淺析國有集團的法律風險管控機制建設(shè)

文‖趙瑜

(作者系上海儀電集團綜合事務(wù)部法務(wù)經(jīng)理 )

相比于單體公司，集團公司的法律風險管控更加復雜，相應(yīng)的法律風險管控機制建設(shè)也更為迫切

黨的十八屆四中全會提出全面推進依法治國的總體要求,同時,隨著市場經(jīng)濟的進一步完善,全面深化國資國企改革提上議事日程,“市場經(jīng)濟就是法治經(jīng)濟”也要求國有企業(yè)管理人員要更加自覺運用法治思維和方式解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的矛盾和問題。

根據(jù)上海市國資委對市委管企業(yè)3年法制規(guī)劃的要求, 國資委明確提出要著力完善企業(yè)法律風險防范機制和法律管理工作體系,在企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)濟合同和重要決策中,法律審核把關(guān)率達到100%,法律工作“融入決策、融入管理、融入文化”,全面形成法律風險防范機制完整鏈條（有制度保障、覆蓋全過程、延伸到重要子公司）的企業(yè)達到100%。

法律風險、法律風險管控的釋義

企業(yè)法律風險,根據(jù)國家標準化委員會《企業(yè)法律風險管理指南》(GB/T 27914-2011),是指基于法律規(guī)定、監(jiān)管要求或合同約定,由于企業(yè)外部環(huán)境及其變化,或企業(yè)及其利益相關(guān)者的作為或不作為,對企業(yè)目標產(chǎn)生的影響。企業(yè)法律風險管控,是指以企業(yè)總體經(jīng)營目標建設(shè)為中心,以制度、流程建設(shè)為重點,通過制度化、規(guī)范化的風險管理,以及與企業(yè)各管理環(huán)節(jié)的有機融合,逐步建立起全面、動態(tài)的法律風險管控體系,并最終形成法律風險的有效管控機制,從而保障企業(yè)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從上可以看出,與自然風險、商業(yè)風險等其他風險不同,法律風險是可防可控的。

集團公司管理特點

很多人認為集團的經(jīng)營管理是集團公司的管理加上各子公司的管理,事實是子公司發(fā)生的管理問題在傳導到集團層面時,往往發(fā)生交叉,問題會被進一步放大。集團公司管理的特點如下：

一是跨層次治理具有較大挑戰(zhàn)：集團公司與其下屬子公司均是獨立的法人主體,各有一套董事會、監(jiān)事會和高管層,想要有效管理,就必須要通過合理的授權(quán),委托關(guān)系越長,使得信息的傳遞慢,準確度低,這就導致管理的環(huán)節(jié)增加,管理效力低下,產(chǎn)生越高的代理和管理成本,風險也就肯定會被逐漸放大。

二是企業(yè)集團內(nèi)部單位間的利益博弈：集團公司管理不到位,或?qū)ψ庸竟芸夭贿m時,或下屬各個單位為了發(fā)展都會向集團公司申請各類資源,但是,集團公司資源有限且集團公司有特定的發(fā)展方向與戰(zhàn)略,勢必導致對子公司的資源分配有取有舍,難免會厚此薄彼。三是公司協(xié)同陷阱：由于錯誤的分析判斷或?qū)嵤┦侄蔚土?可能將根本不具有競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)聯(lián)拉起來或進行共享,但可能因為各種原因無法真正實現(xiàn)。四是規(guī)模經(jīng)營導致風險復雜化：一般企業(yè)集團都會跨行業(yè)經(jīng)營,由于資源條件有限的,經(jīng)營的業(yè)務(wù)越多,分配到每個業(yè)務(wù)上的資源就會被逐漸攤薄,這樣也會導致集團公司的抗風險能力下降。

案例

上海市屬A集團公司是經(jīng)上海市人民政府批準,接受上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會授權(quán)的國有獨資公司,是上海最早實施國資國企改革的行業(yè)之一。進入21世紀,作為市國資委分類管理中的競爭類企業(yè),在新一輪國資國企改革發(fā)展中,2014年啟動并于2015年初完成了公司化改制,從法律上具備了混合所有制、整體上市的法律主體資格。上海市屬A集團公司現(xiàn)下屬6家產(chǎn)業(yè)集團,300多家控股、參股公司及托管企業(yè),旗下有3家上市公司。

在法律管控方面,集團2002年設(shè)立法律部門,設(shè)在綜合事務(wù)部,2009年根據(jù)上海市國資委要求作為第二批設(shè)立由高管人員擔任總法律顧問的委管企業(yè),目前納入法律管控體系的有13家重點子公司,建立了四級法律風險管控機構(gòu),集團本部的董事會審計與通過幾年的工作努力,法律風險管控機制建設(shè)取得了五方面的成績：一是健全法律管理組織體系。以總法律顧問為領(lǐng)導,部分產(chǎn)業(yè)集團及重點子公司根據(jù)客觀情況設(shè)置了法律部門或?qū)Ｂ毞▌?wù),加強法律分管領(lǐng)導、歸口部門和法務(wù)人員崗位的縱向?qū)哟喂芾?形成了全覆蓋、多層次、上下聯(lián)動的法律事務(wù)組織體系。二是提升法律人員隊伍的素質(zhì)。對法制工作3年規(guī)劃重點任務(wù)之一的“公司律師”進行了積極探索,得到了市司法局審批,成為上海市國資系統(tǒng)內(nèi)少有幾家試點單位；同時注重在業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)法律力量,為未來充實法律隊伍作準備。三是法律管理制度化信息化。通過管理制度化、制度流程化、流程信息化,將法律管理嵌入經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理制度及流程中,在OA上實現(xiàn)法律重大事項審批、合同審核及信息跟蹤。四是加強重大法律糾紛管理。持續(xù)跟蹤系統(tǒng)內(nèi)的重大訴訟、仲裁案,并于2014年組織各子公司完成了重大法律糾紛專項自查審查工作,分析總結(jié)典型案例,彌補制度管理漏洞。五是注重加強法宣工作。以“六五”普法為契機,以憲法宣傳活動周為載體,開展主題系列活動；組織法律工作條線人員參加幾十場貼近工作實際的法律專業(yè)培訓及活動；定期發(fā)布《法律資訊》,除了提供國家法律法規(guī)最新變化,司法判例參考等法律資訊,還推出了“法律工作動態(tài)”、“市國資委法制工作要求”等欄目。

思考和建議

上海市屬A集團公司要適應(yīng)當前新一輪國資國企業(yè)改革,通過兼并收購實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的迅猛發(fā)展態(tài)勢,提升集團的整體法律風險管控能力,關(guān)鍵是要完善法律風險管控的頂層設(shè)計,打造法律風險管控的“強總部”,大力加強集團總部的“風險控制中樞”功能。總的來看,可以通過法律工作理念轉(zhuǎn)變、法律業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展兩方面對法律風險管控機制建設(shè)進行系統(tǒng)性地變革和提升。

在法律工作理念轉(zhuǎn)變上,首先是關(guān)于企業(yè)法務(wù)的性質(zhì)轉(zhuǎn)變。企業(yè)法律管控工作從性質(zhì)上看,可以分為兩個類型,一是專業(yè)事務(wù),比如合同的法律審查、訴訟仲裁的處理等,這些工作沒有經(jīng)過法律專業(yè)的系統(tǒng)學習和培訓,很難勝任這些工作。二是管理事務(wù),比如合同管理制度、律師選聘與考核、法律風險管控、法律人員培訓、法律信息系統(tǒng)等,完成這些工作不僅需要基本法律專業(yè)知識和技能,還需要相應(yīng)的管理知識和技能。看到這兩部分內(nèi)容的差別,對法律工作層次提升,工作模式轉(zhuǎn)變具有重要意義。

其次關(guān)于法律工作的定位應(yīng)當轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)法律管控工作基本定位是服務(wù)、支撐,法律作用體現(xiàn)在操作層面。毫無疑問,這不能適應(yīng)新時期法律工作發(fā)展趨勢的要求,當企業(yè)法務(wù)的工作內(nèi)容不斷向管理事務(wù)擴展的時候,也將轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)與管理的雙重定位。

此外還應(yīng)轉(zhuǎn)變企業(yè)法務(wù)思維模式。傳統(tǒng)的企業(yè)法務(wù)人員把自己視為法律專業(yè)人員,單純地從法律角度去分析和處理問題。新時期的企業(yè)法務(wù)應(yīng)該培養(yǎng)商業(yè)思維和管理思維,學會從業(yè)務(wù)發(fā)展和管理成本的角度去考慮問題,把法律風險、商業(yè)利益、管理成本結(jié)合起來。

在法律業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展方面,大多數(shù)歐美企業(yè)的總法律顧問都是企業(yè)的核心管理層,一般為公司董事會下屬執(zhí)行層中的5個核心人物之一,其排名僅次于總裁。實際上總法律顧問的地位并不是一個簡單的法律意識問題,國內(nèi)外企業(yè)法務(wù)部門的管理職責和范圍有很大的差別,歐美的企業(yè)法律部門比較廣泛,包括參與重大經(jīng)營決策、合規(guī)事務(wù)、政府公共關(guān)系、知識產(chǎn)權(quán)、內(nèi)部調(diào)查、證券事務(wù),以及公司規(guī)章制度起草、合同管理、訴訟及外部律師選聘等日常事務(wù)。而國內(nèi)企業(yè)法律部門職責局限性,毫無疑問會影響到企業(yè)法律管控工作作用的發(fā)揮。