企業戰略績效評價模式研究述評

王曉輝　劉昊龍

摘 要：本文在梳理了國內外學者戰略績效評價方法的基礎上，以企業戰略績效評價的價值導向為標準，將企業的戰略績效評價研究分為戰略績效評價平衡模式、戰略績效評價棱柱模式和戰略績效評價共生模式。戰略績效評價平衡模式和戰略績效評價棱柱模式，對于企業的可持續發展都表現出一定局限性，而共生理論為戰略績效評價模式研究開拓了新的視角，為構建全面、共贏的績效評價模式提供了有益的借鑒。

關鍵詞：戰略績效；平衡；共生；模式

一、引言

著名的管理大師德魯克說：“如果你不能正確的評價，你就無法正確的管理”。縱觀成功企業的發展歷程，卓越的績效評價扮演著相當重要的角色。而模式一詞，其實質是按照一定的目的和要求選擇具體的、客觀的標準樣式。據此，企業戰略績效評價模式是指結合企業戰略，綜合考慮企業內外部環境及企業自身運行規律，選擇特定的標準樣式，綜合、全面、動態地衡量戰略目標，并進行有效控制的過程。基于企業戰略績效評價價值指標的視角，本文將戰略績效評價大體可以分為三種模式：平衡模式、棱柱模式和共生模式，并分別進行闡述和分析。

二、企業戰略績效評價模式

1.平衡模式

企業戰略績效評價平衡模式，以戰略目標的實現為導向，注重協調企業經營活動各個層面以及最終經營成果之間的動態關系，其研究成果的典型代表是羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓于1992年提出的平衡計分卡（BSC），隨后卡普蘭和諾頓二人又在BSC的基礎上于2004年提出了戰略地圖，運用價值鏈思想和企業資本準備度的概念，詳細論述了BSC四個維度間的因果驅動關系，使績效評價真正進入到戰略性績效評價時代。

劉運國等人（2007）認為企業戰略績效衡量的核心在于企業經營戰略、利潤驅動因素與最終財務成果的有效配合，提出了四個維度的之間的邏輯關系，即通過提高員工素質和改善運營流程，提升顧客滿意度并擴大市場份額，從而獲得更好的績效結果。尹建海等人（2008）結合企業技術創新的特點，從顧客角度、內部流程、未來發展、公司財務以及社會生態五個維度，構建了增強型平衡計分卡（EBSC-IN）戰略績效評價框架。饒藍等人（2009）將BSC和關鍵績效評價方法（KPI）相結合，根據對企業價值創造核心流程的分析，構建了含有關鍵成功因素、關鍵成果指標和關鍵績效指標三個維度的指標體系。

在企業戰略績效評價平衡模式之下，學者的研究成果中通常存在兩種不同的策略化應用。其一，如劉運國和饒藍等人，將平衡計分卡和傳統績效評價相結合，利用EVA和KPI等方法的測評思路，確定衡量企業經營成果和價值創造流程的關鍵點，將組織的戰略目標、經營管理活動與財務業績有機統一起來，并以此構建平衡計分卡四大維度的具體指標。其二，如尹建海等人，根據企業具體的經營特點及戰略目標，通過不同的視角，擴充企業戰略績效的評價維度，構建增強型平衡計分卡，并通過網絡分析法或層次分析法確定不同指標的權重。

2.棱柱模式

企業戰略績效評價棱柱模式，強調以利益相關者價值最優化為導向，注重企業戰略、流程和能力的同步協調，其研究成果的典型代表是安迪·尼利和克里斯·亞當斯于1999年提出的績效三棱柱模型（Performance Prism）。它彌補了原有戰略績效評價系統過于偏重公司股東利益之缺陷，以利益相關方價值實現為最終目標。在各維度關系的認識上，學者們通常認為滿足利益相關方需求是起點，獲得利益相關方貢獻是目標，戰略是其需求滿足的具體策略，流程是戰略執行的制度保證，而能力是維系流程的支撐措施。

姜英兵（2002）認為績效評價的核心環節是確定利益相關方訴求的滿足程度，以及利益相關方對公司的反饋貢獻，通過戰略的執行、流程的完善、能力的提升，將價值更加高效的讓渡于利益相關方。王普查（2006）認為利益相關者之間的摩擦或導致企業價值的連續性損耗，為此應在戰略績效評價模式應以利益相關者價值最大化為基本目標，為此構建了包含供應商、流程、顧客、財務、創新與成長五個維度的企業戰略績效評價指標體系。卞繼紅（2010）根據利益相關方的特征，從利益相關者滿意、戰略、流程、能力、利益相關者貢獻五個維度對戰略績效評價指標體系進行了初步設計，通過層次分析法確定了各指標權重，運用功效系數法進行了綜合評價。

企業戰略績效評價棱柱模式最大的特點在于以利益相關方的滿意和貢獻為核心，強調利益相關方的價值訴求，為戰略績效評價提供了豐富的指標選擇依據和評價框架借鑒。總體上而言，基于棱柱模式的企業戰略績效評價的研究成果較少，遠不如平衡模式的應用豐富，主要原因在于棱柱模式在具體的操作過程中暴露出了衍生指標過多、非財務變量難以度量、指標選擇標準不明晰等諸多問題。

3.共生模式

共生理論由德國生物學家德貝里于1879年首先提出，20世紀中葉以來，在社會科學領域得到廣泛的應用。共生理論要求企業積極履行其社會責任，維護利益相關方價值，促進并維系和諧、互利、共贏的商業關系，實現企業可持續發展，正逐漸被應用到企業戰略績效評價的實踐當中，成為一種全新的視角。企業與外界不斷進行能量、信息和物質的交換，形成了對特定利益相關方的社會責任，并衍生出一系列復雜的共生關系，評價企業戰略績效的核心，在于衡量特定共生單元在某一共生模式下對共生環境的適應程度。

徐光華等人（2008）將企業戰略績效歸納為一個包含經營績效、財務績效、社會績效三個部分的閉合績效鏈條，形成相互驅動不斷循環的“時鐘模型”。李燦（2010）認為戰略績效評價的最終目標是觀測企業的運行狀況，促進企業同利益主體以及外部環境之間的動態均衡發展，因此從外部監督層、核心利益層、戰略管理層三個維度構建評價體系。歐陽翰夫（2012）以共生理論為基礎，從學習與創新、組織管理、客戶關系等方面衡量經營績效，從償債能力、營運能力、盈利能力等方面考察財務績效，從勞動就業、商業道德等方面考核社會績效，構建了詳細具體的評價指標體系。

企業戰略績效評價共生模式最大的特點是績效評價融入了共生理論的新理念。共生單元、共生模式和共生環境是構成共生關系的三個基本要素，共生理論在戰略績效評價中的應用突破了平衡模式和棱柱模式的理論研究瓶頸，學者們以共生理論為基礎，按照科學發展觀的要求，針對傳統的績效評價模式缺失社會責任這一現狀，將社會責任引入企業戰略績效的評價體系當中，構建共生戰略績效評價模式，成為戰略績效評價模式的又一全新視角，揭示了企業的價值觀取向，適應了現代企業可持續發展的需要。

三、結語

學者如何將戰略績效評價模式實現優勢互補，建立理想的互惠共生績效評價模式，企業如何根據自己的行業特點量體裁衣，制定出適合自身的戰略績效評價體系，是本文的重要落腳點。企業戰略績效評價平衡模式試圖通過指標間的平衡保證企業戰略的成功實施，但這種平衡只是一種短期的、相對的平衡。企業戰略績效評價棱柱模式雖然克服了只強調股東和客戶利益的弊端，但最大的局限在于沒有意識到各利益相關者之間矛盾因素的存在。共生理論的本質是社會責任的履行，與利益相關者理論相比，它是對利益相關者理論的兼容和拓展。它打破了以往績效評價模式理論研究的瓶頸，企業戰略績效評價共生模式正是基于共生理論這一平臺，把社會績效全面引入戰略績效評價模式當中，對企業履行社會責任、優化資源配置、實現各利益相關者的共生共贏，引導企業走可持續發展道路有著重要意義。

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