我國企業(yè)跨國并購績效影響因素分析

摘 要：中國已成為世界第二大經濟體，中國企業(yè)的經濟實力不斷增強，跨國并購是他們國際化進程中的良好選擇。一股股并購浪潮的掀起，許多企業(yè)在迅速壯大的同時，也有一大部分企業(yè)面臨并購后無法有效整合從而導致并購績效低下甚至并購失敗的窘境，本文對影響企業(yè)并購績效的因素進行梳理，包括政治、經濟、文化、管理和法律五個方面，以期對企業(yè)未來的跨國并購提供經驗借鑒或失敗教訓。

關鍵詞：跨國并購；績效；政治；經濟；文化

隨著越來越多的中國公司把目光投向境外成熟市場，中國大陸國有企業(yè)和民營企業(yè)的海外并購活動將持續(xù)活躍。面對巨大的并購浪潮，中國公司是否有能力整合消化海外并購來的企業(yè)并不完全樂觀，很多企業(yè)都面臨著并購后無法良好整合的窘境。因此，理性分析企業(yè)跨國并購績效影響因素成為成功實現(xiàn)并購目標的必然選擇。

跨國并購績效是指跨國并購活動完成后，被并購企業(yè)依法納入到并購企業(yè)經過整合后，實現(xiàn)并購目標、產生效率的情況。縱觀全球范圍內的企業(yè)跨國并購活動，致使并購績效差異的因素各種各樣，本文將影響企業(yè)跨國并購績效的因素歸納為政治、經濟、文化、管理和法律五個方面。

一、政治因素

政治因素是指被并購企業(yè)所在國的政治條件發(fā)生變化，使進行跨國并購的我國企業(yè)并購績效隨之改變的因素。政治因素可以細分為如下幾種：政府違約因素、政策因素、戰(zhàn)爭因素和其他政治因素。

1.政府違約因素是指目標企業(yè)所在國的政府出于國家利益的考慮，無故撕毀合約阻止國外企業(yè)跨國并購。中鋁集團是中國規(guī)模最大的原鋁生產商，而中國是世界上增長最快的大型鋁市場。成立于1873年的力拓公司是世界第二大礦業(yè)公司，總部設在英國，澳洲總部在墨爾本，在全球擁有60多家子公司。中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執(zhí)行協(xié)議，以總計195億美元戰(zhàn)略入股力拓集團。中鋁公司已經就本交易完成了210億美元的融資安排，并已陸續(xù)獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局、美國外國投資委員會等各國監(jiān)管機構的批準。同年6月5日，力拓董事會在倫敦單方面宣布中止與中鋁195億美元的交易，并將依據雙方簽署的合作與執(zhí)行協(xié)議向中鋁支付1.95億美元的“分手費”。力拓之所以否決了與中鋁的交易，原因有三點：一是英國等小股東的一直反對，他們擔心中鋁注資后立場不能代表股東的利益；二是澳洲歐洲等將交易政治化；三是經濟狀況好轉，力拓的危機得以緩解，中鋁的注資不再那么迫切。

2.政策因素是指目標企業(yè)所在國的政府針對國外經濟行為制定的政策。這些政策包括國家貿易保護政策、國際投資政策、國家安全保護政策等。2010年5月，中國華為技術有限公司在美國以200萬美元收購一家即將破產的美國三葉系統(tǒng)公司的特定資產，其中包括若干件涉及云計算（Cloud Computing）領域的核心專利技術。然而，就是這樣一個小型收購卻遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美國外國投資委員會（CFIUS）以華為收購的專利將對美國“國家安全”構成威脅為由，要求華為剝離收購三葉公司所獲得的全部科技資產。2011年2月18日，華為迫于美國政府方面的壓力只好“忍痛割愛”，宣布棄購。華為此次收購完全符合企業(yè)發(fā)展的市場規(guī)律，也符合美國相關法律制度，但終究敵不過美國“國家安全”的借口。美國對于涉嫌危害國家安全的考慮因素非常籠統(tǒng)，具有很大的彈性和不確定性。

二、經濟因素

經濟因素是指由于經濟方面的不確定性對企業(yè)并購績效產生影響的因素。企業(yè)進行跨國并購的最主要動因是擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)經營和管理績效，但市場環(huán)境是不穩(wěn)定的，一旦市場環(huán)境出現(xiàn)波動，就會即刻對并購績效產生反應，所以經濟因素對企業(yè)并購績效產生的影響最為顯著。

1.并購規(guī)模。并購規(guī)模是指以并購發(fā)生當年企業(yè)總資產的規(guī)模。無論是全國性企業(yè)還是跨國公司只要企業(yè)的規(guī)模足夠大就能實行跨國并購，在適當范圍內都能有效地降低成本，提高企業(yè)生產經營效率。同時跨國并購也使得企業(yè)能將自身產品從國內市場拓展到國外市場，利用被并購企業(yè)所在國存在的地理優(yōu)勢和經濟條件，消除經營障礙，從而提高企業(yè)的績效。

2.交易價格。交易價格是指主并購企業(yè)支付給被并購企業(yè)股東的并購成本。交易價格的高低關系到此項跨國并購活動的支出的多少，因而影響到并購收益。交易價格越高意味著企業(yè)支出的資金越多，說明企業(yè)會在一段時間內現(xiàn)金流緩慢，短期償債能力差，對外部的適應能力和反應能力降低。

從長遠看，若企業(yè)采用現(xiàn)金支付的方式進行跨國并購，企業(yè)的長期償債能力也變差，影響企業(yè)的運作效率，不利于并購后企業(yè)績效的提高。若企業(yè)采用外部融資的方式進行跨國并購，那么交易價格越高，該企業(yè)還貸壓力也越大，并購績效降低。

3.股權結構。股權結構可分為集中的股權結構和分散的股權結構。本文認為，股權過于分散，企業(yè)所花費的監(jiān)督成本就會很高，不利于并購績效的提高。相對于股權分散的企業(yè)，股權集中型企業(yè)的盈利能力就比較強。這主要是因為大股東出于自己利益的考慮會盡力監(jiān)管經營管理層，嚴格審核經營管理層的跨國并購行為，這樣就能更有效的監(jiān)督和促進經營管理層進行對企業(yè)有利的跨國并購活動，提高企業(yè)經營績效。

4.利率和匯率。企業(yè)的跨國并購是需要大量資金的經濟活動。企業(yè)會在資本市場上籌措足夠的并購成本和運轉資金。如果銀行利率發(fā)生變化，那么企業(yè)的儲備資金變動就會很大，從而直接影響到企業(yè)的并購績效。由于跨國并購是由兩個國家或地區(qū)企業(yè)之間的收購兼并，涉及到兩個或者兩個以上國家的貨幣，因此匯率也是在跨國并購過程中必須考慮的問題。

三、文化因素

近年來，我國企業(yè)跨國并購活動的腳步遍布世界各個角落，已經不再局限在周邊幾個發(fā)展中國家，而是把市場開拓到歐美等發(fā)達國家。在實際并購過程中，文化是一個非常重要的影響因素，我國企業(yè)在并購前需對被并購企業(yè)所在國的文化和風俗習慣有所了解，在并購后需要進行文化整合。縱觀企業(yè)跨國并購失敗案例，很大一部分是因為文化整合失敗造成的，一個重要原因是雙方的文化差異過大，致使目標企業(yè)難以接受我國企業(yè)的管理模式和規(guī)范。

1.國家文化差異。國家文化差異主要指不同國家或地區(qū)在語言、宗教、價值觀念、教育以及社會風俗習慣等方面的差異。每個國家或地區(qū)都有自己獨特的文化，而這一文化又深深地影響著國家或地區(qū)中的每一個人的思考、感覺和行為。2004年，TCL收購當時世界第一大電信基礎設施供應商阿爾卡特的手機業(yè)務就是一個典型的文化整合失敗的案例。作為法國企業(yè)的員工，原阿爾卡特人受過良好的教育，享受著高薪，企業(yè)管理過程中充滿了人性化，面對軍事化管理、隨時準備加班的TCL，很多員工紛紛離職，無奈之下合資企業(yè)對國內外員工實行兩種待遇，但這又引起國內員工的不滿，再掀離職潮，出現(xiàn)了人才大量流失、經營決策整合難、企業(yè)管理方式整合難、企業(yè)員工待遇整合難等等問題，最終致使TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務失敗。企業(yè)在并購過程中不要盲目的推行“文化強勢”，最終可能會導致企業(yè)的跨國并購失敗。

2.企業(yè)文化差異。每個企業(yè)都有自己的文化，一般都與該企業(yè)的開創(chuàng)者有緊密聯(lián)系，如馬云是一個充滿創(chuàng)新精神極其敬業(yè)的人，從而造就了阿里巴巴“客戶第一，團隊合作，擁抱變化、誠信、激情、創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)文化；而歐美等發(fā)達國家更注重人文，如IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森提出“為顧客利益、為職工利益、為股東利益”的信條。

四、管理因素

管理因素是指在進行跨國并購過程中由于管理方面的問題影響了企業(yè)并購績效。這里將影響并購績效的管理因素按照并購的各個階段劃為三個類型：并購前的管理因素、實施階段管理因素和并購后的管理因素。

1.并購前管理因素。在實行跨國并購前，企業(yè)管理層需要對整個跨國并購事件進行分析研究，做好市場調研，收集有關資料，確定被并購企業(yè)的價值，制定收購計劃，安排被并購企業(yè)相關人員的后續(xù)工作等。企業(yè)管理層在此階段中，如果沒有對此次并購事件進行系統(tǒng)的管理，易造成決策失誤。除文化因素外，TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務失敗的另一因素就是并購前沒有足夠了解目標企業(yè)的經營狀況，其實，在并購的前三年阿爾卡特的手機業(yè)務一直處于低迷狀態(tài)，2001年虧損26.65億元人民幣，阿爾卡特本就想甩掉這一包袱，但TCL經營管理層沒有做好充分的市場調研，匆忙并購加上營銷策略失誤最終導致并購失敗。

2.實施階段管理因素。在實施階段，管理層主要是與被并購企業(yè)進行談判、進行融資和產權的交割。首先，需要針對交易價格進行談判。并購企業(yè)當然是希望并購的價格越低越好，而目標企業(yè)希望價格越高越好。因此，談判是比較重要的過程，談判技巧、雙方經濟地位實力、對市場資料掌控等都能影響最后的交易價格。其次，跨國并購對企業(yè)而言是需要大量的資金投入，因此需要企業(yè)從資本市場進行融資。企業(yè)對于融資的管理要合理，由于金額較大，容易出現(xiàn)融資成本過高的情況。

3.并購后的管理因素。在實施跨國并購后，企業(yè)需要解決并購后的經營管理及整合問題。縱觀企業(yè)并購失敗案例不少是因為整合失敗所致。排除文化等因素，對企業(yè)的重新整合勢必要改變被并購企業(yè)內部現(xiàn)有的人事格局，同時，在拓展業(yè)務上也要對被并購企業(yè)重新安排，使其符合并購前制定的策略，企業(yè)管理層若是處理不好勢必導致人員浮動，并購績效降低。

五、法律因素

我國企業(yè)在跨國并購過程中大部分關注的是經濟方面的問題，很少關注國界問題，但是，跨國并購這種商業(yè)活動卻在很大程度上受到被并購國家法律部門的監(jiān)管。大部分國家都有《反壟斷法》和《并購法》針對國外的企業(yè)，而且國家之間的法律規(guī)范不同。所以有些企業(yè)在進行跨國并購中有可能因為違反目標企業(yè)所在國家的法律而失敗，或者在并購后由于違反有關法律需繳納巨額罰金，這將損害企業(yè)的聲譽和降低跨國并購績效[5]。2004年1月，TCL多媒體（TMT）與法國湯姆遜達成協(xié)議，并購其彩電業(yè)務。7月，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。此次并購，TCL本想借助湯姆遜的品牌、技術和已經形成的銷售渠道實現(xiàn)“18個月扭虧”的口號。然而在TCL在跨國并購后，法國當局提出反傾銷，所以TCL要規(guī)避反傾銷法。同時，還需支付巨額的專利費用，導致企業(yè)連續(xù)兩年虧損。

我國企業(yè)跨國并購時一定要認真面對來自目標企業(yè)所在國的法律風險，必要時組建自己的法律團隊，避免出現(xiàn)并購計劃不合理和決策失誤。我們應積極尋求投資保證和我國外交上的支持，為我國企業(yè)的跨國并購鋪平道路，實現(xiàn)開拓國際市場和提高并購績效的目的。

參考文獻：

[1]劉磊.中國企業(yè)跨國并購績效評價及影響因素研究[D].上海：上海大學，2007.

[2]胡培培.股權結構對企業(yè)跨國并購績效的影響因素研究[D].浙江財經學院：浙江財經學院碩士學位論文，2013（1）.

作者簡介：徐靜霞（1971- ），女，沈陽理工大學，副教授