論精益成本管理八項原則

冉春芳　冉光圭

【摘 要】 精益成本管理發端于日本豐田公司，已然成為21世紀企業管理的標準范式，受到各國企業的普遍推崇和廣泛應用。企業推行精益成本管理，應當超越精益生產范疇，統籌供、產、銷各環節，協調人、財、物諸要素，堅持全面質量管理、顧客導向、價值流、人才優先、制度匹配、系統性、協同和持續改進八項原則。

【關鍵詞】 精益成本管理； 全面質量管理； 顧客導向； 持續改進

中圖分類號：F425 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）09-0029-04

一、引言

20世紀90年代初，美國麻省理工學院詹姆斯·P.沃麥克等人在對西方大量生產方式與日本豐田生產方式對比分析的基礎上，通過大量實地考察與研究提出了具有里程碑意義的“精益生產（Lean Production）”組織管理方式。精益成本管理（Lean Cost Management）是成本精益化管理的簡稱，它源于精益生產，要求企業運用“精益思維”（Lean Thinking）開展各項生產經營活動，其核心思想就是以最少的資源投入，創造出盡可能多的價值，為顧客提供其需要的產品和及時的服務。成本精益化管理的本質和精髓在于消除Muda。Muda是一個日語詞匯，意思是“浪費”，專指消耗了資源而不創造價值的一切人類活動，包括過量生產的無效浪費、窩工的時間浪費、搬運的無效勞動、加工本身的無效勞動和浪費、庫存的浪費、動作上的無效浪費，以及制造次品的無效勞動和浪費等。

企業要實現成本精益化管理就必須遵循一定的原則。精益成本管理原則是企業推行精益成本管理必須遵循的原則性規范和基本要求，它反對和致力于消除任何形式的浪費。只有企業所有的作業或流程都致力于為顧客創造價值時，才是符合精益成本管理原則的，否則就是和精益思想相悖的。

二、精益成本管理原則觀點述評

沃麥克和瓊斯（Womack and Jones，2005；2011）在《精益思想——消滅浪費，創造財富》一書的開篇明確提出了精益思想的五項原則：精確地確定特定產品的價值、識別出每種產品的價值流、使價值不間斷地流動、讓用戶從生產者方面拉動價值、永遠追求盡善盡美，即價值原則、價值流原則、流動原則、拉動原則和盡善盡美原則，不妨稱之為“W-J精益成本管理原則”。這是最早關于精益成本管理原則的表述，也是最基礎性的精益生產原則，得到了理論和實務界的一致推崇。萊克（Liker，2011）在《豐田模式：精益制造的14項管理原則》一書中總結了豐田模式的四類共14項精益成本管理原則，包括：（1）長期利益原則，即管理決策不應以追求短期財務利益為目標，而應著眼公司長期利益；（2）流動原則，即建立連續的作業流程，盡量減少非增值的作業；（3）需求導向原則，即使用拉動式生產方式以避免生產過剩；（4）均衡原則，即實現工作負荷平均化；（5）質量原則，即建立質量控制的企業文化以持續提升產品或服務的質量；（6）標準化原則，即建立嚴格的工作標準以推進持續改善和員工授權；（7）可視化原則，即利用各種可視化管理工具使問題無所隱藏；（8）技術基礎原則，即使用可靠且經充分測試的技術以協助員工及生產流程；（9）領導原則，即培養深諳公司理念的領袖，充分發揮他們教導和引領其他員工的作用；（10）團隊原則，即培養和發展信奉公司理念的杰出人才與管理團隊；（11）協同原則，即重視合作伙伴與供應商，在最大化公司利益的同時增加客戶價值；（12）現場管理原則，即親臨工作現場了解實際情況；（13）穩健原則，即制定決策時要謹慎，窮盡所有的備選方案，實施決策時要迅速；（14）持續改進原則，即建立學習型組織以不斷省思與持續改善。若松義人（Wakamatsu Yoshihito，2009）在《豐田的金科玉律》一書中則將豐田精益精神總結為“不要用平均值看問題”、“一定要查明原因”、“不要依賴市場預測”、“不要盲目跟風”、“成功不可復制”、“要重視現場考察”和“不進則退”七條不變的鐵律。漢德森和拉克（Henderson and Larco，2005）在《精益企業：讓精益思想貫穿企業的每一個角落》一書中，總結了精益生產或精益企業的六項原則，即安全、有序、整潔；及時化生產；六西格瑪質量管理；權力下放給小組；目視管理；堅持不懈地追求完美。

在國內，馬云波和呂建中（2004）借鑒“W-J精益原則”闡述了企業精益成本管理的五項原則：即由顧客確定產品價值結構、消除產業價值鏈的Muda、變成批與排隊為連續流動、由顧客需求拉動價值鏈、追求盡善盡美。孫英波（2010）則認為，企業推行精益成本管理必須堅持細化、簡化和量化相結合，增加收益與杜絕浪費相結合，盤活存量與優化增量相結合，局部優化與整體協調相結合四項原則。朱強和張潔（2010）提出了精益成本管理的七大任務，包括筑牢人身安全防線，建立安全長效機制；實施以品質為中心的經營，建立全面質量管理體系；重視成本分析與控制，提高企業利潤率；理順生產環節，實現敏捷化協同制造；加強設備保全保護，全面提高設備綜合效率；創造優質環境，推動現場可視化管理；加速人才育成，提高企業整體水平。

縱觀國內外相關研究文獻，學界關于精益成本管理原則的探討仍然更多地囿于精益生產，也遠未達成明確、一致的共識。我們認為，精益成本管理原則應當超越精益生產范疇，全面覆蓋企業供、產、銷各環節，統籌人、財、物諸要素，并滲透到企業投融資和利潤分配各理財職能中。

三、精益成本管理八項原則

（一）全面質量管理原則

不論是傳統企業還是精益企業，不論是制造企業還是商品流通企業抑或是服務型企業，質量始終是企業的生命和靈魂，是亙古不變的真理，企業應當一以貫之。精益生產發端于日本豐田汽車公司，然而近年來該公司先后遭遇“腳踏門”、“剎車門”事件，在2009年底至2010年3月短短數月，豐田公司因產品質量問題在全球召回汽車高達800多萬輛，遠遠超過了其2009年698萬輛的全球銷售總量，昔日的“制造大王”淪為“召回大王”。人們不禁要問，精益管理模式在時代嬗變中是否仍然有效？事實上，問題的根源并不在于管理模式本身，而在于企業管理者在精益化管理道路上，遺忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面對2008年歐美金融危機的新形勢、新環境，豐田公司選擇了效益至上，正常的經營節奏被打亂，流程中的差錯被忽略，精益化思想的精髓——質量與技術的完美對接被忽視。企業全球化的生產銷售業態，導致了豐田的產業平臺鋪得太大，內部質量管控體系出現了盲點和斷層，這種發展狀態造成了豐田當前的危機。

堅持全面質量管理原則要求企業堅守“六西格瑪”原則，從設計、制造、銷售各環節嚴把質量關，對產品或服務質量做到“零缺陷”、“零容忍”。“產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的”，抓住了質量這一企業持續發展的“命門”，就抓住了精益成本管理的本質和靈魂。同時，企業應當正確處理產品或服務質量與成本控制的關系，推行精益成本控制，絕不能以犧牲產品質量為代價，應從企業管理的各個方面實施全方位改進，加強產品全壽命周期管理，將低成本控制與企業的可持續發展有機結合起來，將低成本管理引向正確的方向。

（二）顧客導向原則

以顧客為導向，過去是、現在是、未來仍將是企業經營管理的法寶，是精益成本管理的基本準則。顧客是企業的“衣食父母”，顧客需求是企業發展的動力源泉。企業的目標就是為了滿足社會及顧客的需求，企業只有以優質的產品或服務滿足日益變化的顧客需求方能贏得市場、壯大企業。建立起顧客驅動的企業文化，以顧客利益為先導，以顧客需求引導企業決策，是企業持續發展的行動指南和金規鐵律。

堅持顧客導向原則要求企業按照最終用戶定義企業價值，這是精益思想的出發點。當今的市場與其說是靠產品和營銷推動的市場，不如說是由顧客“拉動”的市場。也就是說，企業必須敏銳地感知外部市場的變化，并根據外部市場需求構造和優化業務流程及管理活動，不斷滿足市場的需求。企業必須在顧客需求的拉動下有效組織供應、生產、銷售及產品研發，才能不斷塑造和鞏固自己的技術優勢、產品優勢、服務優勢和銷售優勢，否則企業的核心競爭力就無從談起。

（三）價值流原則

企業管理活動包括：（1）從概念設想，通過細節設計與工程到投產的全過程中解決問題的任務；（2）從接受訂單到制定詳細進度，再到送貨全過程中的信息管理任務；（3）從原材料制成最終產品，并送達用戶手中的物質轉化任務。價值流就是使一個特定產品通過這三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動，包括增值活動、必要但非增值活動（Ⅰ型Muda）和非增值活動（Ⅱ型Muda，即浪費）三類。研究表明，企業用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。精益成本管理必須重視價值流的梳理，否則就會產生方向性錯誤，導致精益成本管理推行過程中困難重重。

堅持價值流原則要求企業對業務流程進行詳盡的梳理和再造，從末端的顧客開始，識別顧客的有效需求，確定流程輸出的關鍵質量指標，然后逆向確定企業的宏觀流程，確立達到和符合顧客需求的流程輸入質量指標，并保證流程順暢地“流動”起來，防止停頓和中斷。在這一過程中，企業應當借助于高階流程圖（Supplier-

Input-Process-Output-Customer，簡記為SIPOC）和價值流圖（Value Stream Mapping，簡記為VSM），清晰地展示企業價值流動，以及信息流和物流。通過價值流的梳理，發現和揭示流程中的Muda，去除非增值活動或作業流程，讓價值流從混亂變得清晰，從根本上確保精益化方向的正確。

（四）人才優先原則

人力資源是企業的核心生產要素，是形成企業核心競爭能力的關鍵。在知識經濟條件下，企業應當擯棄“以物為中心”的管理理念，更加倚重人才來推動企業的創新發展。企業推行精益成本管理，必須造就符合精益精神的人才隊伍，讓精益理念在員工心中深深扎根，成為他們行事做人的一種習慣、一種自覺行動，并通過他們的宣貫和言傳身教，感染和激勵周圍的同事。久而久之，當企業員工養成了精益思維，按照精益理念在恰當的時間正確地做事時，真正的精益企業就悄然建立起來了。現實中，很多企業缺少優秀人才，企業精益戰略、發展計劃、管理制度難以落實，執行力低下，管理活動“精而不益”，企業花費大量人力、物力和財力建立起來的精益系統難以真正發揮有效作用，甚至半途而廢。

堅持人才優先原則要求企業加強人力資源管理，注重人才選聘、職位設置、薪酬管理、績效考核和員工職業規劃，尤其要認識到員工培訓的重要性，并設計一套適合本企業的人才培養方案。在人才培養過程中，企業要注意崗位和員工的差異性，并留意非常規人才和多能工的培養，培育員工之間的協作意識。

（五）制度匹配原則

精益成本管理的推行必須有一整套成熟定型的制度作保障，包括作業標準、各種管理規范等。倘若缺乏完備的制度基礎，精益成本管理只能是紙上談兵、空中樓閣，精益成本管理難以推行，精益成果難以固化，更不能持續。實踐中，很多企業要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建設與精益精神不匹配。制度基礎的缺失，現場管理的混亂，如此局面又如何實現精益成本管理呢？企業必須意識到，精益成本管理是一種全新的管理哲學和指導思想，是一個集管理理念、方法和工具于一體的科學體系。在這一體系中，以“人的精益為本”是企業文化的基石，“價值流”是管理關注的焦點，“杜絕消耗資源的非增值活動，實現企業價值最大化”是管理追求的目標。

堅持制度匹配原則要求企業：（1）建立與精益精神相匹配的扁平式組織結構，減少管理層級，提高組織效能；（2）制定和執行完備的作業標準體系，既不朝令夕改，也不蕭規曹隨；（3）建立健全激勵約束機制，充分激發員工的潛能，提高勞動生產率；（4）全面推行7S現場管理（齊忠玉，2011），營造安全整潔、高效順暢、協作有序的工作環境，塑造員工的職業成就感；（5）借助看板（Kanban）系統、圖表等可視化工具實現可視化管理，便于上下級之間、員工相互之間的監督、配合，從而提高工作效率等。

（六）系統性原則

企業推行精益成本管理，絕不可能僅憑局部之力即可實現，而必須強化企業上下的全局統籌意識，并積極地付諸行動。現實中，很多企業已然意識到精益成本管理的重要性或已經宣布開始推行成本精益化，但是企業上下卻仍然對精益成本管理缺少統一認識。有的企業甚至將精益成本管理變革外包給顧問公司，然后坐等收獲精益之果，精益成本管理最終淪為一句缺少執行力的空頭口號。事實上，精益成本管理不是某位員工、某個部門或者精益管理團隊的工作，更不是顧問公司宣傳一下或協助改善一下就可以實現的，它需要全局統籌意識的形成。

堅持系統性原則要求企業統籌設計研發、生產制造、營銷管理、財務管理各部門，協調人力、財力、物力諸要素，做到上下一條心、縱橫一盤棋，讓精益成本管理“落地”，真正成為助推企業持續健康發展的科學管理模式。精益成本管理不僅僅局限于生產現場，需要各部門竭力協作、相互支持，形成企業整體的精益化系統。

（七）協同原則

系統性原則強調統籌企業內部資源要素，而協同原則強調統籌企業內、外部市場條件，形成供、產、銷一體化的精益成本管理系統。企業精益成本管理不是“孤島”，受到外部市場環境條件的影響，企業應當拓寬管理視野，將精益成本管理鏈條延伸至上游的供應商、下游的客戶，形成利益共享、信息互聯互通的戰略聯盟。供應鏈管理是企業精益成本管理的龍頭部分，它的精益化程度與現場管理、銷售管理等方面保持著密切的聯系，其重要程度不可小覷。在現實中，大多數企業仍抱著“供應商是企業的外部供應者”的陳舊觀念，采購環節不過是發揮著為企業提供原材料的輔助職能。其結果，企業無法與供應商建立長期合作關系，殊不知重新尋找替代供應商本身就是一種不折不扣的浪費，是違背精益精神的。此外，由下游客戶拉動企業生產，實現生產制造和銷售管理的無縫對接，即是前文的顧客導向原則。

堅持協同原則要求企業必須以市場為導向，實施全方位的精益成本管理，通過橫向和縱向一體化方式，最大限度地節約資源。此外，企業還可以借助資源共享、快捷對接、動態聯盟和信息流管理等方式促進精益成本管理的實現。真正的精益成本管理必須形成產供銷一體化模式，借助一體化實現各方資源共享和各環節的快速對接，從總體角度來實現精益化目標。

（八）持續改進原則

企業精益成本管理不可能一蹴而就，是一個持續不斷的改進過程。一些企業花了大量的人力、物力和財力，好不容易才導入精益成本管理，并建立了一整套的作業標準和相關的管理制度，一陣熱情之后發現精益成本管理并未帶來明顯成效而束之高閣。究其原因，一些管理者將精益成本管理看成包治百病的一劑靈丹妙藥，或是簡單移植成功企業的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企業文化，抑或是缺乏持續改進的信心和毅力，導致精益成本管理前功盡棄。

堅持持續改進原則要求企業積極引導員工樹立精益成本管理意識，塑造和培育符合精益精神的企業文化，引領企業價值創造。精益成本管理永無止境，要做到盡善盡美、至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要將其作為一項持續改善的系統工程。因此，上至企業高層領導，下至每一個普通員工，在日常工作中要養成“問題意識”，善于發現問題，勇于揭示問題，并通過“頭腦風暴”、“五問法”鼓勵員工提出解決問題的備選方案并積極踐行，允許試錯，容忍失誤。

四、結語

精益成本管理發端于日本豐田公司，在歐美企業得到發揚光大，已然成為21世紀企業管理的標準范式，受到各國企業的廣泛推崇和普遍應用。企業推行精益成本管理應當超越精益生產范疇，以顧客為導向，堅持全面質量管理原則，增進客戶價值；必須堅持系統性原則和協同原則，統籌供、產、銷各環節，協調人、財、物諸要素，建立供、產、銷一體化的精益系統；必須注重價值流的梳理，去除非增值作業，消除浪費；必須堅持人才優先原則和制度匹配原則，加強人力資源管理，建立健全符合精益精神的管理制度，夯實制度基礎，為精益成本管理提供智力支持和制度保障。同時，企業還應清醒地認識到，精益成本管理永無止境，是一個持續改進的過程，唯有不斷優化完善，方能盡善盡美、至臻完善。

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