淺析中小企業績效管理

張國槐

摘 要：實踐提示，管理的本質是管理績效，沒有績效的企業是沒有價值的企業，沒有績效的管理則是一種毫無意義的折騰。本文結合實際淺談中小企業績效管理，以期為實踐提供參考依據。

關鍵詞：中小企業；績效；管理

一、現狀及原因分析

（一）考核的目的存在偏差。（1）建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；（2）評價員工工作量，以便增加員工工作項目；（3）用來作為發獎金的主要依據；（4）用來作為定崗、晉升等的標準。

（二）考核者專業水平不強。很多老板、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

（三）績效考核的推行難。績效考核關系到員工的切身利益包括收入、職位、職業發展、職業價值等，其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

（四）文化與價值觀的存在偏差問題。很多企業在業績下

降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。

（五）考核模式不適。有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。而作為中小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

（六）思維模式不對路。幾乎所有企業都無一例外地采用了“減法”式思維做績效考核。所謂的“減法式”績效思維，就是在員工原有的固定工資中，拿出一定的額度比例，作為考核工資。再將績效工資額度設定為100分，然后依據員工的績效考核成績逐一進行倒扣。在企業整體管理水平偏低及優勢企業文化尚無建立的情況下，個體的努力幾乎不可能100%地達成績效，于是，所有的員工都認為績效就是變相扣工資。在中國傳統文化背景下，職位是只能升不能貶的，工資是只能漲不能跌的，否則，就是忤逆人性，其結局不言自喻。

二、對策

（一）改善考核目的。如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核是不可能施行成功的?？己说哪康膽撌牵阂皇谴龠M團隊達成戰略目標；二是直接提升企業績效；三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，要更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。

（二）轉變思維模式。變減法式為“加法式”績效考核法，本著“只獎不罰，多獎少罰”的績效原則，在保證考核對象原有薪資不變的情況下，設置可以加分的考核項目及獎勵額度，再依據員工的考核得分直接給予績效獎勵。這樣，員工對“考核就是扣工資”的誤解和抵觸徹底消除，工作激情也被徹底激發，實現了真正的雙贏，“加法效應”在此得到了徹底體現。

加法式考核法因為科學地考慮了人性，讓企業全體在績效理念上達到了高度的認同，在績效行為上也得到徹底的支持與配合，不僅為績效管理成功奠定了基礎，更為企業系統化的管理改善贏得了時間，讓企業整體的管理提升和轉型升級更為從容和穩健。首先，加法式績效法也并非完全不罰，而是在該罰時一定要罰，而且是“獎要到位，罰要徹底”，既要獎得上去，又能保證罰得下來。其次，加法式績效指標的設計一定要圍繞崗位責任和關鍵業務流程，既要保證現有問題得到徹底解決，又要防止類似問題再次發生，既要指標還能治本。再次，獎勵額度設計一定要圍繞崗位價值和企業目標，既要保證獎到實處，又要保證企業整體目標的達成。

（三）完善考核體系。（1）“建立清晰的戰略目標體系”和“建立崗位職責體系”。首先應做好戰略規劃，建立清晰的戰略目標體系。否則，就沒辦法實施績效考核。二是崗位職責體系。公司應該先做崗位分析，所有崗位的職責都應該是明確的、清晰的，否則也沒有辦法做好績效管理。（2）一級考重新梳理績效。為避免企業業績與員工績效不同步的情況出現，我們可以通過“一級考”的方法來層層分解目標，避免員工“一人一把號，各吹各的調”?！耙患壙肌庇腥N新績效模式：拆分獎勵、成績劃分和隱性獎勵。1）拆分獎勵。第一，將所有的獎金進行拆分，拆成銷售獎、進度獎、融資獎、開發獎等分配給員工。第二，將所有獎金按比例來分。從績效的角度來說，改變考核的對象，讓管理者也成為整個績效模式中的考核對象。對于員工來說，這也是側面的激勵！2）成績劃分。有的公司實行“一刀切”模式，水平參差不齊的員工皆按一個標準評定，必然不公平。可以對公司績效成績進行劃分來改變標準，這種彈性模式能讓現有的員工過得更舒服一點，甚至可以考慮對一個崗位進行不同的劃分。當然，績效模式還可以再做得成功一點，如跟所有的模塊都能掛鉤，績效跟招聘、績效跟培訓、績效跟組織發展、績效跟經濟評估、績效跟薪酬掛鉤，這些都是有效的途徑。3）隱性獎勵?！懊鞯牟恍?，來暗的”！如通過晉職來提高績效成績也可行。員工要想升職加薪，必須通過績效考核要求，折算績效成績必須都是B以上，才可以考慮晉職，這也是一種可行的方式。擁有KPI，就是讓員工有事兒干，但同時壓力又不那么大。一個軟性目標工作、一個優秀的KPI、一份優良的工作水平，晉職流程就可以整裝待發了。（3）強勢穩步持續推進。一是領導（董事長/總經理）的直接參與和推動。老板是直接的參與者，根據戰略目標做出一級指標。老板要把目的說清楚，你們做你們的銷售，做績效管理則可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制訂，老板親自參與。二是各部門經理不能把績效管理看作負擔，要把它當成本職工作，而不是份外的事。在企業內部，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門？比如在營銷類公司中，銷售部門就是強勢部門。他說一句：“我忙得很，哪有時間開展？你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓得訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。三是人力資源部門要專業。人力資源部如果不專業，績效管理也沒辦法做，因為你沒辦法去說服老板，也沒辦法跟強勢部門平衡關系。同時，你也無法設立考評體系。

（四）社會化學習促績效。（1）延續最古老的學習形式。從人類學的角度來說，社會化及協作式學習可能是一種最古老的學習形式。在人類的整段生存史中，都在不斷地向別人學習以實現目標。直到近代，我們才設法將學習變成一項正式的、授課型的活動。我們的研究表明，即使普遍引用的數據沒有達到70——80%之多，但絕大多數學習是非正式的。這一結論是由2014年4月和5月的一項調查推斷而來的，來自受訪組織的254名志愿者參加了此項調查。高績效的組織聲稱，與一般公司相比，他們越來越多地使用了非正式學習。在這些高績效者當中，有55%聲稱他們有過半的學習是非正式的，與此同時從所有公司中得出的數據卻只有47%。（2）利用科技促進學習。盡管有超過60%的公司期望他們的員工能夠每周，甚至更加頻繁地進行協作式學習，但傳統的學習形式并不能令這一目標得以實現。幸運的是，當今時代，科技已經滿足了這種可持續學習的需求，公司最終知道了如何讓員工通過相互作用、相互影響，進而促進學習。僅在幾年前，幾乎沒有公司敢于試用社交媒體技術進行學習。而現在，我們可以看到，這些工具和形式正廣泛地被采用。

參考文獻：

[1]李增.關于現代企業績效管理運行研究[J].經營管理者，2012年07期.

[2]張彥君.中小企業績效管理研究[J].科技信息，2011年11期.