生鮮電商：盈利為何這么難？

近日，百度領投中糧我買網2億美元的消息令業界側目，這意味著，BAT三巨頭已全部完成在生鮮食品領域的布局：騰訊入股京東、百度攜手我買網、阿里巴巴則有天貓和蘇寧易購。除此之外，零售業也不甘示弱，悄然鋪開自己的生鮮電商網絡，如沃爾瑪，其模式并非提供有償配送服務，而是根據網絡訂單挑選商品并打包，然后在離消費者最近的沃爾瑪零售店的停車場將商品交付給消費者。

可以說，生鮮電商市場已呈現出群雄逐鹿之勢。擁有龐大流量資源的平臺類電商、不斷凸顯特色的垂直電商以及立足自身優勢加速拓展電商業務的傳統零售商都在加緊布局，搶占高地，而創業新銳、資本大佬也瞄準了這一領域，試圖分一杯羹。

很明顯，隨著全球零售業商品銷售和購買方式的改變，“鼠標+快遞”的全新購物體驗已經為人們所普遍接受。尤其在“互聯網+”的巨大威力下，吃喝玩樂足不出戶已成為一大消費趨勢，而生鮮電商市場更是憑借萬千億規模的市場潛力和不到1%的電商滲透率，變得炙手可熱。數據顯示，2014年我國生鮮電商交易規模達260億元，比2013年增長了100%。而僅2015年上半年，全國生鮮電商交易規模已經高達320億元，全年交易規模有望突破500億元。

從表面上看，無論資本層面還是消費層面，生鮮電商似乎都迎來了發展的黃金時期。然后市場的繁華與喧囂背后，生鮮電商的盈利情況卻給了人們當頭一棒。截止2015年上半年，中國4000多家生鮮電商中，盈利的僅有40家，而實現收支平衡的企業也僅占4%，絕大多數都在賠本賺吆喝。

盈利為何這么難？

有觀點指出，生鮮電商的最大對手其實是消費者。在很多人看來，生鮮是剛需產品，消費群體是“全民”，加上網絡消費群體的培育已經比較成熟，網購不再是什么新鮮事，在這種情況下，生鮮電商的發展做大應該是順理成章的事情。然而事實并非如此。調查顯示，目前只有24.5%的調查對象網購過生鮮產品，該比例嚴重低于其他品類。而27.4%的調查對象則明確表示無法接受網購生鮮。同時，生鮮的高頻購買習慣遠未形成：一周買一次 （或更多）的用戶占12.4%，半月買一次的占11.1%，偶爾購買的用戶高達65.8%。目前，線下目前依然是消費者選購生鮮產品的主流渠道，這與生鮮即時需求、就近消費的習慣分不開，而這一習慣短期之內還無法改變。消費者對生鮮產品的主要訴求在于“鮮”，網購雖然便捷，但缺少體驗場景，文字+圖片的方式說服力不足，高企的價格也有悖于一般消費者的消費理念。也就是說，網購生鮮還沒有成為常態，消費者購買時嘗試的成分非常突出，復購率和忠誠度很低。“有需求，無購買”成為生鮮電商不得不面臨的尷尬局面。

但是，“有需求，無購買”局面的形成除了受消費習慣的影響外，與生鮮電商運營中存在的缺陷也是分不開的。

從目前的情況看，物流問題對于電商來說就如珠穆朗瑪峰一般難以征服。而由于生鮮類食品的特性，其對物流提出了更為嚴苛的要求，既在把生鮮食品及時送到消費者手中的同時，還要保證貨品的新鮮。冷鏈物流對于生鮮電商而言的重要性不言而喻。我國尚未形成高效運轉的冷鏈物流體系，大部分鮮活產品物流主要是以常溫物流或自然物流形式為主，無法有效保證流轉過程中貨品的新鮮和運輸過程的經濟；冷鏈物流市場化程度低，能提供綜合性全程服務的第三方專業物流服務商匱乏，使得生鮮電商無法利用社會化物流配送來降低成本，而自營冷鏈物流的高昂成本又讓他們望而卻步。以順豐優選為例，其定位于中高端食品B2C，對于生鮮產品，一開始順豐優選打算建設一套獨立于順豐速遞以外的物流體系，但由于巨大的成本壓力而放棄。隨后，順豐優選不得不改變戰略，將配送隊伍與順豐速遞融合，借助順豐速遞的網絡及效率優勢，才得以生存。據統計，我國冷鏈物流的費用占生鮮電商運營成本的四成，而且用戶體驗也不佳，這成為橫亙在生鮮電商發展之路上的一塊巨石。

同時，生鮮電商還面臨貨品質量控制的問題。目前國內的農產品質量認證體系混亂，各種認證成本對于農戶來說也很難接受。面對這種非標準化的產品，消費者要在對其來源渠道、品質等信息一無所知而且還看不到實物的情況下購買，可憑借的僅僅是網站上的文字、圖片以及生鮮電商的各種保證而已。這就帶來了一系列的問題，例如顧客要在網上買一斤肉，生鮮電商如何才能保證其肥瘦比例、色澤、部位、新鮮度等全都符合顧客的要求？如果將這些信息維度都提供給顧客選擇，生鮮電商就要花大量時間和精力去挑選和甄別，大大提高了成本。另外，如果顧客收貨之后不滿意，從服務的角度來看必須退，但退貨很難再次售出，這部分損失又該由誰來承擔呢？

農產品與數碼產品、服飾等其他產品不同，其本身的差異并不明顯，目前也缺乏明確的標準對其進行等級劃分。對于生鮮電商來而言，生鮮產品主要依賴上游供應商。而同一個供應商可以同時供應多家生鮮電商，同一種生鮮產品也可以由多個供應商共同提供，消費者無法發現產品的差異，因此他們只能通過價格去進行判斷和選擇。在這種情況下，生鮮電商只能通過打折、優惠、秒殺、搶購等吸引消費者，這種重營銷輕產品的做法不僅不利于整個市場環境的優化，而且還使得生鮮電商的用戶粘性非常差，忠誠度極低。對于一個企業而言，沒有讓消費者記住的產品或品牌，是走不了多遠的。

沒有最好的模式

說到底，業界最為關心的無非是生鮮電商到底需要怎樣的模式，才能走出不盈利的怪圈。實踐告訴我們，任何商業模式的成功其實都是自身特性與市場相契合的結果。生鮮作為日常生活中的快消品，具有保質期短、損耗大、配送要求高、消費者習慣多樣等特點，這就注定了生鮮電商與其他品類電商有著很大的不同，因此僅僅依靠傳統的B2C模式顯然無法滿足其發展的需要。只有將其特殊性與市場需求結合起來思考，以消費者為導向，精準定位，小心試錯，才能找到正確的道路。這直接表現為目前市場上層出不窮的生鮮電商創新模式。

誠然，生鮮電商主流模式依然是B2C，后來創新的眾多模式都是在B2C的基礎之上衍生出來的。而無論哪一類模式，都有其優勢和弱點，例如：以阿里、京東為代表的綜合電商平臺，在流量、品牌信譽度、支付系統等方面有著巨大優勢，讓同行難以望其項背，然而這種模式也注定了其在品控、損耗、配送、價格方面競爭力不足；以順豐優選為代表的物流電商在配送和倉儲上更具優勢，且由于社區布點多，發展O2O業務得心應手，但在供應鏈管理、市場推廣方面也面臨較多壓力；中糧我買網等是傳統食品公司進軍生鮮電商市場的代表，其食品供應鏈和倉儲比較成熟，在食品安全、價格等方面更具競爭力，但其也同樣面臨配送、損耗方面的問題，運營水平與成熟的電商平臺也存在不小的差距。以上三類均為B2B模式，另外還有日漸為人們熟知的O2O模式，其與生鮮市場有著先天的契合性，可以滿足消費者對產品的限時體驗需求，而且極富靈活性，但物流、倉儲、供應鏈管理的短板成為其成長之痛，而對生鮮市場的具體定位、市場需求、質量保障以及用戶消費習慣缺乏清晰概念則是生鮮O2O的通病。而F2C（農場對消費者）、C2F（消費者對農場）等全新模式也在充分利用自身優勢，希望能在市場上分一杯羹，但由于國內農場發展尚處于起步階段，數量稀少，未成規模，使得這種似乎先天不足的模式面臨很高的進入門檻，發展前景仍未可知。

由此可以看出，沒有哪種生鮮電商模式可稱完美，他們都有著自己無可取代的特色，但也有需要補齊的短板，運營方面存在很多不成熟的地方。其實，單一模式在生鮮電商起步階段優勢十分突出，但隨著市場的成熟以及消費者需求的變化，其將無法滿足生鮮電商不斷拓展的要求。這就注定了生鮮電商不大可能只用一種模式來運營，結合企業自身的特點，有機結合多種單一模式，揚長補短、存優去劣，復合出更符合市場需求、更加靈活的新模式并且不斷進行調整才是未來發展的方向。事實上，業界已有相關動向，例如：無論是天貓、京東、亞馬遜、一號店等綜合電商平臺，還是天天果園、易果生鮮等垂直生鮮電商正在加快布局生鮮O2O，借此完善服務和拓展市場，與此同時，天貓、1號店等又開始試水C2B模式，依據顧客需求進行規模采購或生產，降低甚至消除庫存和相應的成本。一個優秀的生鮮電商模式其實是企業自身、市場環境、消費者等多方因素融合的結果，從這個角度來看，沒有最好的模式，只有最適合的模式。

而且作為一種商業模式，最終還是要回歸到商業的本質。消費者正在逐漸成熟，他們從最初的只關注價格，變得更為關注品質。他們渴望了解商品的來源渠道、商家的描述是否真實、配送狀態如何。也就是說，更優質、豐富的產品，更可信賴的品質，更加透明的價格，更加便利的服務，更穩定便捷的配送體驗，才是考驗生鮮電商生存度的指標。模式說到底也只是一種工具而已。

回歸商業的本質

在同質化的競爭局面下，無法培養出具有忠誠度的消費者；缺乏消費者粘性，導致生鮮電商只能打起價格戰；一方面是營銷成本高筑，另一方面客戶的選擇成本卻很低，使得流量轉化率不盡如人意，生鮮電商不得不極力壓縮利潤空間，甚至不惜以犧牲產品品質為代價。這種惡性循環違背了電子商務生態發展的一般規律，暴露出生鮮電商業戰略缺失、管理水平不足等深層次問題，也是其持續不盈利的重要原因。回歸商業的本質，就意味著生鮮電商必須放緩擴張的速度，勤練內功，利用全面、靈活、優質的服務和產品令消費者滿意，從而形成獨特的競爭力。而在生鮮電商界，這樣的探索已經開始。

（1）本地化+020。生鮮的本地化，即產地合作+本地生鮮超市與網上訂購結合+加工服務。這需要生鮮電商首先對自身的服務能力做一個綜合評價，確定在自己選擇的生鮮產地多大輻射范圍內較好地服務于消費者。然后選擇一家符合需求的合格的生鮮供應商，制定長期合作計劃。最后對生鮮的運輸進行合理安排（自營或者外包），滿足客戶需求。在這種運營方式中，生鮮電商主要負責監測生鮮產品是否符合國家標準，保證食品安全，同時在合理的時間運輸合理的產品即可，避免了重資產模式帶來的種種問題，投入少，而且大大降低了運輸配送成本，從而減少了消費者的購買成本，達到效益最優。在本地化的基礎上還可以進行區域化，也就是一定區域內的生鮮電商進行合作，無論消費者在哪個電商平臺上購物，都由距離消費者最近的生鮮電商配送網點進行配送，以最大程度地節約物流運輸成本，減少客戶等待時間。但這種區域化必須建立在合作電商的產品品質和服務水平都保持一致的基礎之上。

將本地生鮮超市與網上訂購相結合，實現網絡訂購與現實購買的無差別化，是生鮮本地化的有一大特色。如南京的本地化生鮮電商O2O平臺“一米惠”，其一方面建設了一些自營網點，另一方面整合社區便利店、洗衣店、快遞站等，將這些本地化的實體店做為預售和取貨配送甚至初步加工的網點，具備提貨和展銷雙重功能，不僅讓貨品看得見、摸得著，順應了消費者傳統的消費習慣，更能緩解“最后一公里”的壓力，彌補生鮮電商發展的諸多短板。

（2）拒絕“大而全”，專注“小而美”。對于一般消費者而言，普通生鮮在菜市場或超市即可輕松買到，網購反而平添麻煩。事實證明，盈利的生鮮電商有一個顯著的共同特點，就是基本只專注于一個小眾群體，提供特色的小眾產品，比如應季地標農產品、國外有機食品、進口生鮮等，并力圖將服務做到極致。由于這些產品很難通過日常的線下渠道購買到，出于嘗鮮新奇、品味地道美食等心理驅動，再加上優秀的營銷手段和服務，使得消費者愿意掏腰包。雖然這類產品的定位及價格限制了消費群體的規模，但是其面對的都是中上層消費者，如白領、超市消費者等，這部分人群購買能力強、對價格敏感度較低、追求新鮮事物與便利的生活方式，使得生鮮單次購買價格高，且其忠誠度也很高，粘性和復購率很強，這是企業盈利的堅實基礎。而習慣去菜市場買菜、有大量時間和精力的中老年人本身也不是生鮮電商的目標客戶。所以，“小而美”其實是通過準確鎖定目標客戶群體來實現差異化、精細化以及個性化服務。

而且客觀上來看，傳統的生鮮電商業務形態能快速實現規模效益，但無論是上游的選品、供貨、產品質量把控到下游的物流、營銷、管理等，都對生鮮電商的整體運營能力提出了很高的要求。而小眾生鮮電商規模小、人員少，不貪大，不求全，進入門檻低，其基于品類和地域形成了自身的資源優勢，競爭力也不可小覷，因此成為生鮮電商創業者紛紛效仿的對象，也為生鮮電商業的創新發展提供了思路。

（3）有產品，更要有品牌。商品本身是消費者最初的希望，而比商品更能滿足消費者欲望的是品牌。品牌，是品質、服務、口碑、內涵的集合體。隨著生鮮電商的大發展，消費者選擇的空間越來越大，消費誘惑也隨處可見，但消費者與生鮮電商之間交流的渠道也僅是一個冷冰冰的電商平臺而已。另一方面，傳統的營銷手段效果日漸式微，狂轟濫炸般的推廣花費不菲，消費者卻并不買賬，還會產生疲勞甚至反感情緒。因為在紛繁雜亂的信息中，他們只會關注自己感興趣的那一部分。在這種情況下，品牌的打造對于生鮮電商的突圍更是有著重大意義。

而在打造品牌的過程中，利用消費者對商品價格的敏感，通過價格上的促銷吸引更多的關注應該是最初級的階段，這也是現階段我國生鮮電商普遍采用的手段。而第二階段，應該依賴產品的品質來樹立品牌的口碑。無論主打國外進口，還是專注原產地直發，更多更優質的生鮮產品進入流通端，就為生鮮電商的品牌建設提供了良好基礎。如沱沱工社，通過自營的方式控制貨源和成本，不僅成立生態農業公司，新建和收購千畝農場，而且還組建專業隊伍進行種植，為消費者提供特色產品，并確保產品品質。沱沱工社強調其售賣的不僅是生鮮產品而是生活方式，從而引起目標消費者的共鳴。通過精準定位、可控的貨源和成本以及正確的營銷推廣，企業的品牌效益開始呈現。當行業中的品質生鮮電商越來越多時，個性化的需求就要求其專注于小眾中掘金，而非盲目地進行類目擴張，打通細分的個性化市場，會產生非常大的聚合力，極大地減少中間的渠道商分銷和庫存，從而提高運轉效率，降低成本。如本來生活網主打食品、生鮮水果等，主要針對的用戶群體為對食品安全現狀有危機感，同時對生活品質有追求、對食物挑剔且對環境有責任感的人，該網站采用超級買手制，剔除一切冗余的中間環節，直接在全國各地精挑細選產品提供給消費者，通過有品質商品的優質和差異化服務，成功從小眾中掘金。

實際上，從食品采購到分揀儲存，從層級分銷到冷鏈配送，生鮮電商的各個環節都與品牌建設息息相關。供應鏈全流程信息的透明化有利于贏得消費者的信任，從而建立自身的品牌影響能力及品牌溢價能力。生鮮電商還可以結合多樣化的線下營銷活動來提高品牌的知名度，如參觀自家的配送中心、在產品原產地組織農家樂、社區宣傳展示等等，從而打造健康綠色的企業形象，傳播企業文化。

未來將會有越來越多的公司以及資本進入生鮮電商市場，搶占市場開拓期的紅利。但是從現實的情況來看，目前網購生鮮的大環境尚未成熟，市場培育、消費習慣的培養任重而道遠。這需要生鮮電商抱團發力，積極轉變經營思路，共同做大市場蛋糕，才能獲得更大的發展空間。