團辦學：學校管理模式的變革

王久洪

摘要：寶應縣實驗小學與周邊四所小學進行組團辦學，成立“實驗小學集團”。集團變革學校管理模式，通過標桿引領，快速提高教師的教研水平；通過盤活資源，孵化更多的優秀教師；通過各種活動，培育集團內教師的共同價值觀。今后的變革方向是：行政管理從聯盟型走向緊密型，教研活動從單一走向多元，隊伍建設從個體走向團隊，信息共享從單向走向互動。

關鍵詞：組團辦學；管理模式；教育均衡

中圖分類號：G47 文獻標志碼：A 文章編號：1673-9094（2015）05A-0030-03

所謂組團辦學，就是依照名校牽頭、區域整合、近域吸引、主體獨立的原則，拆掉校際圍墻，將區域內學校整合成若干個組團，每個組團都由一所名校牽頭、兩所左右的一般學校加盟。[1] 2012年8月，寶應縣實驗小學與周邊的泰山小學、葉挺橋小學、白田小學、三里小學進行組團辦學，成立“實驗小學集團”。集團運作兩年多來，旗下各所學校教育教學質量穩步上升，極大地緩解了老百姓的“擇校熱”。

一、管理模式的變革

寶應縣實驗小學集團成立初期，集團內的學校發展水平不一，教學質量參差不齊。如何讓有差異的學校同步快速發展？我們要做的，首先是變革學校管理模式。

1.標桿引領，教研先行

集團內名校——寶應縣實驗小學通過輸出管理干部、辦學理念、教學經驗，以共性和個性兼備的差異式發展為目標追求，走出組團辦學第一步。2012年暑期開學前，集團組織集體教研培訓活動，先行教學模式推介，分語文、數學、英語三個學科對集團內五所學校教師進行了教學模式備課培訓。開學后第一周，五所學校所有教師參加了實驗小學各年級集體備課活動，依托教材，分版塊對教學內容進行了梳理輔導。每學期期末復習時，集團都會召開復習研討會，由實驗小學教師執教，各校交流復習工作安排。在實驗小學所有對外交流教研中，集團內學校的教師都能優先參與活動。

2.盤活資源，放大效應

實施組團辦學后，集團對教育教學業務進行“七統一”運作管理：統一計劃安排、統一組織大型活動、統一課程設置、統一教學模式、統一教學研究、統一教師培訓、統一質量評價。圍繞“七統一”開展形式多樣的活動，五校聯動，共同提升。2014年暑期，集團內三所熱點學校寶應縣實驗小學、泰山小學和葉挺橋小學建立了教師交流機制。三所學校的一年級教師實行統一調配，每班確保有一名實驗小學的教師任教，教師交流年限由各校根據具體情況確定，參與交流的教師人事關系、行政關系、工資關系不變，所有待遇在原學校享受，接受工作學校的業務管理，遵守工作學校的規章制度，參加工作學校的績效考核。集團以優秀骨干教師支教，放大優質資源，輻射傳輸教育理念、教育教學方式，激活了受派學校的“造血”功能，盤活了人力資源，孵化了更多的優秀老師。

3.漸行融合，認同發展

寶應縣實驗小學有著豐厚的文化底蘊，在百年銀杏文化的引領下，形成了學校獨特的辦學理念：讓每一片樹葉都美麗！但這樣的文化絕不能簡單移植于集團其他學校，一個集團內各校文化的形成過程，不僅是一種文化對另一種文化的認同，更是一種認識與改造的過程。在這樣的過程中，通過不同主題、不同形式、不同群體的講座、沙龍、研討、演講，文化得以吸收、接納、整合直至認同，促成集團成員校新文化的形成。如泰山小學在“仁愛”文化引領下，與集團“讓每一位學生幸福成長”的育人理念和百年銀杏文化相融合，提出了“為了每一個孩子美好的未來”的育人宗旨，在組團辦學的道路上奏出和諧的樂章。

學校教師管理中的價值認同是指教師與學校組織在觀念上對某一或某類價值的認可和共享，教師對自身在社會生活中的價值定位和定向，并最終表現為學校共同價值觀念的形成。[2]組團辦學的深入開展，打破了校際界限，隨著師資隊伍的流動，出現價值沖突是在所難免的。學校通過各種方式讓每一位教師感受到，辦學方式的終極改革目標是學校與個人的共同發展。同時，作為學校領導者，也充分尊重集團內學校教師個體的發展差異。學校、教師群體與個人的價值逐步認同，才能提升管理效益。

二、組團辦學如何向縱深推進

組團辦學摸著石頭過河，一路思索著前行。辦學近三年，集團內學校快速成長，辦學經驗在各級各類媒體亮相，各項榮譽紛至沓來。但如果管理者被快速發展的表象迷惑，不能進一步采用積極的管理方式提升辦學效益，也許會出現美國管理學大師吉姆·柯林斯在《從優秀走向卓越》一書中所描述的“飛輪厄運”現象：管理不善的組織像失去動力的車輪一樣在坡道上下滑。吉姆·柯林斯特別強調，從優秀走向卓越的轉變是一個累積的過程——循序漸進，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接著一圈地轉動——它們的總和就產生了持續而又壯觀的效果。如何拓寬集團學校的辦學思路，用一個接著一個的決策使各校在寬度與深度上達到和諧統一，進而共同發展，集團管理者已有如下思考：

1.行政管理從聯盟型走向緊密型

集團發展之初，只是一個由一所名校帶領幾所薄弱學校組成的教育聯盟，集團不具有獨立的法人地位，集團內學校的財務、人事、管理決策等都是獨立的。這樣的管理模式可以使各校有充分的辦學自主權，但當組團辦學發展到一定階段時必定會成為制約。當條件成熟時，可以兼并集團內學校，進行緊密型管理。總校長統籌安排、管理兼并學校的人、財、物和事。集團內學校形成多種運行機制，多元化發展。

2.教研活動從單一走向多元

集團成立初期，教研活動主要以實驗小學送教培訓為主，教師的教學理念逐漸融合，教學積極性得以充分調動，同臺競技成為辦學過程中教師專業發展的主渠道。同時，各項教研活動從通識轉向專題。每學期期末復習時，集團組織期末復習專題教研，針對復習中出現的問題共同研討，邀請特級教師作講座。每年的質量監測，組織集團教師開展命題競賽，邀請骨干把脈課堂，有力助推集團教學質量提升。今后，集團還可以根據需要，不定期開展年級組調研、校本視導，對集團學校辦學質量進行橫向對比分析。集團成員校也可向集團提出申請，根據自己的需求開展訂單式教研。

3.隊伍建設從個體走向團隊

學校的發展，教師隊伍建設最為重要。義務教育均衡的一個前提就是師資隊伍的均衡。組團辦學后，原有名校師資經過“稀釋”，流動到薄弱學校，如果優秀師資隊伍不能迅速擴張，不僅對原有名校的發展產生影響，更將成為整個集團發展的桎梏。集團發展可以拓寬眼界，向上攀親，與高等院校、科研機構聯姻，通過掛牌，聘請學者、導師來校指導，引進名師，激勵骨干，團隊作戰，形成“導師團—名師團—骨干團—優秀教師團”梯隊，以導師團為引領，制訂集團師資“快車道發展計劃”，幫助教師規劃專業發展愿景，搭建專業發展平臺。

4.信息共享從單向走向互動

組團辦學不僅是將優質師資送到了老百姓的家門口，更是能讓集團內各校享受同等的信息資源。辦學初期，實驗小學將自己研究多年的備課模式及課件等內容無償奉獻給集團內各校，這樣的單向輸出有力地推動了各校的教學改革。隨著辦學的深入，集團內教師如何能在第一時間享受到最新的信息，及時調整自己的教學方案，集團有必要構建一個信息化資源互動平臺，五個校區形成一個大的局域網，變單向輸出為多向互通。在這個平臺上，各校均可及時上傳資料，教師可以及時交換信息，共享最新、最優的資源，也可足不出校，觀看優秀課例，開展網絡教研。

教育關系千家萬戶，機會均等是老百姓最迫切的要求，因此教育需要均衡發展。改革是一項持久工程，需要智慧與勇氣，組團辦學任重道遠，在探索中善思，在變化中前行，在創新中超越，沒有最好，只有在更好的道路上穩步走向卓越。

參考文獻：

[1]余匯.組團辦學：教育均衡的有效途徑[J].基礎教育參考，2013（15）.

[2]李國慶，孫二軍.學校教師管理中的價值認同[J].教育科學，2005（4）.

責任編輯：丁偉紅