我國中小企業不相關多元化戰略的動因研究

熊龍

摘要：不相關多元化戰略一直頗受爭議，理論界普遍認為不相關多元化戰略降低企業績效，而在實踐中不少企業前赴后繼選擇不相關多元化。因此，本文擬采用藍海林教授提出的基于超越情景和企業特征研究框架，并結合對TK公司的實證分析，試圖去探究我國中小企業選擇不相關多元化戰略的動因。

關鍵詞：中小企業、不相關多元化、動因

對于不相關多元化戰略的研究，更多的是認為應該盡量避免使用，或者避免過度使用，但是在理論界始終無法很好地解釋，為什么實踐中我國有如此多的企業愿意選擇不相關多元化戰略，其動因到底是什么。或許單獨從中國情景或企業特征出發，尚不能有效地解釋中國企業的戰略行為（藍海林，2014）[ ]，而應建立一個新的理論研究框架。本文將試圖從這個新的框架下并以TK公司作為實證分析，探索我國中小企業選擇不相關多元化戰略的動因。

1. 不相關多元化的定義

不相關多元化戰略，是企業多元化戰略的一種類型，絕大部分研究者對多元化進行分類時參考利格列（Wrigley，1970）[ ]和羅梅爾特（Rumelt，1974）[ ]的分類法，同時采用赫芬達指數法（Herfindahl Index Approach）[ ]或者熵指數法（Entropy Index Approach）[ ]，最終測算出企業的專業化比例（Specialization Ration，SR）和相關比例（Relatedness Ratio，RR），通常做法是SR和RR均小于70%時，將該企業視為采用了不相關多元化戰略。

本文為了研究的便利，認為企業如果進入了兩個或以上不相關的行業則視為采用了不相關多元化戰略。

2. 超越情境-企業特征的研究框架

過去我們關于企業多元化的研究，更多的是參考國外研究框架，建立在西方發達的市場經濟條件下，其研究成果缺乏對我國不成熟市場的不相關多元化行為的解釋[ ]。在這種情況下，藍海林教授提出了超越情景和企業特征的研究框架來對我國企業戰略行為進行解釋，具體如下：

本文將參考上述理論框架，對TK公司的不相關多元化戰略行為進行實證分析。

3. 以TK公司為例的實證分析

3.1. TK公司背景介紹

TK公司創立于上世紀90年代，專業經營家居照明產品，企業從最初的家庭式作坊，發展到擁有三個制造工廠、占地面積100余畝，最多時候擁有1000余名員工的中型企業，年出口銷售額超過2億人民幣，屬于我國典型的在改革開放過程中發展起來的中小型制造企業。

2000年后，TK公司開始拓展產品線，進行相關多元化，并進行縱向整合，促進了唯一主業的迅速發展。2004年開始，行業競爭加劇、人民幣加速升值等原因，企業被迫調整戰略，開始進口商品以抵消部分人民幣升值帶來的壓力。2011年，更是選擇進入了發展更加迅速的通訊行業。

自此，企業進入了三個完全不同的行業。從2013年前后的整體業績來看，企業逆勢上揚，三個業務板塊不同程度增長。

3.2. TK公司選擇不相關多元化的情境特征

我們發現，TK公司在發展初期獲得快速發展，是因為改革開發以后，中國工業化水平逐步提升，以及廉價的勞動力和資源價格等優勢，使中國制造產品替代了原來在日韓等國制造的產品，對外貿易迅速增長。因此企業通過縱向整合等擴大規模，借助現有平臺迅速將相關產品推入市場渠道，從而獲得發展。

但自2004年以后，中國進一步開放市場，企業走出國門和國外采購商進入中國的機會越來越多，使得行業競爭加劇，勞動力成本和資源價格進入上升的快速通道，人民幣也加速升值，出口企業利潤受到內外夾擊。企業被迫第一次選擇不相關多元化，從國外進口商品來抵消人民幣升值造成的損失。

近年以來，國內個人通訊產品迅速發展，而且供應鏈和制造工藝進一步完善，中小企業參與其投資的風險相應降低。因此，TK公司決定進入該新興行業，將原主業的富余人力資源轉移出來，既提升了原行業的競爭力，也進一步分散了原行業的風險。此次，TK公司是主動選擇了不相關多元化。

可見，TK公司的發展經歷符合新興市場經濟具備的高增長和市場機制不健全的特點，不斷出現的新興行業，為企業提供了市場機會，同時傳統行業競爭加劇，也迫使企業去選擇新的突破口。

3.3. TK公司的自身特征

對TK公司的自身特征分析則從企業的資源能力和傳統來分析。

TK公司屬于最早走出國門的企業之一，企業最大的資源其實是國外銷售渠道的打造，早期發展過程中既積累了相當多的人力資源，也積累了一定的開拓國際市場經驗，因此更加有機會和自信去了解國際市場的需求，進入新的行業。而在原來業務板塊的發展過程中，又積累了大量的通用資本，即貨幣資金，助力了企業進入不相關行業。

管理傳統方面，表現在企業最高管理層對市場機會反應的靈敏性，尤其是從國內和國外兩個市場間的供需差別中去發現機會，具備有進入新行業的“戰略眼光和冒險精神”。

3.4. TK公司戰略管理者及其治理結構等在戰略選擇中的作用

根據超越情景和企業特征的研究框架，企業戰略管理者及其背后的治理結構與機制對戰略行為有調節作用。而在針對TK公司進行實地考察時，我們還發現：第一、企業戰略管理者對國際、國內市場經營環境的變化反應靈敏，并能迅速做出決策。第二、與該企業的最高決策者溝通時，發現該企業家具備很強的社會責任感，所以他對行業的選擇并非我們之初所設想的“唯利而選”，而是專注于制造業，可見企業家的個人特質在戰略選擇中發揮了很大作用。第三、企業自己培養的管理人才，不僅對企業具有較高的忠誠度和文化認同，而且普遍年富力強，對新興行業充滿興趣。第四，分公司制管理，確保管理層責權利對等，也促使企業新成長起來的管理人員渴望進入新的行業，以實現自身價值。

可見，TK公司之所以選擇不相關多元化戰略，企業戰略管理者、治理機制等都發揮著調節作用。

4. 結論

將超越情景和企業特征的研究框架結合TK公司的實際案例，我們會發現中小企業在發展過程中選擇不相關多元化戰略的動因，既有我國企業面臨的特殊情境和企業自身的特征，也有企業戰略管理者等在此過程中發揮的作用。因此，對我國中小企業戰略行為進行解釋時，應考慮將上述三個因素納入一個統一的研究框架。