全時便利店 打造線下流量入口

謝丹丹

一邊是線下零售企業頻頻關店，另一邊是淘寶創造了線上電商的狂歡。面對互聯網的來勢洶洶，傳統零售業或恐慌、或思變。

然而，改變的前提是什么？

全時便利店總裁張云根的答案是：認清自身優勢和互聯網對于所在行業帶來的影響，分析互聯網企業的成功經驗和所面臨的壓力，將自身優勢與其結合從而尋找機會。

在短短4年時間內，全時便利店擴充至200余家，單店毛利率達32%，僅次于外資便利店7-11。2014年，全時啟動互聯網轉型，憑借其“快餐、飲品、便利、金融、服務”五位一體的重資產模式，獲得商界傳媒評出的“2014年十佳商業模式”稱號。

當電商如火如荼、并且將跨界的手迫不及待地伸向便利店之際，全時便利店的成功反擊，可作為互聯網轉型的優秀案例。

用非標準化產品抵御沖擊

面對自怨自艾的聲音，與互聯網企業相比，傳統零售業難道就優勢盡失了嗎？

不！

在張云根看來，互聯網的本質是打破信息不對稱的狀態。“零售企業可以通過互聯網和消費者構建更加穩健的消費平臺，把商家和消費者之間的信息傳遞得更加精準。”他自信地對《中外管理》說。

但同時，互聯網也給傳統零售業帶來了更大程度的沖擊，但沖擊的大小不能一概而論，而要依據其產品屬性。

張云根認為，傳統零售業的產品標準化程度越高，遭受互聯網的沖擊性越大。如果產品標準化程度低或依賴于服務產生的產品，對于這樣的企業而言，互聯網產生的影響就相對較小。例如餐飲行業，2014年行業增長率仍然高達19%。

這對全時意味著什么？

回歸零售本源，不斷創新產品，打造差異化產品。

早在2010年全時成立之初，就遵循這一競爭定律。當時，面對外資便利店在中國的瘋狂擴張，本土內資便利店極速萎縮，紛紛面臨倒閉。張云根帶領團隊研究發現，內資便利店的毛利率在13%-18%左右，但外資便利店毛利率竟高達30%。

究其原因，在于二者運營模式的不同。國內便利店大多為輕資產模式運營，即從事傳統食品百貨，是大超市的濃縮版。而外資便利店更傾向于重資產，即出售日配產品，例如快餐、牛奶等。這個重要發現，讓全時一開始就走上了重資產的運營模式。

2014年年末，全時推出了二代店鋪，進一步提高了日配產品的比重，整合快餐和飲品。其目的在于，打造更適合互聯網發展的產品結構。預計，未來全時日配品的占比將會上升到70%。

正是因為這樣的重資產模式，全時才更有能力去承受來自租金和人員的壓力，獲得高品質的用戶群體。

導流抓住核心價值

便利店擁有穩定的消費群體，即價格相對低廉的流量。目前全時主要的消費者，來自周邊的寫字樓。人群相對固定，且為剛需。到便利店購物已經成為很多白領人士工作之余的生活方式，透透氣，抽根煙，讓大腦得到片刻的休息。

與此同時，反觀線上，張云根認為，在如此惡劣的經濟環境之下，2014年BAT大佬的流量和業務量還能保持43%的增長率。除了獲取人們開店的收益之外，這樣的高增長還來自企業購買流量費用的無限投入。在互聯網的海洋里，在線零售商和品牌商幾乎很難在短期內創造大量的流量，不得不轉而依靠三大寡頭。無論是關鍵詞，還是品牌專區、聚劃算等，企業都需要花費高昂的流量成本。

如今，線下門店的流量開始成為人們紛紛爭奪的對象。比如2014年，順豐“嘿客”一夜之間遍地開花，京東在全國范圍內“牽手”上萬家便利店，更有意布局O2O。

對于全時來說，依靠差異化產品策略獲取大量高品質用戶之后，如何進一步開發這些用戶的價值？

實現從線下到線上的導流，是全時互聯網轉型要邁開的第二步。然而，用戶需要什么樣的理由才能主動上線？

“找到便利店消費者關注的核心價值，做到順勢上流。”張云根自豪地說。

在全時便利店，消費者有兩個痛點需要解決：一是排隊，二是找零錢。如何用線上的手段解決這兩大難題？全時研發了基于微信平臺的電子商務匯集平臺。第一步就是電子錢包。盡管微信、支付寶都具備這些功能，但張云根不想把這些用戶拱手讓人。全時自主研發了電子錢包，只要往里充錢，顧客掃描二維碼就可以進行支付了。

同時，依靠手機終端，在全時便利店的任何一個角落，消費者都可以對商品進行掃描，然后用手機支付。基于此，全時希望能夠將零售和金融思維進行跨界整合。未來，消費者從中得到的收益，不僅僅是現金，而很有可能是一頓早飯，或者一些日常生活用品。

用戶價值再造

用戶被導入線上之后，對用戶的價值進行再開發、再改造，成為全時最緊迫的任務。

顯然，張云根不會把門店的產品單純地搬到線上，因為這樣毫無意義可言。

在他看來，礙于空間限制，便利店滿足消費者需求的程度是不高的，它提供的僅僅是快捷、應急的產品。但事實上，消費者可能還希望得到一些具有特定價值的產品，比如生鮮產品。這樣的需求，就可以通過線上的延展來實現。

白領下班以后，可以順便將生鮮產品從門店取回家。但生鮮電商的痛點在于最后一公里的高額配送費。不過，對于重資產運營的全時來說，這幾乎是零成本。

做重資產的便利店，有一個最重要的條件，即物流配送一定要達到一日三配。在全時的門店，一般下午會做兩次補貨，夜間做常態補貨（鮮食補貨）。借助門店已有的物流體系，例如，北京周邊的新鮮草莓，只要夜間采摘，組裝好送到物流中心，凌晨便可送達門店。

在張云根看來，全時的線上平臺不打算做得太大，而只進行價值開發，走精致路線。

未來，張云根理想中的全時，是利用門店完成所有終端零售業態的整合，“未來的全時會脫離便利店，整個業態會朝著縱深發展。也許會擁有社區的理發店、餐飲店、洗衣店……”他暢想著。

只要掌握用戶，一切皆有可能。