新環境下企業中人力資源調配管理的問題與對策

樊江霞

【摘要】人力資源的調配管理是企業發展的核心，在新的社會、法律、經濟等不斷變化的新環境中，要實現真正有效的調配管理，就需要依據時代的步伐，先發現問題，找到解決的辦法。其中調配管理是一個過程，通過先對調配管理的理念了解，再到系統的培訓，最后是激勵措施，從問題到對策，結合新的發展環境，對其給予了新的解釋和理解。

【關鍵詞】人力資源 調配管理 對策 培訓 激勵

一、企業人力資源調配管理意義

企業的人力資源主要指企業可利用的個人的體力勞動和腦力勞動的總和。英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中提到“人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是積累資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治并推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。”

人是一個企業發展的基礎，好的人才是一個企業的生存的必要條件，如何把合適的人放在合適的位子，使其達到能崗匹配、人盡其才，這才是關鍵。人力資源的發展比較緩慢，在外行的眼中，人力資源部門在企業中的作用就是進行打打考勤、搞后勤等無關緊要的工作。但是隨著時代的發展和社會的進步，企業管理者逐漸意識到人力資源管理的重要性，使得其由以前的日常事務層面發展到了企業的戰略層面，由此可見，人員配置對于發展的重大意義。不是所有的人都是通才，也不是所有的人都是專才，因此要對人員針對自身的特點進行調配管理，使其成為企業需要的、能為企業的發展做貢獻的人才。真正的人才就如同千里馬，并不是千里馬都能遇見伯樂，如果千里馬不把自己的能力顯現出來，伯樂又怎會知道它是千里馬；作為員工你不把自己的能力表現出來，那么上級怎么知道你是有能力的，但是員工把自己的能力表現出來了，卻沒有被發現或是沒有將其運用到合適的地方，則是人員的浪費。因此，建立一套好的人力資源管理機制，是有效的完成調配和管理必不可少的。而人力資源管理主要分為六大板塊，人力資源規劃完成企業卻什么樣的人和需要什么要的人工作，招聘與配置完成找到合適的人并將其放到合適的崗位上去，培訓完成對員工已有能力的維持和開發潛在的能力，績效考核可以發現問題和改進問題，薪酬福利則能保障與員工的工作積極性和動力，員工關系管理卻能營造好的文化氣氛，這些都是人力資源管理中缺一不可的部分。

二、新環境下企業中人力資源調配管理中的不足

時代在不斷的變化，人力資源的管理環境也在不斷的變化。從人才的角度來說，由以前的體力型逐漸向知識型轉變，受教育水平提高，調配和管理方式則應隨之轉變；從法律的層面，相關的法律得到完善，提高了人力資源的管理地位，也使相應的人事政策得到保護；從經濟的維度，則會發現，中國已經走上了國際社會的大舞臺，成為全球的經濟大國之一，因而人力資源的管理會有世界接軌，人才的競爭也會更加的激烈。董克用也指出人力資源新環境幾點：新的發展方式的提出；人口結構的變化；農村勞動力的轉移；知識型員工隊伍在擴大；全球化下的人才競爭在加劇；收入分配政策在調整；法律環境不斷完善[1]。然而在這樣一個新的環境中，人力資源的調配管理存在以下幾個突出的問題：

（一）企業對調配管理理念不夠明確

調配管理指通過調換或輪換的方式，把合適的人放到合適的位置。而企業中的從事管理工作的人員基本缺乏專業的知識，理論基礎薄弱，只是從事工作的經驗豐富，同時企業調配管理的重視程度也不夠，認為只要能夠干事就行，而忽略了基礎的重要性。沒有理論只靠經驗，只能對一些簡單的日常事務進行管理，可到了真正的需要理論的地方，則沒有具有說服力的依據。導致出現這樣的一些常見問題：

1.人崗不匹配。發現一個好的人才不容易，把一個好的人才放到合適的位置更不容易。一個公司若沒有健全的崗位分析和人事測評技術，則不能判斷一個人是否在合適的位置上，也會使得在該工作崗位上的人，對其的工作職責不明，常會出現，員工每天都有忙不完的工作，可是卻沒有真正有效的工作，使得員工未能體現自己真正的價值，企業未能獲得預期的效益。在招聘或是因績效優秀調配時，管理者若不能對員工的個人特點，比如知識水平、性格特點、技能等因素進行全面的分析，很難使個人與崗位實現匹配。

2.人力資源的浪費和人員的短缺。從經濟學的角度看，市場機制不完善，生產要素其中人力資源就是生產要素之一，不能得到充分的利用，導致資源的浪費。同時我國的人力資源管理還處于探索向發展轉變的階段，尚不成熟，從事相關工作的人，理念不健全，或是理論不功底不足，而出現上級對有能力的下級進行壓迫，阻止其發展的道路，怕其超越自己，導致人才不能充分發揮其潛能。或是供過于求，出現人員閑置；以及企業的機制不健全，使得企業留不住好的人才，同時也找不到優秀的人才。

3.大材小用。企業的領導在新環境的影響下，出現單純的看重知識的情況，不考慮企業自身的條件，大量引進高學歷的人才，但公司的發展滿足不了人才的發展或是有價值的崗位數量不足，使得大部分人處于高能低就，沒能使他們充分發揮自己的作用，降低了工作的積極性，影響企業整體的工作氛圍，也使得企業的發展受到限制，導致人力、物力的浪費。

（二）系統培訓體系存在弊端

培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系，任何一個環節的缺失，都會是使培訓不成功。培訓不只是僅僅是簡單的上課、學習而已，其中的內容包含的不僅僅是知識，一個好的培訓要考慮企業的戰略、文化、發展水平、所處行業和時代發展等特征。但很多企業在培訓時，只注重專業知識的培訓，未能有效的企業的戰略或文化融合進去，使得員工的目標與公司整體的戰略目標相脫節；或是領導對培訓的不重視，或是公司缺乏健全的培訓體系，使得培訓就流于形式，沒有體現其真正的價值，。陳斌也指出類似的培訓體系的問題：企業培訓觀念短視；培訓體系缺乏戰略性；未有效融合各兼并企業文化；不重視培訓后的追蹤與落實；培訓體系缺乏層次性；培訓未考慮與員工生涯發展相結合[2]。

（三）激勵機制不健全

好的激勵機制可以留住好的員工，提高員工工作的積極性和提升滿意度。缺乏一個好的評價體系，常使得激勵不足或是不準確，不知道什么時候該予以激勵，給予多少激勵，對不同的員工和不同的工作業績則采取相同的激勵，不能體現差異性，導致員工缺乏工作的熱情和動力；同時物質的激勵不是萬能的，企業總是以物質激勵來獎勵員工，會出現疲憊效應等都是激勵機制的存在的普遍問題。王周火、謝恒、李新平指出激勵意識淡薄；重視物質激勵，忽視精神激勵；激勵方式和手段單一，缺乏針對性；激勵缺乏公正性；負激勵為主，正激勵為輔等激勵機制的問題[3]。

三、完善企業人力資源調配管理的措施

（一）制定調配管理方案

1.建立健全的評價機制。一是完善的人事測評機制，結合多種測試方式，對應聘人員的不同能力進行測試，使得對人員的了解全面，真正掌握其知識、技能、性格等特征，結合工作分析，把合適的人放到合適的位置上去；二是完善績效考評機制，找出員工應該獎勵的地方，并用事實說話，一個好的考評機制，能夠反映出員工做了什么，做了多少，做到了什么程度，也節省了上級的時間，不用逐一的考查。

2.系統的職位分析。全新的信息社會，什么都可以精確到細微之處，對于人們的工作職責也不例外，分工會越來越細。而職位分析有助于了解在這個崗位上的人的職權范圍和工作職責，以及設計完善的職位說明書。職位說明書必須是針對每個崗位設計的，不能是類似的或是同行的工作就通用，不同的工作在不同的行業或是企業，所具有的職責是不同的，應對此加以區分，這樣也可以幫助解決員工在工作期間工作范圍不明而發生分歧，也是對該崗位的員工進行評價的依據。

3.改變觀念。在新知識時代，知識大量充斥著人們的生活，處于管理者位置的上一時代的人也會受此產生的巨大的沖擊。在公司就出現上級打壓下級，阻礙下級的發展，上級應該改變傳統的觀念，對新員工或是業績優秀的員工及時的提拔或激勵。企業的發展離不開優秀的員工，上級不能因為下級優秀的業績，相比之下顯得自己略微的不足，而限制員工的發展，只有員工的不斷進步，注入新的血液和新的思想，帶動公司的進步，才能使得你自己受益。

（二）完善系統培訓體系

培訓是員工的一個提升的過程，也是企業的一個提升的過程。邱海燕提到：員工培訓要服務于企業發展戰略；員工培訓要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足；員工培訓要大力支持企業文化建設[4]。優秀的公司為員工提供足夠多優秀的培訓，而優秀的員工選擇的則是能為其提供足夠多優秀培訓的公司。

1.建構完善的培訓系統。一個完善的培訓系統是培訓的得以成功實施的關鍵。可以在培訓前做好準備工作，在培訓時保證培訓的實施，在培訓后完成評估工作。讓員工的培訓需求得到滿足，滿足發展的需要，不斷接受新的知識、新的技術、新的文化，使員工成由被動培訓的角色轉變為主動的要求培訓。然而好的培訓體系還可以減少企業培訓的成本，增加培訓的效果，留住優秀的員工。

2.使培訓的內容與企業的戰略和企業文化相結合。員工是服務于企業發展的主體，企業的戰略是企業發展的根本，員工的工作就是完成企業戰略的分解任務，最終的目的就是企業戰略的實現。員工的培訓內容應是以企業戰略為主線，使員工的個人目標與企業的戰略目標相一致。企業的文化是企業員工的集體信念結合，與每一個員工都息息相關，只有每個人時刻都記著和明白，才能建設好企業的文化，讓每個員工明白自己內在的行為準則。

（三）建設激勵機制

1.完善激勵制度。有效的激勵制度能夠保證什么樣的人該激勵，什么時候該激勵。有效的激勵制度使得激勵規范化，不再流于形式，也使員工明白，自己什么樣的行為是合格的，或是會受到獎勵的。這個過程同時也是一個相互監督的過程，員工之間相互監督，上下級之間相互監督，增加了激勵的公平性，也能提高與員工的工作效率。

2.物質激勵與精神激勵結合。馬斯洛把人的需要分為五個層次，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現的需要，認為只有當低層次的需要滿足之后才會向高層次的需要發展，但是在追求高層次的需要的同時，低層次的需要依然存在。社會發展到今天，人們已不再像上個世紀，僅僅追求物質的滿足，人們工作不再是為了滿足溫飽，而是一種想證明自己的需要，一種自我實現的需要。能夠留住好的員工或是發展成熟的公司，是能夠為員工提供滿足自我發展需要的公司，不是只會為其提供物質需要的公司。

3.激勵的差異性。不是每個員工都能受到獎勵，也不是每個員工都能受到同樣的獎勵，或以同樣的東西對不同的人達到同樣的獎勵效果。應根據每個人的性格特點、自身的追求目標或是層級的高低、職業發展目標，給予不同形式的獎勵，并對不同表現的員工要有不同類型的獎勵，體現出工作表現的差異性和獎勵的差異性。讓員工知道自己的工作是有價值或是受到關注，能夠改正自己不好的行為，保持好的行為。

四、總結

人力資源管理作為企業的一部分有其不可替代性，在經濟社會的發展中，順勢而行，并越來越受到重視。人是世界上最高級的一種動物，也是最聰明的動物。企業的發展人是其根本，也是企業的形成的條件，但這個是很簡單也很普遍的道理，可怎樣根據不同社會發展階段，發展階段的不同人們的不同需求、價值觀等差異，把人放在合適的位置，體現其價值，為企業做貢獻，是一個企業所面臨的最困難的的問題。在新的人力資源管理環境中，可以通過有效的培訓使公司或是上級發現或是保持員工的現有能力和潛能，也是滿足員工自我發展的條件；建立完善的激勵措施，可以激勵員工工作的積極性，保持和留住優秀的員工；經過在工作中不斷地實踐和鍛煉，重新認識和發現員工的能力，再對其進行深入的了解，結合員工自身的優勢和特點，把合適的員工放到合適的位置，讓員工實現自我價值，公司獲得收益這才是關鍵。人員的調配不是一個單向的過程，是與社會環境相互作用的過程，只有順應社會的發展趨勢，才能求得生存，正所謂適者生存；也是上級和下級之間的一個相互的過程，知己知彼方能百戰不殆，在企業的調配關系里面的雙方，就是上下級，在此過程中，上級也要學會不斷地發現和觀察，對下級進行關心和了解，才能在合適的時候進行準確的調配。

參考文獻

[1]董克用.我國人力資源管理面臨的新環境與新挑戰[J].中國人力資源開發，2007（12）：6-10.

[2]陳斌.我國大型企業培訓體系現存問題分析與對策[J].商場現代化，2009（32）：68-70.

[3]王周火，謝恒，李新平.我國中小民營企業員工激勵機制問題及對策研究[J].江蘇商論，2008（8）：106-107.

[4]邱海燕.華為員工培訓體系及其啟示[J].廣東廣播電視大學學報，2011（4）：97-100.