精細(xì)化管理模式下的母子公司人工成本調(diào)控管理體系建設(shè)研究——基于GS公司應(yīng)用模式的研究

■朱 靜 李亞光

研究背景與研究意義

隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和多元化發(fā)展，母子企業(yè)體制也日益成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營與組織體制中的一種重要的組織形式。

（一）子公司薪酬總額的控制

子公司作為一個(gè)經(jīng)營實(shí)體，要處理好與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系。對于母子雙方的關(guān)系而言，對子企業(yè)的薪酬總額的控制是最重要的。

（二）母公司管理人員的薪酬定位

通常意義上，人們都認(rèn)為母公司員工的薪酬應(yīng)高于子公司的薪酬水平，如果反之，子公司高于母公司，則會產(chǎn)生一系列矛盾。

第一，從管理角度來說，母公司是管理層，其管理層級要高于子公司；第二，對子公司的指導(dǎo)、監(jiān)管職能需要母公司來處理；第三，對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核方面，需要母公司來制定有關(guān)考核指標(biāo)和激勵機(jī)制，如果母公司員工的薪酬過低，將會發(fā)生尋租行為。

存在的問題分析

人工成本調(diào)控管理模式是母子公司管控中的重要模塊。但是在實(shí)際工作中，子公司與母公司在各自的管理角色與定位上存在不清晰，管理不到位的情況。現(xiàn)將目前GS公司人工成本調(diào)控方面出現(xiàn)的一些主要問題總結(jié)如下：

（一）人工成本體系不統(tǒng)一，調(diào)控管理理念不先進(jìn)

GS公司仍然是傳統(tǒng)的人事管理模式，并沒有徹底轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式。缺乏先進(jìn)的人力資源管理理念全面指導(dǎo)子公司的人工成本管理。GS公司內(nèi)部母公司與子公司在薪酬和一些配套的福利制度不統(tǒng)一，造成人員調(diào)動的障礙以及員工內(nèi)心不公的感覺。

（二）人工成本管控模式與發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

在戰(zhàn)略導(dǎo)向的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式中，人工成本管控與公司戰(zhàn)略相匹配具有重要意義。GS公司目前的人工成本管控模式比較粗化，實(shí)際管理力度較低，不與GS公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。

（三）對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子人工成本管控不到位

GS公司對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效考核僅僅為利潤等幾項(xiàng)指標(biāo)上，并沒有結(jié)合GS公司發(fā)展戰(zhàn)略制定長遠(yuǎn)的發(fā)展指標(biāo)，對公司的長期發(fā)展不利。GS公司對母公司主業(yè)的管理傾注過多，對子公司的經(jīng)營發(fā)展了解不多，對子公司人工成本的基本情況掌握不全面，不能給予及時(shí)的政策指導(dǎo)，子公司薪酬制度五花八門，影響了GS公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

管控體系的設(shè)計(jì)

（一）對子公司工資總額管控的設(shè)計(jì)

有效地確定子公司的薪酬總額上限，制定薪酬總額與效益掛鉤的辦法，使薪酬總額合理體現(xiàn)子公司的業(yè)績。

1.工資總額核定的原則

（1）分級管理。對子公司工資總額實(shí)行總量調(diào)控，各子公司結(jié)合實(shí)際制定具體的分配標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。

（2）與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。工資總額增長幅度應(yīng)低于經(jīng)濟(jì)效益增長幅度。

（3）注重分配公平。合理調(diào)節(jié)子公司之間、企業(yè)內(nèi)部職工之間的收入差距，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

2.工資總額的相關(guān)管理職責(zé)

（1）母公司職責(zé)

GS公司人力資源部是子公司工資總額管理的職能部門，其職責(zé)為：制定和完善公司工資總額管理的規(guī)章制度；編制工資總額預(yù)算，并督導(dǎo)子公司執(zhí)行；審核子公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、定崗定編方案、基本薪酬制度和績效薪酬方案；組織對子公司工資總額預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)督檢查和年度考核。

（2）子公司職責(zé)

子公司人力資源管理部門 （或相關(guān)職責(zé)所在部門）為本企業(yè)工資總額管理的職能部門，其職責(zé)為：貫徹落實(shí)GS公司工資總額管理的規(guī)章制度；擬定本企業(yè)工資總額預(yù)算執(zhí)行方案；擬定本企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、定崗定編方案、基本薪酬制度和績效薪酬方案；協(xié)助公司組織開展工資總額預(yù)算執(zhí)行情況的日常監(jiān)督檢查和年度考核。

3.工資總額的構(gòu)成及標(biāo)準(zhǔn)

子公司工資總額總體上由固定工資總額、變動工資總額、獎勵工資總額和調(diào)整工資總額四部分構(gòu)成。計(jì)算公式為：

當(dāng)年度工資總額=固定工資總額+變動工資總額+上年度獎勵工資總額+調(diào)整工資總額

固定工資總額是工資總額中相對保持固定的工資構(gòu)成部分，屬于員工的基本保障性收入，以兼顧內(nèi)外部公平為原則。固定工資總額根據(jù)工資總額基數(shù)進(jìn)行測算，公式為：固定工資總額=工資總額基數(shù)×60%

變動工資總額是工資總額中隨企業(yè)經(jīng)營效益浮動的工資構(gòu)成部分，并與綜合績效考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)激勵性。變動工資總額根據(jù)上年度工資總額、凈利潤和綜合績效考核情況，區(qū)分不同類型分別進(jìn)行測算，具體為：

（1）上年度工資總額小于凈利潤數(shù)的企業(yè)。計(jì)算公式為：變動工資總額=上年度工資總額×40%×（1+人均凈利潤增長率×1.25）×綜合績效考核得分率

（2）上年度工資總額大于凈利潤數(shù)的企業(yè)。計(jì)算公式為：變動工資總額=﹝上年度工資總額×40%+（本年度凈利潤完成數(shù)-上年度凈利潤完成數(shù)）×0.2﹞×綜合績效考核得分率

同時(shí)，還應(yīng)滿足以下條件：

（1）盈利企業(yè)。變動工資核增總額不超過上年度工資總額的20%，變動工資核減總額不超過上年度工資總額的10%；

（2）虧損企業(yè)。變動工資核增總額不超過上年度工資總額的10%，變動工資核減總額不超過上年度工資總額的20%。

根據(jù)本文設(shè)計(jì)方案，初次核定工資總額的子企業(yè)，計(jì)算變動工資總額時(shí)，上年度工資總額為工資總額基數(shù)。

上年度獎勵工資總額是GS公司對上年度在經(jīng)營管理中做出重大貢獻(xiàn)或取得顯著成就的企業(yè)實(shí)施經(jīng)濟(jì)獎勵的工資構(gòu)成部分，具體分為超額獎勵、專項(xiàng)獎勵和工資總額節(jié)余獎勵三項(xiàng)內(nèi)容。企業(yè)按照本辦法初次核定工資總額時(shí)，不計(jì)算上年度獎勵工資總額。

（1）超額獎勵是企業(yè)凈利潤實(shí)現(xiàn)值超過凈利潤目標(biāo)值時(shí)，按比例提取的獎勵工資，計(jì)算公式為：超額獎勵=（凈利潤實(shí)現(xiàn)數(shù)-凈利潤目標(biāo)值）×提取比例

根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，盈利企業(yè)提取比例為7%，政策性虧損企業(yè)提取比例為5%，因經(jīng)營不善而導(dǎo)致虧損的企業(yè)不享有超額獎勵，扭虧為盈的企業(yè)其盈利部分的超額提取比例為7%。凈利潤目標(biāo)值和實(shí)現(xiàn)值以財(cái)務(wù)部門最終核定數(shù)為準(zhǔn)。

（2）專項(xiàng)獎勵是企業(yè)在年度綜合評比、單項(xiàng)評比或在某一方面為公司做出突出貢獻(xiàn)，經(jīng)GS公司研究決定給予的經(jīng)濟(jì)性獎勵，具體數(shù)額以文件為準(zhǔn)。

如果企業(yè)因管理不善或工作失誤而被公司給予集體經(jīng)濟(jì)處罰，則等額扣減本年度工資總額。

（3）工資總額節(jié)余獎勵是GS公司對上年度工資總額出現(xiàn)節(jié)余的企業(yè)給予的補(bǔ)償性獎勵，獎勵額度控制在工資總額清算數(shù)的2%之內(nèi)，超出部分不再進(jìn)行獎勵。

如果上年度實(shí)發(fā)工資總額超過清算數(shù)，則按照1.2的系數(shù)核減本年度工資總額。

4.工資總額基數(shù)的確定

工資總額基數(shù)是核算工資總額的基準(zhǔn)參數(shù)，同時(shí)也是調(diào)控工資總額的杠桿，由GS公司綜合考慮子公司人員數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)和公司范圍內(nèi)各類人員的平均工資水平等因素，按照統(tǒng)一模式，區(qū)分不同情況進(jìn)行確定。測算程序?yàn)椋?/p>

（1）將各子公司所有人員按照高管人員、中層管理人員、一般管理人員和生產(chǎn) （操作）人員進(jìn)行分類，并根據(jù)企業(yè)是否已經(jīng)定崗定編分情況統(tǒng)計(jì)相應(yīng)人數(shù)。已經(jīng)定崗定編的企業(yè)，各部分人員按照編制數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；未定崗定編的企業(yè)，除中層管理人員暫按每部門一正一副統(tǒng)計(jì)外，其他人員按照實(shí)有人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

（2）將一般管理人員和生產(chǎn) （操作）人員按照規(guī)定比例細(xì)分為ABC三類。其中，A類人員為骨干人員，占所在群體人數(shù)的20%，B類人員為中等水平人員，占所在群體人數(shù)的70%，C類為初級水平人員，占所在群體人數(shù)的10%。不同的類別比例代表著實(shí)際工作中具有不同知識、經(jīng)驗(yàn)和技能的人員配置結(jié)構(gòu)。

（3）確定各部分人員的平均工資水平。以公司現(xiàn)行的薪酬制度為主要參考依據(jù)，計(jì)算公司范圍內(nèi)同類型人員的平均工資水平，必要時(shí)結(jié)合社會勞動力市場工資水平進(jìn)行調(diào)整，以此作為核算各部分人員工資總額基數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。

（4）計(jì)算各部分人員的工資總額基數(shù)并進(jìn)行匯總，形成企業(yè)的工資總額基數(shù)。

5.工資總額管控

每年四季度，各子公司與財(cái)務(wù)預(yù)算同步進(jìn)行次年工資總額預(yù)算，并在規(guī)定時(shí)限內(nèi)報(bào)GS公司人力資源部審核，然后根據(jù)審核意見進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

工資總額預(yù)算經(jīng)GS公司研究批準(zhǔn)后，由計(jì)劃財(cái)務(wù)部統(tǒng)一下達(dá)。財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，同步調(diào)整工資總額預(yù)算。各子公司工資總額在預(yù)算范圍內(nèi)自主使用，并根據(jù)經(jīng)營效益情況合理調(diào)控各項(xiàng)人工成本支出。GS公司對各子公司工資總額預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)行月度統(tǒng)計(jì)分析和季度信息反饋制度。各子公司按照要求及時(shí)統(tǒng)計(jì)上報(bào)工資總額預(yù)算執(zhí)行情況。

GS公司對工資總額中除上年度獎勵工資總額之外的部分，其發(fā)放進(jìn)度的控制標(biāo)準(zhǔn)為：月度應(yīng)發(fā)工資總額=（固定工資總額+調(diào)整工資總額）×（累計(jì)發(fā)放月數(shù)/12）+變動工資總額×（凈利潤累計(jì)完成數(shù)/全年凈利潤目標(biāo)值）

當(dāng)實(shí)發(fā)工資總額超過應(yīng)發(fā)工資總額2%，或低于應(yīng)發(fā)工資總額10%時(shí)，視為工資總額預(yù)算執(zhí)行情況的異常狀態(tài)，GS公司將及時(shí)予以警示，相關(guān)企業(yè)應(yīng)及時(shí)制定整改措施和調(diào)整計(jì)劃，確保下季度調(diào)整到位。GS公司依據(jù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供的財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)組織對子公司工資總額進(jìn)行年度清算，并通報(bào)清算結(jié)果。對清算結(jié)果有異議的，視問題性質(zhì)由人力資源部或計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。

GS公司工資總額預(yù)算數(shù)或清算數(shù)與高速集團(tuán)核定結(jié)果存在偏差時(shí)，GS公司同比例對各子公司工資總額進(jìn)行調(diào)整。

6.監(jiān)督考核

GS公司人力資源部定期組織對各子公司工資總額預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行抽查或?qū)ｍ?xiàng)檢查，并通報(bào)檢查情況。檢查結(jié)果與綜合績效考核掛鉤。連續(xù)兩個(gè)年度超發(fā)工資總額的，取消子公司年度評優(yōu)資格，由GS公司研究處理措施。采取瞞報(bào)、做假賬等手段超額發(fā)放工資的，依據(jù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律和公司制度對企業(yè)負(fù)責(zé)人和相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理。

結(jié)語

本文以集團(tuán)化企業(yè)人工成本管控為基礎(chǔ)，結(jié)合國家政策，以GS公司實(shí)際情況中存在的問題作為研究的出發(fā)點(diǎn)，研究了母子公司人工成本管控體系的構(gòu)建。

合理的集團(tuán)化人工成本管控體系可以帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長，精細(xì)化管理模式下的人工成本調(diào)控管理體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及母子公司的治理、關(guān)系處理、多層次的人力資源管理等內(nèi)容，本文主要是對企業(yè)集團(tuán)人工成本管控進(jìn)行了一些分析，也通過分析GS公司管控模式得出一些結(jié)論，得出了初步的方案和建議。但是，由于GS公司所屬的各子公司成立年限不久，歷史性及延續(xù)性的數(shù)據(jù)資料不多，人工成本管控的成本及收益分析需要量化數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，將在今后研究中進(jìn)一步完善。

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