新形勢(shì)下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的幾點(diǎn)建議

山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司　狄君華

新形勢(shì)下加強(qiáng)企業(yè)資金管理的幾點(diǎn)建議

山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司狄君華

摘 要：當(dāng)前一些企業(yè)在新形式下持續(xù)低迷，而有效的資金預(yù)算管理在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。2015年上半年數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)企業(yè)虧損額達(dá)484.1億元，大中型煤炭企業(yè)虧損面已達(dá)70%以上。企業(yè)如何加強(qiáng)資金管理，確保資金鏈條穩(wěn)定，使資金“血液”運(yùn)轉(zhuǎn)流暢，顯得尤為重要。本文以山西潞安礦業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)公司”)為例，采取加強(qiáng)資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理及降低資金成本、減少資金占用等多種措施來(lái)加強(qiáng)資金管理，以應(yīng)對(duì)利潤(rùn)大幅下降，資金流驟減，并探討當(dāng)前形勢(shì)下如何強(qiáng)化企業(yè)的資金管理。

關(guān)鍵詞：新形勢(shì) 企業(yè) 資金管理 建議

1　強(qiáng)化資金預(yù)算管理

預(yù)算是企業(yè)資金管理的有效手段，特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行、煤炭行業(yè)持續(xù)低迷的情況下，有效的資金預(yù)算在企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。集團(tuán)公司深入推進(jìn)全面預(yù)算管理，進(jìn)一步完善以財(cái)務(wù)為中心、以現(xiàn)金流為核心的管控體系。

針對(duì)當(dāng)前資金緊張的局面，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則，平衡總量，以收定支，合理調(diào)配資金使用。因此，集團(tuán)所屬各單位要以下發(fā)的年度收入、利潤(rùn)、投資計(jì)劃及本單位的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、對(duì)外籌資預(yù)算表及其他預(yù)算表等相關(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)，堅(jiān)持“以收定支、量入為出”的原則，按統(tǒng)一格式編制“年度資金預(yù)算表”，并逐級(jí)上報(bào)審批，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)審查匯總，經(jīng)集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師審核，最終報(bào)集團(tuán)公司班子會(huì)研究通過(guò)后方可執(zhí)行。

預(yù)算一經(jīng)通過(guò)，各單位所有資金支付業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表統(tǒng)籌安排使用資金；各單位根據(jù)集團(tuán)公司批準(zhǔn)的年度資金預(yù)算表，按照統(tǒng)一格式于當(dāng)月25日之前編制上報(bào)“月度資金預(yù)算表”，由其直接控股單位審批后實(shí)施，并報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)備案。

此外，各單位要按批準(zhǔn)的月度資金預(yù)算細(xì)化分配，日資金使用額度超過(guò)3000萬(wàn)元(含3000萬(wàn)元)，應(yīng)提前三個(gè)工作日通知財(cái)務(wù)公司。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司對(duì)各單位資金預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；并嚴(yán)格按照審批后的預(yù)算額度及用途控制申請(qǐng)單位資金支付。最后，各單位應(yīng)加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)管理，并按月提交資金預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。

此外，為確保資金的流量充足、流向合理、流程規(guī)范，真正把每一分錢(qián)都用在“刀刃”上，借助集團(tuán)公司開(kāi)展會(huì)計(jì)信息化的平臺(tái)，逐步將各級(jí)子、分公司預(yù)算編制納入會(huì)計(jì)報(bào)表體系，確保資金預(yù)算編制范圍與會(huì)計(jì)報(bào)表一致，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算報(bào)表與會(huì)計(jì)報(bào)表的無(wú)縫對(duì)接。

2　強(qiáng)化現(xiàn)金流管理

一要嚴(yán)格按照保工資、保安全生產(chǎn)、保重點(diǎn)項(xiàng)目的原則，細(xì)化資金安排，嚴(yán)禁計(jì)劃外工程、超規(guī)模投入、超預(yù)算支出和非生產(chǎn)性支出，保證資金使用的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性和有效性。二是積極加大應(yīng)收賬款的催收，做到應(yīng)收盡收。三是把項(xiàng)目的短期借款變?yōu)殚L(zhǎng)期借款，延展償還期，穩(wěn)定資金鏈。四是堅(jiān)持量力而行原則，梳理各類(lèi)投資，有保有壓，統(tǒng)籌安排各單位融資資金分配、使用，確保資金長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)平衡。

3　加強(qiáng)資金集中管理

3.1 充分利用財(cái)務(wù)公司和銀行網(wǎng)絡(luò)，歸集和監(jiān)控資金

集團(tuán)按照“集中管理、預(yù)算控制、實(shí)時(shí)監(jiān)控”的原則，借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，通過(guò)商業(yè)銀行“現(xiàn)金池”技術(shù)，將集團(tuán)范圍的所屬單位全部納入到資金集中管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)公司利用自身的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，將其資金歸集信息管理系統(tǒng)與成員單位、銀行、集團(tuán)系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)接，實(shí)時(shí)歸集各成員單位在銀行賬戶上的資金及對(duì)資金進(jìn)行預(yù)算控制和監(jiān)督管理。

3.2 集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門(mén)作為集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置內(nèi)部資金結(jié)算中心，要求成員單位統(tǒng)一開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)業(yè)務(wù)所需的貨幣資金。同時(shí)，為充分發(fā)揮內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算不占用實(shí)際資金流的優(yōu)勢(shì)，要求內(nèi)部開(kāi)立賬戶的單位之間發(fā)生的全部經(jīng)濟(jì)往來(lái)都必須通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，不得動(dòng)用現(xiàn)金或銀行存款結(jié)算，以節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過(guò)集中調(diào)度內(nèi)部結(jié)算資金，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控，并及時(shí)解決集團(tuán)內(nèi)部上下游單位之間的資金運(yùn)行不暢和拖欠問(wèn)題。

3.3 為集團(tuán)成員單位融通資金

利用集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)公司的資金平臺(tái)，為各成員單位發(fā)放貸款，不僅大大拓展了集團(tuán)各子公司的融資空間，而且減少了集團(tuán)公司的外部貸款額度，降低集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率，有力地支持了集團(tuán)公司各項(xiàng)目的建設(shè)發(fā)展，保障了集團(tuán)公司的資金需求。同時(shí)，通過(guò)資金集中和財(cái)務(wù)公司專(zhuān)業(yè)運(yùn)作，節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用、增加了資金效益，扭轉(zhuǎn)了集團(tuán)公司資金管理低效、存貸款結(jié)構(gòu)不合理的局面。

3.4 統(tǒng)一分割授信

為逐步規(guī)范集團(tuán)母子公司之間的關(guān)聯(lián)資金占用行為，提高各子公司還款意識(shí)，降低母公司資產(chǎn)負(fù)債率，在整個(gè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債不變以及子公司資金需要的情況下，集團(tuán)公司將部分流動(dòng)資金授信額度分割給子公司，置換子公司未到期的部分利率比較高的借款，進(jìn)而達(dá)到降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅前全額抵扣利息等目的。

3.5 強(qiáng)化賬戶管理

賬戶是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理的源頭，為此，集團(tuán)公司一是積極建立和推進(jìn)“層級(jí)審批、逐級(jí)報(bào)備”的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，從源頭加強(qiáng)集團(tuán)公司資金集中管控；二是加大對(duì)成員單位外部銀行賬戶的整合力度，全面清查成員單位外部銀行賬戶，堅(jiān)決撤銷(xiāo)、合并與經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)或功能重復(fù)的銀行賬戶；三是進(jìn)一步加大對(duì)成員單位銀行賬戶的監(jiān)管力度，逐步擴(kuò)大直連賬戶的范圍，以便實(shí)時(shí)監(jiān)控成員單位銀行賬戶資金變動(dòng)情況；四是定期對(duì)集團(tuán)所屬成員單位開(kāi)展賬戶管理和資金歸集情況的專(zhuān)項(xiàng)檢查，督促成員單位規(guī)范銀行賬戶管理、提高資金管理水平，保障資金安全，提高資金效益。

4　降低資金成本

4.1 擴(kuò)大直接債務(wù)融資規(guī)模

鑒于直接融資成本低，為進(jìn)一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司在繼續(xù)深化“集團(tuán)主導(dǎo)、法人為融資主體”核心理念的前提下，通過(guò)合理搭配融資期限、結(jié)構(gòu)，多元化融資，成功地發(fā)行了短期融資券、超短期融資券、非公開(kāi)定向債務(wù)融資工具、中期票據(jù)等，成功地在債券市場(chǎng)上募集大量資金；同時(shí)，創(chuàng)新融資模式，通過(guò)積極引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、增發(fā)股票、股權(quán)融資等方式在資本市場(chǎng)上募集資金，擴(kuò)大直接融資規(guī)模，促使集團(tuán)逐漸擺脫間接融資為主的不合理融資結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變。

4.2 盤(pán)活閑置資金

一是集團(tuán)公司充分發(fā)揮資金集中管理功能，集中成員單位資金，利用內(nèi)部單位付款時(shí)間差，盤(pán)活閑置資金；二是擴(kuò)大與銀行合作范圍，與集團(tuán)多家銀行簽訂協(xié)定存款合同，獲取資金受益，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

4.3 靈活結(jié)算

針對(duì)當(dāng)前煤炭市場(chǎng)的低迷態(tài)勢(shì)，繼續(xù)優(yōu)化結(jié)算方式，根據(jù)內(nèi)部單位自身的經(jīng)營(yíng)情況，合理匹配現(xiàn)匯、票據(jù)的結(jié)算比例，在不影響自身信用的同時(shí)，延遲現(xiàn)金支付，簽發(fā)銀行承兌匯票，宏觀控制資金，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

5　減少資金占用

(1)事前控制，在開(kāi)展資金預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，加大資金預(yù)算的執(zhí)行力度，特別是成員單位的執(zhí)行力。同時(shí)，按照效益優(yōu)先和資金保障原則，對(duì)下屬單位發(fā)放內(nèi)部借款，對(duì)虧損或低效投資，減少或嚴(yán)控資金投入。

(2)事中控制，定期或不定期地進(jìn)行資金檢查，對(duì)不按規(guī)定用途使用的資金，提前收回資金或停止發(fā)放內(nèi)部借款。

(3)事后控制，建立一套考核機(jī)制，對(duì)超預(yù)算、執(zhí)行力差的成員單位視程度采用通報(bào)批評(píng)、限制付款或不予付款等措施。

6　防范資金風(fēng)險(xiǎn)

6.1 降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)

完善擔(dān)保制度，規(guī)范擔(dān)保流程。對(duì)外擔(dān)保業(yè)務(wù)，對(duì)被擔(dān)保單位實(shí)地考察，深入了解經(jīng)營(yíng)狀況、股權(quán)結(jié)構(gòu)，評(píng)估項(xiàng)目效益，由總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部門(mén)出具擔(dān)保事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告及意見(jiàn)、法律事務(wù)處出具法律意見(jiàn)書(shū)，并和被擔(dān)保企業(yè)簽訂反擔(dān)保協(xié)議，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)做出決議，方能擔(dān)保。對(duì)內(nèi)擔(dān)保業(yè)務(wù)，要求集團(tuán)公司下屬各級(jí)子公司的擔(dān)保，必須遵循審慎原則，通過(guò)董事會(huì)或股東大會(huì)決議并逐級(jí)上報(bào)至集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)部門(mén)從嚴(yán)把關(guān)，法律事務(wù)部門(mén)嚴(yán)格審核，出具法律意見(jiàn)書(shū)，經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)作出決議，報(bào)省國(guó)資委批準(zhǔn)后執(zhí)行。

6.2 降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

隨著資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈的加粗、延長(zhǎng)，在建項(xiàng)目較多。一方面這些在建項(xiàng)目工作量大、期間長(zhǎng)，資金需求大；另一方面，效益滯后或行業(yè)的特殊性或市場(chǎng)需求變化，導(dǎo)致在資金使用上出現(xiàn)“短貸長(zhǎng)用”。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，資金緊張時(shí)，短期償債壓力加大，容易造成資金鏈斷裂，流動(dòng)性資金急劇減少，產(chǎn)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。因此，為有效降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，一是按照效益優(yōu)先原則，平衡集團(tuán)公司各行業(yè)板塊資金；二是合理搭配借貸資金的使用期限，避免出現(xiàn)期限“斷檔”；三是項(xiàng)目工期與資金期限匹配，避免“短貸長(zhǎng)用”，降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

總之，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行，未來(lái)行業(yè)發(fā)展嚴(yán)峻的形勢(shì)下，煤炭企業(yè)更要重視資金管理，通過(guò)加強(qiáng)資金預(yù)算管理、現(xiàn)金流管理、資金集中管理、降低資金成本、減少資金占用和防范資金風(fēng)險(xiǎn)等措施，確保資金鏈條穩(wěn)定，以抵御煤業(yè)行業(yè)“寒流”。

參考文獻(xiàn)

[1] 段紅雨.淺論煤炭企業(yè)資金管理的改善與優(yōu)化[J].財(cái)會(huì)研究,2013(01).

[2] 郝繼紅.淺論煤炭企業(yè)的資金管理[J].經(jīng)濟(jì)師,2010 (07).

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.1

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)09(a)-074-03