淺議國有電力企業績效管理的方法和途徑

劉麗君

摘要：電力企業在市場競爭中常會遇到管理水平不足帶來的困擾，但是提高管理水平又面臨種種困難，難以迅速取得實效。文章以基層國有電力公司內部績效管理體系建設為例，說明盡管面臨的問題復雜且頭緒繁多，但若能充分考慮企業實際情況，國有企業仍可以有效發揮績效管理工作的作用，切實逐步提升管理水平。

關鍵詞：電力企業；績效管理；績效評價

一、電力企業提升績效管理水平的必要性和重要性

作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之地。

我國電力企業績效管理經歷了從“注重生產安全”到“兼顧財務效益與行業領先的雙重管理”，再到“法人資本金評價”和“國資委主導下的國有電力企業績效”，最后到“市場化的績效管理”五種模式的變遷。它們在不同時期均發揮了一定的作用，但當前我國電力企業績效管理效果仍然不是十分理想，電力企業資產質量不高，盈利水平偏低，資產利潤率低于全國各行業平均水平。

隨著電力行業逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業優質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業需要快速提升績效管理水平。

由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業提升績效管理水平不僅是提高企業自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

二、國有電力企業績效管理的現狀

國有電力企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才已成為當今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果?？冃Э己说膶嵤┙Y束了國有電力企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有電力企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有電力企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變。

從目前國有電力企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業在績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。

三、電力企業績效管理存在的問題

大部分電力企業推行的績效管理，并沒有達到預期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因：

1.電力企業缺乏良好的績效管理文化

長期以來，中國電力企業重視可靠性、安全性，強調技術領先的公司文化，卻忽視了追求價值創造最大化和清晰的權責分明的業績文化。電力企業文化呈現出重“穩定、平衡”的態勢，以致企業在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩定”氣氛。而這種“和諧”和“穩定”的氣氛與績效管理實施所倡導的以高績效文化激勵員工是不相一致的。

2.電力企業“重生產、輕管理”的傳統觀念影響了績效管理作用的發揮

電力生產的特殊性質決定了安全生產在電力企業中占據十分重要的地位，而發電集團與電網公司以原國家電力公司的“三項責任制”考核為基礎制定的考核指標中，安全生產指標體現出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業管理者一種錯覺：只有安全生產指標才能給企業帶來利益，其他管理指標無關緊要，在這種心態下，企業內部管理得不到重視便不足為奇。

3.電力企業普通員工對績效管理存在認識誤區

電力企業作為國有壟斷型企業，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業員工相對于其他企業員工來說工作較為輕松，收入比較穩定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。

4.電力績效管理體系尚不健全

績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環節。目前，很多電力企業的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。

5.缺乏科學的績效管理辦法

部分電力企業沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業整體戰略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。

6.企業績效管理水平上不去

多年來，由于電力企業人事管理在企業管理中往往處于從屬地位、進口把關不嚴，使得一些企業人事部門工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中出現很多問題：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術；有的責任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環節。

7.績效管理系統未和其他系統相結合開展工作

不少電力企業忽視績效管理與管理各環節的聯系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。

四、改進電力企業績效管理的途徑和方法

1.同步企業文化建設，建立績效管理長效機制

績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環境和績效管理文化。企業文化通過引導員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業制度的接受程度和執行力度。因此，推進績效管理與企業文化息息相關。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關行為作為一種管理常態運作，才能真正使績效管理落到實處。

實施績效管理文化的核心是團隊合作與執行力，而團隊合作與執行力來自全體員工對共同目標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協同。因此電力企業應對此進行廣泛宣傳、發動。

2.構建具有特色的電力企業績效管理體系

電力企業在績效管理體系建設過程中，要根據企業的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心、企業戰略管理的重點來進行。

電力企業的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。

3.應用適合電力企業的績效評價辦法

績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關鍵事件法；有比較專業的方法，比如績效分布考核法、領導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業自身發展的績效管理評價工具應該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規避單一方法帶來的片面性。

電力企業的績效評價方法要視企業的發展戰略、績效理念、績效系統的定位等多種因素具體確定。對于企業負責人層面的績效評價，可以應用企業負責人經營業績評價辦法、目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關鍵績效指標法、360度評估法、能力素質測評法。

4.績效管理系統與業務系統緊密融合

績效管理作為企業信息應用系統，需要考慮與企業業務系統的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統的人員組織基礎信息，但是更多的業務集成體現為與生產經營相關的業務系統，比如財務系統、營銷系統、電力生產系統、信息平臺等?？冃Ч芾硐到y與業務系統的集成重點為生產經營業務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統的集成點主要為績效管理系統的財務指標；與生產系統的集成點主要為績效管理系統提供生產崗位作業工作量等完成值。

5.建立績效管理體系的組織機構

為了保證電力企業績效管理制度的順利、有效執行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。企業應成立績效管理工作領導小組，負責企業整個績效管理工作的領導、組織、協調、監督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。

6.提升中層管理人員的管理水平

電力企業的中層管理者作為“績效管理第一責任人”，在整個績效管理體系的運行承擔著非常重要的責任，他們扮演著五種角色：合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員和診斷專家。中層管理人員上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。因此，必須充分調動中層管理人員的積極性，確保他們的全心投入，幫助員工提升績效，真正發揮其在績效管理中的作用，并且營造一個共同進步、共同發展的和諧環境。