家族企業文化對企業轉型的影響及對策分析

摘 要：勞動密集型產業是泉州市的傳統支柱產業，在轉型升級的大背景下，這些傳統產業轉型升級的步伐緩慢。這既有自身因素的局限，同時又有國內外的大環境因素的影響，其中家族文化的固化是困擾其轉型升級的主要因素之一。因此，如何實現家族企業文化與現代企業文化的融合是泉州市傳統產業轉型升級成敗的關鍵之一。

關鍵詞：轉型；企業文化；融合

中圖分類號：F276.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）32-0023-02

一、泉州市經濟發展概況

（一）泉州市經濟發展現狀

泉州市是我國東部沿海經濟最發達的地區之一，尤其以民營經濟的活躍而著稱。2013年，泉州市生產總值達5 218億元，因此增長11.5%，其中民營經濟就貢獻了4 291.2億元，占比達到82.2%。泉州市的經濟總量連續15年位居福建省首位，形成3個產值超千億元、2個產值超500億元的產業集群。泉州市已有近80家上市企業，上市公司數量居福建省首位。泉州市的中國馳名商標和中國名牌數量均居福建省第一，全國城市前列，全國地級市第一，作為福建經濟發展最具活力的地區，泉州市經濟總量占福建省經濟總量的1/4。

（二）泉州市產業結構現狀

泉州市經濟的發展起步于勞動密集型產業，長期以來，以紡織服裝鞋帽為主的傳統勞動密集型產業在泉州市經濟發展中起到舉足輕重的作用，在泉州市經濟總量中占有很高的比重（如表1），雖然對泉州市經濟做出了巨大的貢獻，但是也顯示出泉州市產業結構的不合理，轉型升級的壓力很大。

表1 2010—2013泉州市傳統產業和新興產業產值比較 單位：億元

數據來源：泉州市統計局。

二、泉州市勞動密集型產業轉型升級的必要性分析

泉州市勞動密集型產業主要以紡織服裝鞋帽為主，經過20多年的發展，其發展的黃金時期已過，面臨著轉型升級的壓力。其一，2008年金融危機及隨后的經濟危機，國際市場蕭條，國際需求同泉州市出口高峰時期相比有較大的萎縮，企業的訂單量大為減少。其二，泉州市勞動密集型產業面臨的國際市場的競爭壓力越來越大。泉州市勞動密集型產業處于整個價值鏈的低端，產品出口依靠的是物美價廉優勢，但最近幾年印度及東南亞的一些國家也在大力發展勞動密集型產業，這些國家的勞動力成本優勢更大，歐美的跨國公司也紛紛把投資重點轉向這些國家。其三，在過去幾年人民幣大幅升值，其升值幅度已超過30%，這對以外向型經濟為主的泉州市來講是很致命的，出口型企業倒閉的不在少數。其四，與人民幣在國際市場升值相反，人民幣在國內卻是貶值，國內物價不斷上漲，其中勞動力工資、原材料價格的漲幅都很大，產業的利潤空間不斷被壓縮。其五，國內市場的競爭也異常激烈，以泉州市為例，在運動鞋行業就有安踏、361°、特步、匹克、鴻星爾克、貴人鳥、喬丹等國內知名品牌，其競爭的慘烈程度不言而喻。面對這些壓力，泉州市勞動密集型產業轉型升級勢在必行。

三、泉州市勞動密集型傳統產業轉型升級遭遇的家族企業文化困境

泉州市勞動密集型產業的轉型升級早在“十一五”期間就已經開始著手進行，但進展緩慢，轉型升級過程中遭遇許多困境，諸如創新不足、人才短缺、文化建設滯后、資金短缺、管理滯后、政府引導不夠等，其中家族企業文化是影響其轉型升級的主要因素之一。所謂的家族企業文化就是指在企業的經營發展過程中，家族成員在企業處于主導地位，以血緣關系處理企業主要的內外關系。

（一）泉州市傳統產業家族化的現狀

泉州市是我國私營企業最發達的地區之一，有“十分天下有其八”之說，在泉州市的企業格局中所占的比重很高（見表2），這些企業基本上都采用家族制的管理形式，即使到2013年泉州市有近80家上市企業，這些企業中家族企業文化色彩依然濃厚。家族企業文化在企業創業初期即所謂的“一次創業” 和創業期間有其突出優勢。其一，家族成員之間的血緣關系使得企業在創業初期能夠以較低成本和較快速度進行融資，家族成員全心投入、齊心協力，使得企業在短時期內迅速發展壯大。其二，家族成員對企業具有絕對的忠誠之心，個人利益服從家族利益，當個人利益與家族企業利益沖突時可以放棄自己的利益，甚至自我犧牲。其三，家族企業在決策方面比起非家族企業有更高的效率，這主要是家族企業股權相對集中，企業的掌控者擁有絕對的權威，加之企業內部由于血緣關系使得溝通順暢。其四，家族企業成員往往具有強烈的家族凝聚力，加之較低的心理契約成本以及經營權和所有權同一，家族成員之間彼此互相信任，管理成本相對較低。

表2 泉州市各類企業戶數比較 單位：家

數據來源：泉州市統計局。

（二）家族企業文化和現代企業文化的沖突

家族企業文化不同于現代企業文化，家族制管理向現代企業管理轉變中必然會出現的沖突，是基于自然經濟的家族本位文化與基于市場經濟的企業本位文化的沖突。

1.倫理本位和個體本位的沖突

家族企業文化導致家族企業不能成為一個有效的整體，員工流動率較高，無法體現現代企業文化所強調的發揮個人能力、職業經理人等個體本位的文化傳承。家族企業的管理依據的是倫理規范而不是市場原則，維系企業存在和發展的不是商業的利益，而是個人之間的情感和信任關系，這樣使得企業在度過艱難的創業期后，很快出現個人利益之爭，當企業需要全力以赴轉型升級時，內耗卻取代了它。

2.家本位和企業本位的差異

中國家族企業在家文化支配下，家庭關系的模式自然地被移植到了企業之中，并且一直伴隨和影響著企業的發展，自然形成了家長權威、關系為主的企業文化特征。而現代企業管理強調兩權分立、建立科學的現代管理制度和任人唯賢的核心思想。當企業由家族制轉向股份制改革時，就會出現產權糾紛問題，而家族企業的產權是封閉的，使得企業與社會資本的聯系被隔斷，利益獨享原則使得他們不愿意讓企業產權向多元化方向發展。2011年，泉州師院海西課題組對泉州清濛開發區的160家企業進行了企業資產所有權擁有狀況的調查，結果發現私營企業的產權高度封閉（見表3），產權的單一性和封閉性大大限制了企業的融資能力，不利于企業吸引人才，從而阻礙了企業的轉型升級，這將使得家族企業文化在封閉中成為阻礙企業轉型的“羈絆”。endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構成了家族企業獨特的用人圈，核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外事業由有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業的這種用人制度文化成為了企業的潛規則，它必然使得家族企業把優秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業的核心決策層，人才在不同企業不停跳槽也就司空見慣，使得企業很難在技術、管理等方面實現突破；而現代企業制度的建立，正是建立在高度信任為基礎上的。在產權明晰，制度分明的企業環境中，聘用者和家族企業之間建立的契約下信任，企業也將根據個人績效表現，唯才是舉。而這些正好與家族企業所表現的文化特質相沖突。

表3 企業資產所有權擁有狀況 單位：家

數據來源：泉州民營經濟發展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產權，實現兩權分離，建立現代企業制度

家族企業產權的封閉性極大限制了企業規模化的發展，因此，家族企業必須在明晰產權的基礎上，適時調整所有權機制，實現產權機制的多元化。這是擴大資金來源，實現規模經濟效益，把企業做大做強的的首要條件。家族所有和家族經營一般是企業創業期比較適合的的管理模式，從發展趨勢看，家族企業遲早要實現家族所有和非家族經營相結合，家族首先可以實行適度的兩權分離，高層領導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經營管理權由家族以外的職業經理人負責，形成內外搭配的經營管理團隊，轉型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權分離，實行職業經理體制，逐步向現代企業制度過渡。

（二）完善企業的內部治理機制

在現代企業制度下，應充分發揮職業經理人的專業優勢，在企業內部建立科學的決策機制、家族成員與職業經理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業的制度建設，借鑒現代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業的研發能力和創新能力

家族企業要實現轉型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術人才的培養和引進，加大技術的開發和研發的投入，積極營造和諧的環境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業文化的重建

泉州市私營企業必須清醒地意識到，要實現企業的轉型，就必須先轉型企業文化；要提升對企業文化內涵的理解，就必須充分了解自己企業的特點和特色，明確本企業需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業的文化。企業文化建設不能搞形式主義，企業文化的建設必須和企業的轉型升級密切結合在一起，在企業的發展中、轉型升級中充分發揮企業文化的作用。企業文化建設不可急功近利，須循序漸進，勇于創新。家族企業必須對文化管理制度進行創新，要樹立現代“雙贏理念”，重構企業經營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現象管理深入到本質管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，加強企業的社會責任感，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業文化。

參考文獻：

[1] 黃身發.淺析民企轉型升級中的企業文化建設[J].經濟研究導刊，2013，（19）.

[2] 黃身發.泉州民營企業文化建設的現狀及對策[J].泉州師院學報，2013，（5）.

[3] 呂振奎.泉州民營經濟發展專題研究[M].北京：中國財政出版社，2013.

[4] 李國榮.民營經濟概論[M].北京：北京大學出版社，2008.[責任編輯 安 琪]endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構成了家族企業獨特的用人圈，核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外事業由有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業的這種用人制度文化成為了企業的潛規則，它必然使得家族企業把優秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業的核心決策層，人才在不同企業不停跳槽也就司空見慣，使得企業很難在技術、管理等方面實現突破；而現代企業制度的建立，正是建立在高度信任為基礎上的。在產權明晰，制度分明的企業環境中，聘用者和家族企業之間建立的契約下信任，企業也將根據個人績效表現，唯才是舉。而這些正好與家族企業所表現的文化特質相沖突。

表3 企業資產所有權擁有狀況 單位：家

數據來源：泉州民營經濟發展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產權，實現兩權分離，建立現代企業制度

家族企業產權的封閉性極大限制了企業規模化的發展，因此，家族企業必須在明晰產權的基礎上，適時調整所有權機制，實現產權機制的多元化。這是擴大資金來源，實現規模經濟效益，把企業做大做強的的首要條件。家族所有和家族經營一般是企業創業期比較適合的的管理模式，從發展趨勢看，家族企業遲早要實現家族所有和非家族經營相結合，家族首先可以實行適度的兩權分離，高層領導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經營管理權由家族以外的職業經理人負責，形成內外搭配的經營管理團隊，轉型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權分離，實行職業經理體制，逐步向現代企業制度過渡。

（二）完善企業的內部治理機制

在現代企業制度下，應充分發揮職業經理人的專業優勢，在企業內部建立科學的決策機制、家族成員與職業經理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業的制度建設，借鑒現代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業的研發能力和創新能力

家族企業要實現轉型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術人才的培養和引進，加大技術的開發和研發的投入，積極營造和諧的環境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業文化的重建

泉州市私營企業必須清醒地意識到，要實現企業的轉型，就必須先轉型企業文化；要提升對企業文化內涵的理解，就必須充分了解自己企業的特點和特色，明確本企業需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業的文化。企業文化建設不能搞形式主義，企業文化的建設必須和企業的轉型升級密切結合在一起，在企業的發展中、轉型升級中充分發揮企業文化的作用。企業文化建設不可急功近利，須循序漸進，勇于創新。家族企業必須對文化管理制度進行創新，要樹立現代“雙贏理念”，重構企業經營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現象管理深入到本質管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，加強企業的社會責任感，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業文化。

參考文獻：

[1] 黃身發.淺析民企轉型升級中的企業文化建設[J].經濟研究導刊，2013，（19）.

[2] 黃身發.泉州民營企業文化建設的現狀及對策[J].泉州師院學報，2013，（5）.

[3] 呂振奎.泉州民營經濟發展專題研究[M].北京：中國財政出版社，2013.

[4] 李國榮.民營經濟概論[M].北京：北京大學出版社，2008.[責任編輯 安 琪]endprint

3.低信任度文化和契約下信任的沖突

家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡，這構成了家族企業獨特的用人圈，核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外事業由有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是一般雇員。家族企業的這種用人制度文化成為了企業的潛規則，它必然使得家族企業把優秀的人才排斥在外，外來的高層次的人才很難進入企業的核心決策層，人才在不同企業不停跳槽也就司空見慣，使得企業很難在技術、管理等方面實現突破；而現代企業制度的建立，正是建立在高度信任為基礎上的。在產權明晰，制度分明的企業環境中，聘用者和家族企業之間建立的契約下信任，企業也將根據個人績效表現，唯才是舉。而這些正好與家族企業所表現的文化特質相沖突。

表3 企業資產所有權擁有狀況 單位：家

數據來源：泉州民營經濟發展專題研究（2013.1）

四、應對困境的對策

（一）打開封閉產權，實現兩權分離，建立現代企業制度

家族企業產權的封閉性極大限制了企業規模化的發展，因此，家族企業必須在明晰產權的基礎上，適時調整所有權機制，實現產權機制的多元化。這是擴大資金來源，實現規模經濟效益，把企業做大做強的的首要條件。家族所有和家族經營一般是企業創業期比較適合的的管理模式，從發展趨勢看，家族企業遲早要實現家族所有和非家族經營相結合，家族首先可以實行適度的兩權分離，高層領導仍由家族成員擔任，其他高層管理工作和一般經營管理權由家族以外的職業經理人負責，形成內外搭配的經營管理團隊，轉型升級時期則在條件成熟時，進行完全的兩權分離，實行職業經理體制，逐步向現代企業制度過渡。

（二）完善企業的內部治理機制

在現代企業制度下，應充分發揮職業經理人的專業優勢，在企業內部建立科學的決策機制、家族成員與職業經理人的互信機制、有效的激勵與約束機制，加強企業的制度建設，借鑒現代管理方式提升管理水平。

（三）積極引進人才，提升企業的研發能力和創新能力

家族企業要實現轉型升級必須要有博大的胸懷，加強對技術人才的培養和引進，加大技術的開發和研發的投入，積極營造和諧的環境和氣氛，真正做到以人為本。

（四）企業文化的重建

泉州市私營企業必須清醒地意識到，要實現企業的轉型，就必須先轉型企業文化；要提升對企業文化內涵的理解，就必須充分了解自己企業的特點和特色，明確本企業需要什么樣的文化，或者說是更適合本企業的文化。企業文化建設不能搞形式主義，企業文化的建設必須和企業的轉型升級密切結合在一起，在企業的發展中、轉型升級中充分發揮企業文化的作用。企業文化建設不可急功近利，須循序漸進，勇于創新。家族企業必須對文化管理制度進行創新，要樹立現代“雙贏理念”，重構企業經營理念，提倡人本管理，注重長期培育，強化氛圍，提出清晰的企業文化并且不斷的向員工進行宣傳。要把管理方式由現象管理深入到本質管理，著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構，加強企業的社會責任感，樹立企業經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業文化。

參考文獻：

[1] 黃身發.淺析民企轉型升級中的企業文化建設[J].經濟研究導刊，2013，（19）.

[2] 黃身發.泉州民營企業文化建設的現狀及對策[J].泉州師院學報，2013，（5）.

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[4] 李國榮.民營經濟概論[M].北京：北京大學出版社，2008.[責任編輯 安 琪]endprint