概論企業集團資金管理控制

翁彩紅

摘要：隨著經濟迅速發展，企業集團規模不斷擴大，組織結構、投資結構更加復雜，管理層次較多，企業集團資金管理風險越來越大。資金管理貫穿企業集團生產經營活動的全過程，因此企業集團應健全資金管理體系，加強資金管理控制，提升資金管理水平，控制資金管理風險，提高資金利用率，實現企業集團戰略目標和持續發展。本文從企業集團資金管理的狀況出發，提出了企業集團資金管理控制方法。

關鍵詞：企業集團 資金管理 控制

企業集團是以母子公司為核心， 通過產權紐帶，形成以母子公司為主體的多層次多法人經濟聯合體。企業集團作為一種現代經濟組織形式，在經濟全球化、競爭國際化過程中已經成為經濟活動的重要主體，是參與國際競爭的主要依托。增強企業集團競爭力和控制力，是企業集團加強管理、規避經營風險的必然要求。企業集團資金管理貫穿企業集團生產經營活動的全過程，處于突出位置，具有其自身的特點，加強企業集團資金管理控制，對實現企業集團戰略目標具有十分重要的意義。

一、企業集團資金管理的狀況

隨著管理技術與方法在企業集團的更多運用，很多企業集團資金管理也取得了不少突破，建立健全了很多適合本身特點的管理措施和方法。但也有部分企業在資金管理還存在一些問題，主要表現：資金分散，資源配置效率低，各下屬單位謀求局部利益最大化；管理模式延續原有的經驗管理方式，不能適應快速發展的經濟需要；集團內部資金占用不合理，資金閑置與短缺不均，未能統籌運用管理，籌資和投資脫節，資金整體收益不高；預算管理弱化，全面預算管理制度有待完善，預算指標缺乏嚴密的計量標準和考核依據；信息化技術未能與采購、生產、銷售、決策、監督有效聯結，未實現信息資源共享等等。以上這些都弱化了資金管理控制的作用。

二、企業集團資金管理控制的目標

企業集團資金管理控制目標是實現企業集團的戰略目標。具體目標是資金均衡、有效流動、管理效率。協調母子公司戰略的一致性，發揮資金融通，合理配置資源，提高資金管理效率。企業集團資金管理控制可以有效地掌握下屬單位的經營情況，配合企業的競爭戰略對下屬單位進行科學的考核；監督下屬單位資金籌集和運用，有效防范違法、違規、高風險及損害企業利益的行為；合理地調配資金余缺，及時掌握融資需求，降低融資成本，提高資金運行效率；形成管理規模效應，提高投資效率、規避財務風險。

三、企業集團資金管理控制方法

（一）強化資金管理預算控制

健全預算管理機制，完善生產、經營、投資、籌資等在內的全面預算。預算控制覆蓋資金運營全過程，進行資金流量的預測、控制和分析，控制資金支付風險和資產流動風險。通過年度資金流量預算對籌資、投資、資金運用進行規劃；通過年度資金流量表掌握企業集團整體的資金流入、流出；通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，提高資金運營效率，實現資金有效平衡與資本結構優化相結合，最大限度地發揮企業集團全面預算管理的優勢；圍繞企業集團發展規劃，合理調整資金結構，降低資金成本，優化資金平衡和資本結構。

企業集團年度綜合經營計劃和內部經營目標責任，將集團內各單位財務收支納入預算管理范圍，各經濟核算單位都是資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，按照資金需求編制資金預算，匯總審批執行。對于日常支出，根據批準后的資金預算實施；對于批量大額采購、固定資產和基本建設投資，實行集體審批，采取招投標方式，完善預算、審批、實施、驗收、反饋等程序，強化資金管理預算控制。

（二）優化資金管理模式

企業集團應建立并組織實施一套適合本企業集團特點的較為完整的資金管理模式。企業集團資金管理模式主要有：統收統支模式、撥付備用金模式、資金結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。各種管理模式有各自的優缺點和適用范圍。

統收統支模式、撥付備用金模式簡單易于操作，適用于業務規模不大，范圍不廣，以非獨立核算的分支機構為主要組織模式的企業集團。資金結算中心模式，是在集團總部設立資金結算中心，監督、管理各成員企業資金收付和往來結算業務。內部銀行模式是模擬銀企關系進行企業集團內部日常的往來結算和資金調撥，分為高度集中模式、相對分散的模式、松散模式，適合融資需求大的高速成長型企業集團。財務公司基本職能與內部銀行非常相似，對子公司的資金監控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。

在企業集團不同的發展階段，采用不同的資金管理模式。初創期的企業集團管理不規范，經營風險比較大，資金需求大，融資困難，為了更好地發揮集團整體資金優勢，可采用統收統支模式、撥付備用金模式。在企業集團成長期、成熟期多采用結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式，各有側重，適應企業集團內部管理和發展的需要，可以某種管理模式為主，輔以其他方式組合優化，提高資金管理效率。

（三）建立資金風險評價體系

企業集團應設立由董事會領導的風險管理部門，從控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控等方面，科學制定適用于企業集團資金風險管理標準和政策，進行風險預警、風險識別、風險分析、風險報告、風險處理等，目標是將集團公司整體資金風險進一步降低在可承受范圍之內。

建立風險評價機制，企業集團應結合整體資金規模及業務運營特點，對企業集團內部的籌資活動、投資活動、營運活動等設定風險指標及評價標準，結合資金活動及關鍵控制點，進行風險點分析，建立資金管理風險預警機制。

建立風險報告制度，風險管理部門負責搜集風險信息，監控資金管理過程中的潛在風險，將風險信息反饋給決策層，以便及時調整資金活動、制定相應策略。風險報告應包括風險事項、相關風險指標比較及預計可能帶來的影響、公司可承受水平、評價建議等。

（四）資金管理控制信息化

企業集團可以通過整合互聯網資源，引入ERP信息平臺，對ERP信息平臺資金管理功能進行改進，建立企業集團資金管理模型，將ERP信息平臺與企業集團的資金管理流程模式融合在一起，充分發揮ERP平臺的最大功效，提高企業集團的資金業務處理能力以及整個集團的資金周轉。

運用E-HUB的理論技術和模式，在E-HUB基礎上進行創新，建立企業集團資金管理公共平臺的模式，改進交易流程，縮短交易時間，聯結采購訂單、供應鏈管理、詢價、銷售信用管理等商務活動，實現企業間信息聯通、數據共享、業務互動，實現資金管理從“單一系統”到“共享平臺”、“單一模式”到“多種模式”的轉變。將信息技術運用于企業集團資金管理，提高精細化資金管理水平，提高資金管理效率和質量，為企業集團進行科學決策提供了充分有力的技術支持和規范化的保障措施。

（五）企業集團資金管理授權審批

授權審批有一般授權和特殊授權兩種情況。一般授權是正常范圍內的經濟業務的權限，特殊授權是超出一般授權范圍的授權。授權控制，首先確定一般授權和特殊授權的范圍和額度。根據部門設置、風險控制要求，進行科學合理的權限劃分，既能調動各下屬單位各部門成員的積極性和主動性，又能防范資金管理風險。

企業集團資金管理授權，主要是授權審批額度，符合不相容職務分離，設立不同額度內資金審批權限，在一定的業務范圍、超過資金額度審批權限的部分，必須經企業集團領導批準。企業集團對重要投資活動進行嚴格審批，包括立項、預算、方案、實施、資金管理等。對于籌資、投資、固定資產購建、資金拆借、批量大額采購、信用額度以及資產處置等重要項目嚴格執行集體審批管理制度。

（六）內部審計與外部審計相結合

內部審計主要對企業集團制度執行、會計核算、信息系統、程序軟件功能授權、數據輸入輸出控制、資金管理、授權控制等進行審計。加強集團內部審計工作的頻度與力度，定期或不定期地對企業集團資金管理控制執行情況進行檢查，督促整改，防范風險，更好地實現企業集團管理目標。在內部審計資源不足的情況下，可委托外部審計參與，內部審計與外部審計相結合。

四、結束語

企業集團經營跨區域性、組織結構復雜性、資金規模巨大，要求強化資金管理控制；企業集團通過加強資金預算管理、優化資金管理模式、推行信息化精細管理和審計監督，提高管理水平，防范資金管理風險，保障資金安全，提高資金管理效率，發揮資金規模效益，提升企業集團的整體競爭力，以實現資金管理控制目標和企業集團戰略目標。

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（作者單位：中信泰富<揚州>置業有限公司）