涵的發展。

（三）激發效率的提高

圖4某科室績效實施后效率變化圖

2014年1-5月A院在床位未增加的情況下，出院人次、實際占用總床日、住院手術例數同比分別增長15.37%、6.48%和25.70%。該科室通過減員增效每醫生門急診人次、每醫生實際占用總床日分別增長20.17%、18.38%。

（四）強化成本管控

臨床科室通過減少不必要的成本消耗，提高收支結余率，從而在績效分配中體現管理出效益的成果。該科室每床日不計價衛生材料消耗實施后較實施前下降13.96%。

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[7] 張霞，李彤娟，朱玉彥等.新醫改政策下醫院績效考核的設計及運用實證研究[J].中國醫院管理，2011，31（5）：42-44

[8]陳亦新，柳萍.基于KPI醫院臨床科室績效考核等級的測算[J].中國醫院管理，2011，31（8）：29-30

假設：該科室X月醫生住院診斷費收入 8091.31元 ，則

醫生診斷費收入：2625.99+8091.31=10717.30 元

2、醫生執行收入核算

醫生執行費收入 = 該科室門診執行類∑項目單價數量×醫生績效費用率+該科室住院執行類∑項目單價×數量×醫生績效費用率

表3某科室X月醫生住院執行費收入核算（按執行項目類別）

[日期＼&收費代碼＼& 類別＼&執行項目＼&項目單價＼& 執行費率＼&數量＼&執行費收入＼&2014-02＼&206360006 ＼&治療費＼&術后引流 ＼&6＼&0.050000001＼&232＼&69.6＼&2014-02＼&206690014 ＼&治療費＼&關節松動訓練（大關節） ＼&30＼&0.150000006＼&8＼&36＼&2014-02＼&206690017 ＼&治療費＼&引導式教育訓練 ＼&30＼&0.100000001＼&35＼&105＼&＼&＼&治療費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&5679.59＼&2014-02＼&207190046 ＼&手術費＼&椎管擴大減壓術 ＼&1300＼&0.140000001＼&9.1＼&1656.2＼&2014-02＼&207190048 ＼&手術費＼&腰椎間盤突出摘除術 ＼&1100＼&0.159999996＼&1.4＼&246.4＼&2014-02＼&207190133 ＼&手術費＼&鎖骨骨折切開復位內固定術 ＼&1100＼&0.119999997＼&5＼&660＼&2014-02＼&207190267 ＼&手術費＼&骨移植術 ＼&550＼&0.25999999＼&6.3＼&900.9＼&＼&＼&手術費 匯總＼&……＼&＼&＼&＼&32688.44＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&43386.71＼&]

假設：該科室X月醫生門診執行費收入 2186.35元，則醫生執行費收入 ：2186.35+43386.71=45573.06 元

圖2某科室X月醫生診斷費、執行費（醫生以工號列示）

A醫院通過對某科室X月醫生診斷費、執行費收入核算，實時掌握某科室運營管理情況，及時調整收入結構，鼓勵開展醫療新項目。

（二）支出項目的核算

某科室X月醫生不計價耗材消耗核算：

表4 某科室X月醫生不計價材料消耗

[日期＼&出庫單號＼&物資名稱＼&領用部門＼&數量＼&單價＼&物資分類代碼＼&是否計價＼&物資分類＼&金額＼&2014-02＼&464439 ＼&氧氣吸入器＼&wz101701 ＼&5＼&130＼&201 ＼&N＼&低值易耗- ＼&650＼&2014-02＼&460707 ＼&檢查手套＼&wz101701 ＼&300＼&0.37＼&301 ＼&N＼&衛生材料 ＼&111＼&2014-02＼&466412 ＼&圣誕樹（氧氣管接頭）＼&wz101701 ＼&9＼&10＼&203 ＼&N＼&低值易耗- ＼&90＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&……＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&2541.35＼&]

該科室X月領用歸屬于醫生管控的不計價耗材成本 2541.35元

圖3某科室X月醫生領用不計價耗材

表2～4，圖2～3顯示，該科室X月開展的業務量情況，醫生執行費收入情況，以及可控成本使用情況。有利于臨床科室進行醫療運營管理分析，提高自我管控能力。

（三）醫生績效獎金計算

該科室X月醫生11人，基本工資8420元，不計價耗材2541.35元，其他成本7814.70元。當月入院131人，出院120人。

該科室X月醫生績效獎金=10717.30+45573.06+（131+120）×10 -8420 - 2541.35 -7814.70=40024元。

四、RBRVS醫生績效考評取得的成效

（一）控制住院總費用

績效考評的一個重要目的是讓病人得到質優、價廉的服務。A醫院根據各科室收治病人的具體現狀，設定了“藥占比”和“耗材占比”等指標，納入績效管理。同時，從強化合理用藥入手，教育醫務人員以此作為緩解“看病貴、看病難”的一項具體行動，普遍增強了醫生的自律自控意識，藥品和衛生材料收入占醫療收入的比例從實施前的62.87%下降到57.11%，病人的住院總費用得到有效控制。

（二）開展新技術、新項目

醫院將新技術、新項目的開展納入醫生績效考評體系，并作為臨床科室技術建設的重要部分，盡量創造條件和提供政策扶持。使A院某些醫療項目在省內形成獨特的技術優勢，不僅強化了醫療技術品牌，也推進了醫院內涵的發展。

（三）激發效率的提高

圖4某科室績效實施后效率變化圖

2014年1-5月A院在床位未增加的情況下，出院人次、實際占用總床日、住院手術例數同比分別增長15.37%、6.48%和25.70%。該科室通過減員增效每醫生門急診人次、每醫生實際占用總床日分別增長20.17%、18.38%。

（四）強化成本管控

臨床科室通過減少不必要的成本消耗，提高收支結余率，從而在績效分配中體現管理出效益的成果。該科室每床日不計價衛生材料消耗實施后較實施前下降13.96%。

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