某鋼鐵集團：落實集團管控、強化機制建設

一、項目背景

1、2012年，集團推進實施“挖內潛、求生存”、“促改革、謀發展”的兩步走的工作思路，正式啟動了集團戰略制定工作；

2、2013年上半年戰略研討會議后，集團明確了“一業為主，相關多元”的發展戰略、產業戰略布局以及集團管控的基本框架。集團管控思路確定為：母集團對產業板塊和核心子公司采用戰略設計和戰略控制相結合的管控模式；鋼鐵集團對子版塊采用戰略控制和運營管理相結合的管控模式；創新組織管理模式，引入項目管理機制，提高集團創新能力及活力，實現轉型發展；

3、2014年正式下發《集團管控與公司治理指引（試行）》，其中明確了戰略與投資、財務與融資、人力資源與績效、審計與風控作為集團公司的四大核心管理職能；

4、同年10月，為進一步落實集團戰略布局與集團管控指引，集團開展《集團流程優化項目》。

二、項目目標

促優化：圍繞集團戰略，以分級管控、組織流程與戰略閉環為關鍵點，落地管控指引，提升集團整體能力和管理水平；

轉觀念：通過項目推進，轉變集團員工的工作思維與工作方式，強化員工工作過程中的客戶導向與服務意識；

育人才：通過項目實踐、過程培訓與輔導實現知識與能力的轉移，提升集團戰略閉環推進能力、項目管理能力、流程管理能力；

建機制：明確集團各職能愿景與目標路徑圖，建立戰略管理機制、流程梳理與優化機制、項目管理機制。

三、項目開展思路

從2014年10月項目啟動，在項目過程中，流程優化項目以目標為導向，雙周為關鍵節點，核心開展九大方面工作。

1、愿景與路徑：基于戰略管控，形成各大職能愿景、愿景實現路徑；

2、流程清單：基于戰略導向、集中共享、分層規劃等原則，形成集團總部流程框架；

3、母子公司授權：梳理四大核心職能職責，明確集團職能管理定位，明晰集團與母子公司權責邊界；

4、分級管控授權：建立集團——板塊（SBU）——級利潤中心——BU的分級管理體系，明確各層級定位；

5、快贏項目：挑選集團易開展、見效快的業務流程，開展快贏流程優化；

6、重點項目：開展集團重點領域流程優化，包含財務服務共享中心項目、“資金、資產、資本”項目、出資人代表項目等，覆蓋集團多個職能領域；

7、統一管理語言：形成一套標準規范的戰略語言，確保戰略閉環體系在企業內部順暢溝通；

8、戰略閉環體系：以戰略閉環體系作為落實集團管控的核心工具，建立集團鋼鐵板塊戰略閉環體系；

9、IT規劃：明確集團信息化戰略目標，規劃集團信息化建設藍圖，明確主要信息系統的規劃應用范圍。

四、項目工作歷程及階段產出

2014年10月，集團管控流程優化項目啟動，成立聯合項目組，其中項目領導小組由A鋼鐵集團高層四人負責，聯合項目組包括戰略與投資流程優化小組、財務與融資流程優化小組、審計與風控流程優化小組、人力資源與績效流程優化小組、公司治理流程優化小組、行政與黨群流程優化小組；

各流程優化小組明確了其核心職能定位、愿景，梳理集團與下屬公司核心管控要素，明確集團與子公司之間的職責邊界及授權與分工；

通過高層訪談，初步確定把構建“戰略管理閉環體系”做為項目本階段的核心產出；

圍繞集團管控落地以及提升組織效率，開展了流程培訓，各流程優化小組完成流程現狀梳理，并以項目制成立了11個快贏流程梳理和優化小組，明確每個快贏流程的優化目標和項目計劃；針對公司重點項目，按照項目管理的思路進行項目立項、項目計劃及項目推進；

啟動IT規劃項目組，明確制訂滿足集團戰略與管理需求的信息化規劃以及支撐集團信息化建設的治理組織體系的項目目標；

基本確定戰略管理閉環體系的總體框架，重點開展了集團戰略閉環體系設計，戰略閉環工具開發，明確戰略閉環的組織、會議、流程、文檔等模板制定；

各流程優化項目組完成快贏流程梳理及優化工作，在流程優化過程中基于流程工具進行價值判斷，減少不必要審批環節，并且完善流程配套制度、表單和模板，聯合項目組進行初步評審；

完成戰略管理閉環體系的診斷與優化思路設計，完成戰略管理閉環體系的方案設計評審；

集團戰略管理閉環體系開發階段啟動；

基于集團戰略的要求，如何利用新技術引領管理創新、匹配公司戰略信息化整體架構完成了信息化規劃報告，報告明確了分階段、分步驟實現的信息化實現路徑，對IT規劃落地承接的組織、定位、流程等進行了IT治理整體規劃；

完成集團戰略管理閉環體系的階段性匯報，集團戰略閉環及子版塊戰略閉環體系已基本形成。

完成集團及下屬公司戰略管理閉環體系的階段性匯報，集團及下屬公司戰略閉環體系已基本形成，并具備落地可操作性。

五、項目取得的效果

1、清晰愿景牽引：基于戰略管控定位，集團各核心職能明確職能愿景、職能定位，并結合集團現狀，形成愿景實現路徑圖。

2、完善機制建設：本項目在集團總部成功建立了項目管理機制、戰略管理機制以及流程梳理與優化機制。

項目管理機制：明確標準化的項目組織、項目計劃、項目管理過程、關鍵點控制與項目匯報等項目管理核心要素。

戰略管理機制：從戰略研究導入，建立戰略制定、商業計劃、管理報告、戰略審計、戰略績效及經理人評價六個方面，構建戰略管理閉環，統一集團管理語言，并明確戰略閉環管理各環節的流程和職責，與核心職能進行了有效銜接，建立了以戰略閉環為核心的集團戰略管控體系。

流程梳理與優化機制：明確并實踐流程梳理及流程優化方法論，開展面向行動的流程優化項目運作。

3、流程增值增效：項目推進過程項目成員認識并按照以客戶（內部及外部）需求為導向，將流程中不能為公司增加效益的部分簡化或去除，實現整體效率提升，項目整體開展了11條快贏梳理及優化工作，優化流程節點29個，預計每年減少2000次以上領導審批次數。

4、扁平溝通渠道：總部與下屬公司項目組構建了跨組織、跨部門、跨層級的溝通體系和工作平臺，通過項目的推進，打通了總部和下屬公司的工作方式及流程。

5、強化人才發展：集團總部90%同事參與了項目，下屬公司100多人參與了戰略閉環項目工作，通過高強度和高密度的項目制工作開展，項目參與人員項目運作推進的能力、戰略落地能力及流程管理能力均得到了極大的提升。

六、項目特色

本項目的特色主要體現在三個方面，其一，項目所有工作均圍繞集團戰略布局與管控指引為核心開展，項目工作能夠為戰略落地與管控指引落實提供有效支撐；其二，項目強調全員參與、多層級接入，多組織單元的互聯互動，實現了集團總部與子版塊的有效穿透；其三，項目強化人才培養與發展，通過持續培訓與宣貫，實現知識與能力的有效轉移。

以集團戰略布局與管控指引為核心開展機制構建：本項目所有工作均圍繞集團戰略布局與管控指引開展。從集團戰略出發，進一步明確對集團各大職能的要求，明確各職能領域的愿景、定位、職責與發展路徑；從管控要求出發，明確支撐集團管控所需要優化的流程，所需要完善的戰略閉環體系，開展重點項目與快贏項目優化，建立戰略閉環體系。

強調全員參與，互聯互動，實現集團總部與子版塊的有效穿透：項目過程中強調全員參與，從集團董事長、總經理、各分管副總經理，到子版塊基層員工，項目覆蓋面極大；同時，通過微信、平面媒體、日常會議等多種方式、類型的信息溝通平臺，實現了集團與下屬公司的互聯互動，推進了跨部門、跨層級無障礙溝通。

強調人才培養與發展，持續培訓與學習，知識能力轉移：項目過程中開展了20場大型培訓、諸多微培訓以及將近700場研討會，通過多層次、多維度的資源導入，使集團員工能力得到極大的提升，將標桿經驗、先進理念、優秀工具與做法傳導至項目團隊，實現了知識與能力的有效轉移。