“十三五”期間中小銀行核心競爭優勢培育研究

摘 要：“十三五”期間，中小銀行能否結合實際培育差異化的核心競爭優勢決定其是否可在激烈的市場競爭中持續發展壯大并占據一席之地。本文通過對中小銀行需要培育的核心競爭優勢的考察，指出其可重點在以可視化、實時化、智能化、無邊界管理為鮮明特色的組織優勢，以自動自發、分工協作、高度信任等為特征的文化優勢，以“雙前置”為前鋒、“四維”為基礎、“四最”為原則、“獨立性”為保障的質量管理體系以及跨境金融、健康銀行等領域深耕的產業金融等方面構建核心競爭優勢，筑起經營管理護城河，持續增厚安全邊際。

關鍵詞：核心競爭優勢；組織；文化；質量管理；產業金融

中圖分類號：G21 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2015）10-0069-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.15

“十三五”期間，我國經濟進入中高速增長階段以及利率市場化、金融脫媒等持續向前推進將給中小銀行帶來巨大的壓力和挑戰，而泛資管、互聯網金融等領域的跨界和跨行業競爭更是威脅中小銀行的業務經營和發展。在新的內外部形勢下，銀行業的競爭格局與競爭模式等都將發生大的變革。中小商業銀行由于網點數量少、服務渠道有限、品牌認知程度差、收入結構較為單一、談判地位相對弱勢等原因，在應對內外經營管理環境的變化方面受到的沖擊要遠大于大型銀行。面對“十三五”時期經營管理環境的明顯變化和日益加大的競爭壓力，中小商業銀行原有經營管理模式面臨的弊端已制約了其進一步發展。因此，中小商業銀行應順應內外部形勢的新變化，根據自身實際嘗試在組織、文化、質量管理、產業金融等方面培育核心競爭優勢。

一、組織優勢

關于組織優勢，中小銀行可充分利用船小好掉頭、決策鏈條短而靈活的優勢，積極在可視化、實時化、智能化和無邊界管理等方面培育核心競爭優勢。

（一）可視化

企業的發展壯大往往會帶來機構臃腫、層級較多、信息傳遞損耗嚴重等問題，導致經營管理決策遲緩且出現偏差。面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。但可視化管理系統的出現和日益受到重視表明組織規模的擴張并不必然導致上述問題的產生。因此，中小銀行可積極引入并大力推廣可視化管理系統，簡化傳統錐形組織結構的繁雜層次，形成扁平化的組織模式，進一步提升組織運行效率。

（二）實時化

隨著社會經濟的發展，企業內外部環境日益復雜且多變，企業不僅面臨現有知識如何進行消化、吸收、再創新推動組織的發展壯大，還面臨時刻存在的實時化知識的獲取和應用難題。知識管理的時效性成為企業經營管理水平的一個重要標志和象征，中小銀行應前瞻應對，構建實時化的組織，在第一時間向管理層和員工提供所需要的知識和技能，在此基礎上提升行為的績效。實時化組織的重要特征是面臨內外部形勢變化具備較強的快速反應能力，促進知識共享和交流。

（三）智能化

智能化是工業發展史上新一輪的自動化，將給社會分工的進一步發展以及員工的職責任務帶來深遠的影響。最明顯的特征體現為，由于大量程序化、半程序化的工作由人工智能完成，員工職責將向創新性、服務性方向轉移，從而形成新的組織結構和業務流程[1-2]。中小銀行應充分利用這一趕超大型銀行的機遇，尤其應引入大數據分析相關智能化系統，利用數據挖掘等技術實時發現新的現象和規律，捕捉轉瞬即逝的重大商機。

（四）無邊界管理

無邊界組織認為信息、資源、構想及能量能夠快捷便利地穿越企業的“隔膜”，在整個組織內部進行及時的共享和轉化。在這個過程中，雖然企業組織架構的各個組成部分責權利仍然存在，但組織作為一個整體的效能卻遠遠超過各個組成部分的效能。無邊界組織以計算機網絡化為基礎，強調速度、彈性、整合、創新為關鍵成功因素的一種適應環境快速變化的組織，完全不同于在傳統的組織思想中占統治地位的官僚組織。中小銀行由于規模較小、組織架構較為簡單等，能夠更加容易推行無邊界組織的理念，也容易將此培育成核心競爭優勢[3]。

二、文化優勢

文化是企業核心競爭優勢的靈魂和關鍵。從企業管理的角度而言，中小銀行應著重培養自動自發、分工協作、催化效應、高效傳遞、留痕管理、高度信任等優秀企業文化，打造高效、敬業、積極向上的團隊，鑄造卓越的文化基因，為銀行經營管理水平的提升奠定堅實基礎。

（一）自動自發

組織和成員都負有極強的責任心，自動自發甚至主動加碼，無須太多自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。員工敬業奉獻、自動自發將對組織的高效運轉起到重要的推動作用。

（二）分工協作

組織中的每一個成員在明確分工的基礎上，微小的個體力量整合起來形成無堅不摧的團隊力量，形成超越自身幾百倍的力量，變不可能為可能，成為由弱勢個體躍升為超高和商的典范。

（三）催化效應

螞蟻肢體上的骨頭長在肌肉外面，它的肌肉纖維里含有特殊的酶和激素蛋白，稍加活動就能釋放出巨大的能量，而且幾乎沒有損耗，這就是催化效應。從管理學角度，必須調動組織成員的激情，激發熱忱與自信，打開組織力量的大門，如通過各類宣導，迸發全員激情和活力，產生強大的催化力量。

（四）高效傳遞

組織成員之間迅速高效地傳遞信息及便捷溝通，這是組織高效運轉的關鍵。高效傳遞的組織特點集中體現中小銀行各分支機構不僅管理層能夠及時了解總行方針政策，而且第一時間向分支機構員工傳達，使總分支機構心往一處想、力往一處使，內部信息的高效傳遞為組織的高效運作奠定了基礎。

（五）留痕管理

組織的每個行動均應有文字、圖片、視頻、音頻等載體進行留痕，方便后續監督和過程管理。如銀行的授信電子化留痕管理規定業務的辦理和審批均需要流程中的經辦、復核和審批人員進行留痕管理，極大提升管理的科學性和有效性。

（六）高度信任

組織內部成員之間具備充分的相互信任，為最終達到整體目標提供了基本保障。如螞蟻搬運食物時可以很信任的將其搬來的食物交給另外一只螞蟻，但無需擔心食物的遺失，銀行管理層可以很放心將重大任務交由員工去做，同樣也是對其高度信任的具體表現。

三、質量管理優勢

經過多年的錘煉，中小銀行質量管理體系建設取得一定成效，也具有一定的特色和優勢。面對即將到來的“十三五”時期，中小銀行應充分借助組織流程再造和科技的力量，進一步鍛造質量管理的軟實力，力爭將質量管理培育成核心競爭優勢。根據中小銀行質量管理的實際，可構建以“雙前置”為前鋒、“四維”為基礎、“四最”為原則、“獨立性”為保障的質量管理體系，形成前瞻前置、有效制衡、獨立公正的全方位質量管控體系，并根據實踐的檢驗不斷進行發展和提升，力爭將逾期貸款率、不良貸款率等質量管理指標保持在較低水平。

（一）以“雙前置”為前鋒

中小銀行應堅持以前瞻性和前置性引領質量管理，預謀預判，對外部經濟、政策、行業、市場等開展前瞻性研判；堅持制度先行，緊緊圍繞“質量管理為業務發展創造空間”的理念，在貼近市場、貼近客戶的前提下，將質量管理前置于業務產品研發設計環節，并及時制定、調整各類業務制度，主動揭示潛在風險，預設風險控制措施及風險處置預案，有效保障業務的規范發展。

（二）以“四維”為基礎

1.以邏輯維為架構，建立健全質量管理體系，設計戰略層面的風險偏好和容忍度，設定質量標準，形成全面質量管理文件體系，由傳統的風險管理向前瞻性、決策性、戰略性的質量管理轉變，實現質量管理內涵的轉型升級。

2.以時間維為核心，以質為前提、以效率為基礎，形成總行總控、業務集中處理、分級分類授權、前中后臺獨立、信息化系統支持的組織架構與流程體系，確保高品質的服務質量和有效的質量管控。

3.以知識維為布局，逐步實現由人控向機控，以機控為主的管理方式轉變，打造大數據平臺、互聯網金融、分支機構和客戶等級分類管理、動態模型評估與監控等先進的質量管理工具支持。

4.以市場維為基礎，將“以客戶為中心”、持續提升服務品質貫穿始終，在效益創造的過程中防范和化解風險，在風險管理的過程中實現效率和效益，打造一流品質服務，提升品牌價值，實現風險管理價值、客戶滿意度、消費者權益、市場價值、品牌價值之間的良性循環。

（三）以“四最”為原則

中小銀行質量管理體系應堅持“摩擦最小、制約最好、傳遞最快、效益最高”的“四最”原則，主要體現在：

1. 風險評審的集中化、專業化、標準化，實行額度管理總控、貸后管理的標準化和量化。

2. 前中后臺間、條線間、總分支行間、境內外機構間相互制衡和高效聯動。

3. 在風險可控的前提下，密切跟進項目上報、推薦、評審、審批、提款等環節，全面提升評審審批效率。

4. 在質量管理過程中充分發揮組織優勢和文化優勢。要實現“四最”，必須要有強大的組織動員力和執行力，必須要有文化的聚合力，以自動自發、敬業奉獻作為“四最”的有力支撐。

（四）以“獨立性”為保障

中小銀行應力求通過“十三五”時期的多方努力，建立相對獨立的風險管控體系，形成持之以恒的制衡作用、相對較大的權威性。通過獨立、公正、公平和持續的跟蹤與監測，立體式掃描和揭示存在的各種風險和不確定因素，積極主動采取各類防御措施，有效保障業務發展。

四、產業金融優勢

產業金融優勢是指中小銀行挑選部分具有一定市場規模、行業發展前景較好的特定行業、領域或細分市場，通過“行業應用+互聯互通+專業深耕”，培育行業專家型市場和風險管理團隊，實現全鏈條貫通，開發全產業鏈、行業整合、電商、價值挖掘四大模式，創新交易撮合、投聯貸、并購等“金融+非金融”業務，持續引領特定行業、領域或細分市場的成長壯大。中小銀行如果走老路、借助傳統業務模式，一方面無法與客戶及業務基礎深厚的大銀行相競爭；另一方面拼不過綜合化、專業化水平更高的其他中小銀行。同時，也難以發現和體現銀行自身的比較競爭優勢。因此，中小銀行有必要深入特定行業、領域或細分市場，搶先實現互聯互通，為企業及客戶提供全方位的金融服務，甚至是相關的非金融服務，實現專業化和長期持續發展。結合未來內外部形勢的發展和中小銀行的資源稟賦，可考量的專業化發展創新模式主要有以下幾種：（1）跨境金融專業化模式，打造跨境金融服務商；（2）健康商業銀行模式；（3）教育銀行商業模式；（4）互聯網物流金融模式；（5）大眾創業金融模式；（6）“管家型”旅游金融模式；（7）“商業銀行+投資銀行”的科技型企業專業化金融模式。下面重點介紹跨境金融、健康銀行和教育銀行三種模式。

（一）跨境金融優勢

1.良好的發展基礎

部分中小銀行已經在香港、澳門等地完成機構網點布局，服務境外企業和居民已有較長時間，積累了豐富的經驗，發展跨境金融業務具備有較好的發展基礎。對于中小銀行而言，跨境金融業務發展的戰略重點是整合境內外的資源，充分發揮出境內外聯動的競爭優勢[4]。

2. 未來發展對策

“十三五”時期，中小銀行可在打造境內外投融資平臺、搭建中小銀行跨境合作平臺、財富管理等領域發力，著重培育差異化的比較優勢。

（1）打造專業化的境內外投融資平臺

從目前的國家政策來看，國家鼓勵中資企業走出去的政策已經非常明確，一帶一路規劃恰恰可以印證到這點。未來離岸人民幣業務擁有巨大的機會和潛力，中小銀行應充分利用港澳機構前瞻布局離岸人民幣業務及其他跨境金融業務，打造一個專業化的境內外投融資平臺，為公司客戶及個人客戶提供跨境金融領域全條線的專業化、綜合化服務，包括離岸人民幣存款、貸款，發行和代理發行離岸人民幣債券、牽頭組織銀團貸款等。

（2）搭建中小銀行跨境合作平臺

長期以來，各家中小銀行之間主要還是競爭多合作少。但隨著人民幣國際化進程的不斷發展和推進，以及利率市場化和金融脫媒所帶來的越來越激烈的競爭，中小銀行可考慮與其他銀行尤其是中小銀行謀求協同作戰，推動共同發展。

一是離岸資金營運平臺。通過搭設離岸資金營運平臺，中小銀行能夠幫助目標客戶有效的營運和管理境外資金，包括投資遠期、掉期產品，投資境外理財產品，增強對跨境客戶的服務能力。同時，通過搭設離岸資金營運平臺，借助境外機構和豐富的運作經驗，能夠方便資金的跨境雙向流動，幫助客戶加強跨境資金調撥和有效營運。

二是境內外聯動授信平臺。近年來，“走出去”的境內企業越來越多，境外貸款由于利率較低而倍受客戶青睞。客戶的境外關聯公司如果有在境外貸款的需求，可以借助中小銀行的境外授信平臺，通過保證金、擔保、開立備用信用證等方式提供風險緩釋，由境內機構提供貸款資金至境內客戶的境外關聯公司。

三是跨境零售業務平臺。通過跨境零售業務平臺，滿足境內中高端零售客戶的境外金融需求和綜合金融服務需求。例如，香港地區集聚了眾多的國際大型保險公司，保費較內地便宜、回報率更高、受保范圍較廣且履賠速度快，在國內保險格局未改變的情況下，具有極高的吸引力，中小銀行可以通過設在香港的跨境零售業務平臺，為客戶提供境外保險代理，獲得可觀的中間業務收入；同時，可以為客戶提供保費融資服務，幫助客戶享受更高的杠桿和投資回報。又如，可以幫助境內零售客戶辦理海外信托，實現長期的保值增值、個人財產與公司財產分割、享受境外稅款減免優惠等[5]。

四是銀團貸款合作平臺。銀團貸款是銀行同業聯手開拓大企業貸款的重點突破口，同時，銀團貸款還可以通過“同伴監督”，有效減少信息不對稱，降低大額貸款的風險。盡管外幣貸款不受額度限制，但由于缺少有效投向，有些銀行的外幣資金運用不夠充分，通過銀團貸款，能夠投入到風險可控、收益較好的大型境外項目，共同提升收益水平。

（3）積極拓展境外財富管理業務

在未來國內投資環境難以大幅改善的情況下，中小銀行可滿足中高端客戶投資分散化的需要，因應客戶往外走的需求，提供專業的財富管理服務，幫助境內客戶參與到全球金融市場及產品的投資，幫助客戶進行海外資產配置，特別是香港金融產品豐富，可以為客戶提供在港上市公司的國際配售、保險、基金、私募投資、稅務籌劃等多種形式的服務。

（二）健康銀行優勢

1. 發展基礎和前景較為樂觀

醫療保健和制藥行業在國家和居民生活中的地位日益提高，中小銀行可將醫療保健和制藥行業納入未來重點發展的戰略性產業，充分利用醫院在整個醫療保健和制藥產業中的中樞地位，以醫院為核心整合醫療制藥產業網絡平臺，打造戰略性的健康銀行商業模式。目前支付寶和微信在醫院服務方面均是掛號、付費等較為表面的業務。健康銀行這一領域價值巨大，仍處于起步階段，如2015年4月29日北京銀行和騰訊宣布開啟醫療領域的戰略合作。中小銀行完全有時間和空間在健康領域前瞻投入并建立先發優勢。

2. 發展策略

中小銀行可與全國主要醫院形成戰略合作聯盟，推動與各醫院系統的互聯互通，通過手機銀行、網絡銀行、直銷銀行及與醫院對接的系統平臺等方式實現看病預約、免排隊掛號、免預繳現金電子支付、免排隊結算等便利服務，構建一個便捷的、客戶數潛力無限（幾乎每個人都會與醫院發生往來）的醫療服務應用平臺，形成寶貴的個人客戶大數據資源，為交叉銷售和個性化產品設計及市場營銷奠定關鍵基礎；此外，還可通過遠程醫療、醫生簽約等方式將全國各領域專家名醫資源整合起來，為中高端客戶提供獨特的增值服務，甚至可將醫療、制藥、保健等產業整合起來。

（三）教育銀行優勢

1. 發展潛力和基礎

據《2012中國家庭教育消費白皮書》調查顯示，“教育消費”作為家庭消費的重頭，占中國社會中堅階層家庭收入的1/7，并且該比例預期還將持續增長。目前銀行業在教育領域的產品較為單一，且對教育領域的業務拓展深度不夠。中小銀行可有效利用這一形勢，并積極通過產品開發和營銷創新拓展教育銀行相關服務和產品[6]。

2. 發展策略

以大教育概念為核心整合教育金融平臺，打造教育銀行商業模式。具體而言，就是與包括中小學、大學、培訓機構等教育機構形成戰略合作聯盟，建立互聯網平臺，對接各教育機構，實現中小銀行與各教育機構的互聯互通。

（1）中小銀行給予學校及相關教育機構授信及提供相應教育產業鏈金融服務，以及為校企聯盟企業、校友企業等進行相關的專業化、綜合化服務。

（2）可以對學生創業予以資助，其中涉及到小微貸、創業貸款、風險投資等多種業務模式；還可以結合校辦企業展開合作，提供授信、結算等全方位的服務。

（3）零售業務方面，中小銀行可設計一些面向老師和學生的教育理財、成長計劃、研究計劃之類的個性化理財方案；還可結合教師工資卡設計“薪金寶”等寶寶類產品。

五、結論

“十三五”期間，中小銀行面臨經濟增長進入下行通道、利差縮窄、直接融資分流客戶、非銀行金融機構及非金融機構的跨界和跨行業競爭等嚴峻的形勢，既需要在質量管理、產業金融等硬實力方面增強競爭力，更需要在組織、文化等軟實力方面培育核心競爭優勢，牢牢筑起業務發展和管理的護城河，持續增厚安全邊際。中小銀行雖然在網點、渠道、品牌、產品等方面存在諸多不足和弊端，但是決策鏈條短而靈活，為其在“十三五”期間的經營管理提供了較大的空間。中小銀行可在分析自身優劣勢的基礎上，根據可獲得的資源以及未來銀行業發展趨勢在組織、文化、質量管理、產業金融等方面因地因時培育核心競爭優勢，緊緊抓住經濟發展過程中蘊藏的重大機遇，在激烈的市場競爭中持續發展壯大。

（責任編輯：于明）

參考文獻：

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[4]胡劍平.商業銀行金融產品創新的層次分析和中國銀行業的創新方向[J].上海金融，2004（7）：19-22.

[5]程華.商業銀行中間業務創新：國際經驗及啟示[J].南方金融，2006（8）：5-8.

[6]陳小憲.零售銀行業務：中小股份制銀行的戰略支點[J].銀行家，2006（12）：44-49.