構建新型投資金融業務經營體系

摘 要：本文基于對宏觀經濟金融發展趨勢、市場資源潛力、同業競爭形勢的分析，認為加快發展投資銀行、金融市場、金融同業業務是當前銀行業必須面對的重要課題。銀行業機構必須以“優化經營模式、理順經營機制、推動經營轉型、提高經營效益”為目標，通過建立決策機制、重組部門、整合業務、劃轉職能、充實人員，著力解決業務聯動、客戶聯動、有效激勵問題，構建符合業務特點和市場需要的新型投資金融業務經營體系。

關鍵詞：投資金融業務；經營體系；制度安排；專業化

中圖分類號：D924 文獻標識碼：A〓 文章編號：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19

一、構建新型投資金融業務經營體系的外部環境分析

本文提出的投資金融業務，是指代客資金投資和自有資金投資所涉及的投資銀行、金融市場、金融同業等業務。本文從宏觀經濟金融趨勢、投資金融業務市場資源、同業競爭形勢等方面對構建新型投資金融業務經營體系進行分析。

（一）宏觀經濟金融趨勢分析

1.經濟環境方面。在宏觀經濟增長下行壓力加大的背景下，海南經濟增速趨緩，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增長7.6%，比2014年增速下降0.9個百分點。經濟下行壓力給銀行業發展帶來更大挑戰，一方面增長動力衰減，資金市場資源萎縮加劇存款同業競爭，傳統行業有效信貸需求不足加劇信貸結構性矛盾；另一方面企業利潤下降，經營環境惡化加大信用風險防控壓力。傳統信貸業務經營壓力有增無減，促使銀行必須大力發展新型投融資業務。

2.利率市場化方面。2014年11月以來，央行已連續多次降準、降息，預計“雙降”還將持續，降息后存款利率浮動上限擴大，而貸款收息率受制于議價能力沒有明顯提升，實際存貸差空間在收窄，對以傳統業務為主要收入來源的盈利模式造成嚴重沖擊，倒逼銀行尋找新的收入渠道和利潤增長點。

3.資金市場方面。直接融資市場的完善以及互聯網金融的崛起使企業、個人的融資渠道及資金運作模式發生了較大的變化。大集團開始向國際融資、大企業向資本市場和債券市場融資、小企業向民間融資、新企業向私募融資，加之證券、保險、基金等廣泛介入信貸活動，小貸、擔保、典當、第三方支付等越來越多充當融資中介，傳統銀行資金運營空間受到強力擠壓。在此背景下，銀行業務必須盡快推動經營轉型，開辟新的投行、融資、資管服務領域，搶占金融發展制高點。

（二）投資金融業務市場資源分析

1.票據業務運行情況

2004—2014年，海南省銀行年累計票據承兌與貼現量總體呈上升趨勢，其中承兌量年復合增長率達36.2%，貼現量年復合增長率達46.31%。但近幾年波動較大，2013年承兌發生額猛增了217%，2014年則下降了13.9%；貼現發生額從2011—2012年增加739.9億元，2012—2013年又驟降649.4億元，而2013—2014年再次猛增1653.4億元，走出了Z字型反轉。

2.資本市場融資情況

2000年1月至2015年2月，海南企業在上海、深圳證券交易所募集資金1177億元，其中發行股票520億元，占比44.18%；發行公司債581億元，占比49.36%；企業債19億元，占比1.61%；地方債29億元，占比2.46%；中期票據28億元，占比2.37%。

14年間，海南企業在滬深證券市場融資規模增長近31.6倍，年復合增長率為126%。融資規模在2010年后出現較大的增長，2014年達293.43億元，為募集資金最多的1年。隨著海南國際旅游島、海洋強省戰略的深入實施，以及國家“一帶一路”政策的影響，海南將迎來新的發展機遇，海南企業仍然有較大的直接融資需求。

（三）銀行間競爭形勢分析

2014年末，海南省各金融機構票據融資余額151.22億元，比上年增長了3倍。其中四大國有商業銀行票據融資余額58.09億元，占比38.41%；地方性金融機構余額34.53億元，占比22.83%；中小股份制商業銀行余額23.08億元，占比15.26%。

2014年末，金融機構買入返售資產余額428.37億元，比上年增長87.37%。其中，中小股份制商業銀行買入返售資產余額176.57億元，占比41.22%；地方性金融機構余額110.29億元，占比25.74%；四大國有商業銀行票據融資余額58.09億元，占比9.28%。

在同業往來方面，中小股份制商業銀行較為活躍，2014年末同業存放和同業拆借余額為375.71億元，占全金融機構的88.55%，四大國有商業銀行和地方性金融機構余額分別為26.82億元、19.46億元，占比分別為6.32%、4.58%；中小股份制商業銀行存放同業和拆放同業余額為104.5億元，占全金融機構的55.37%，四大國有商業銀行和地方性金融機構余額分別為14.77億元、10.16億元，占比分別為7.82%、5.38%。

2011年以來，海南省內平安銀行、光大銀行開始辦理同業資產業務，業務得到長足的發展，工商銀行及郵政儲蓄緊跟其后。隨著中信銀行、招商銀行、浦發銀行、民生銀行及興業銀行陸續登陸海南，各家中小股份銀行紛紛拼搶同業業務市場。監管新規未出來前，各家中小股份制銀行尤其招商銀行、光大銀行、平安銀行除了做傳統的存放同業、買入返售、同業代付、非標準資產回購理財對接非標資產等同業業務，業務規模增長較快。2014年以來，受同業業務監管新規的影響，業務有所收縮。

二、投資金融業務存在的問題

（一）經營體系不完善

投資金融業務屬于新興業務，在依據傳統業務設計的組織架構中，缺乏專業的部門對其進行專營和專管。但投資金融業務產品類型多、專業程度高、市場變化快等特點，決定了需要有一套行之有效的專業化經營體系與之配備，才能更好促進業務發展。從海南省各家銀行現行機構設置看，投資銀行、金融市場、金融同業散落在公司業務、機構業務、個人業務等職能部門之中，經營現實決定了這些部門難以把主要工作精力放在此類業務上，在職能上更多的還是側重管理，營銷職責偏弱，并且缺乏有效的聯動機制，彼此之間沒有太多的業務交叉、資源共享。這種機構設置導致營銷力量不足、產品支持乏力、業務聯動不到位、客戶需求得不到有效引導，難以支撐業務轉型發展。

（二）客戶基礎薄弱

由于宏觀環境制約，海南省銀行業客戶基礎薄弱，大型國企、上市公司等系統性、源頭性的大客戶，以及成長性突出的中小企業客戶不多、業務量不大。對尚處起步階段的投資金融業務而言，從存量客戶挖掘業務潛力是加快發展的捷徑，但客戶基礎的限制了從“存量要增量”的空間，對投資銀行、金融市場和同業業務發展形成掣肘，增加了向投資金融業務經營轉型的難度。

（三）考核機制不到位

投資金融業務屬于新興業務，產品種類多、專業性較強，必須有專門配套的考核機制才能更加有效地促進業務發展，尤其是在業務發展初期，更需要加大激勵力度，鼓勵先行先試。由于經營體系的缺失，海南省銀行業普遍未建立投資金融業務考核體系，對該類業務的考核隱沒在核心績效指標和綜合收入考核之中，重點不突出、標的不明顯、激勵不充分，難以適應業務轉型發展的需要。

（四）專業人才稀缺

投資金融業務橫跨多市場、多領域，對隊伍建設、人員素質要求較高，所需的部門、人員分工協作緊密度要求更強。在海南省銀行業目前投資金融業務分工體系中，基本沒有專職投資金融業務的崗位和人員，分工程度和專業程度不高，在經營行層面更沒有此類業務的專職人員，投資金融業務專業人才缺失嚴重，制約業務的有效發展[1]。

三、新型投資金融業務經營體系構架設計

（一）總體設計思路

投資金融業務經營體系是與投資銀行、金融市場、金融同業業務相關的組織架構、職能分工、崗位設置、協同機制、激勵機制等一系列制度安排。本文提出的基本設計構思是，圍繞投資金融業務，以“優化經營模式，理順經營機制、推動經營轉型、提高經營效益”為目標，通過建立決策機制、重組部門、整合業務、劃轉職能、充實人員，著力解決業務聯動、客戶聯動、有效激勵問題，構建符合業務特點和市場需要的專業化經營體系，促進投資金融業務轉型發展。

投資金融業務經營體系包含投資銀行、金融市場、金融同業三大業務，組織結構主要包括最高決策機構、新型專營部門，以及公司業務部、機構業務部、個人金融部等職能部門。其中，有效解決業務聯動和客戶聯動問題是新型專營機構組織模式選擇的關鍵。

（二）經營體系主體架構

1.成立投資金融業務管理委員會。成立投資金融業務管理委員會主要目的是建立投資金融業務經營體系中的決策機制。該委員會由行長任主任委員，分管副行長任副主任委員，相關職能部門為成員的單位。投資金融業務管理委員會作為全行投資銀行、金融市場、金融同業業務最高決策機構，負責統籌全行投資金融業務發展，協調各職能部門和分支行工作。

在投資金融部籌備階段，委員會負責統籌、協調、推動籌備工作順利開展；投資金融部成立后，委員會負責跟進全行經營策略，審議投資銀行、金融市場、金融同業業務重大事項，統籌推動投資金融業務發展。

2.成立投資金融部。成立投資金融部是構建投資金融業務經營體系的核心，是其主要機構設置和制度安排。該部設置的基本思路是，以打造“新業務經營模塊、新增收創利渠道、新客戶服務平臺”為目標，通過部門重組、業務整合成立投資金融部，按照“管營結合”的運作模式，統籌管理全行金融市場與投資銀行業務開展，強化產品支持、系統聯動和客戶營銷，提高業務創收能力、綜合服務能力和市場競爭力，促進全行經營轉型和可持續發展。

投資金融部職能定位為全行新業務經營模塊、新增收創利渠道、新客戶服務平臺，具有直接營銷、產品支持、業務管理功能，是組織推動金融市場和投資銀行業務發展的主要職能部門，集合了投資銀行業務和金融市場業務兩大職能，主要承擔統籌金融市場和投資銀行業務的營銷組織、業務管理及產品研發，直接營銷公司類客戶的金融市場和投資銀行業務等職責。

3.其它職能部門。在投資金融業務經營體系中，公司業務、機構業務等職能部門主要負責客戶推薦和聯動營銷職能。

（三）配套機制解決方案

1.明確業務聯動機制。涉及金融同業客戶、政府等機構客戶的金融市場業務由機構業務職能部門牽頭主辦，投資金融部協同配合，確保在推進地方債承銷等業務時能更好地統籌機構類業務綜合收益進行決策。涉及公司類客戶的投資銀行、金融市場業務由投資金融部牽頭主辦，公司業務職能部門協同配合。

2.完善客戶聯動機制。重點是公司類客戶的聯動問題。在業務發展初期，必須要在存量客戶中挖潛，因此要緊密投資金融部與公司業務職能部門的客戶資源聯動，投資金融部更多承擔產品支持角色、公司業務部門更多承擔客戶推薦角色。主要通過考核方式解決，即確定投資銀行和金融市場業務任務計劃時，按一定比例在投資金融部和公司業務部門間進行分配，并按該比例進行客戶業務收益的分潤。

3.建立有效激勵機制。為有效促進投資金融業務有效方案，應針對其業務特點、市場需求等制定專門激勵辦法和考核方案。在激勵方面，以有效收入為主要激勵標的，根據年度經營目標，按一定比例對收入實現部門進行獎勵，獎勵按季兌現。在績效考核方面，制定專門的投資金融業務考核方案，采用綜合績效考核的方式，以年度經營管理目標完成情況為主要考核內容。經營指標主要包括業務收入、交易量、利潤、EVA等；管理指標主要考核風險水平、內控管理、客戶管理水平、營銷聯動以及分支行評價等。

從鼓勵部門間、條線間合作，最大程度避免利益協調問題，降低溝通與協調成本的角度出發，對投資金融業務的考核，按照業務類型的不同采取差異化的影子考核方式，即對需要部門間聯動的業務，按客戶推薦、產品支持、業務管理等工作貢獻度，對業務收入進行分潤；對需要在經營行落地的業務，100%在經營行入賬，同時按100%影子考核計入投資金融部和所屬前臺部門業績。

4.優化業務運作流程。區分不同的業務種類，在保留原有較為成熟、完善的業務運行機制基礎上，進一步優化業務流程，充分發揮“管營結合”、“協同聯動”的優勢，實現運行效率和風險控制的有效結合。基本原理是對投資金融部與公司業務、機構業務等客戶部門分工進行調整。對投資銀行和金融市場業務，由投資金融部牽頭，對公業務部門聯動；對金融同業業務，由機構業務部門牽頭，投資金融部聯動[2]。

（責任編輯：張恩娟）

參考文獻：

[1]程曉云，王紅強.我國商業銀行金融市場業務發展研究[J].投資研究，2011（3）：22-25.

[2]銀通智略.投資銀行業務發展研究[R].2013.