跨國并購的文化差異風險探究

趙康

【摘要】隨著世界經濟聯系的日益密切，跨國并購成為國際直接投資的主要方式。然而，并購的“七七定律”指出，70%的并購并沒有實現期望的商業價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高。文化整合對并購成功的關鍵性可見一斑。

【關鍵詞】跨國并購；文化差異；風險防范

一、文化概念

荷蘭著名學者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序。企業文化是一個企業組織在較長的經營過程中形成的、為全體或大多數成員所認可和遵循的價值觀念和行為規范，包括企業的核心價值觀、愿景、經營宗旨、管理理念等一系列內容，涉及領導風格、合作與競爭、權力距離、質量觀念等多個方面。而所謂國家文化指一個國家在逐漸發展過程中產生的一種無形價值觀。比較普遍接受的霍夫斯坦德的國家文化模型，提出國家文化差異可以分為五個維度：權力距離、不確定性規避指數、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期導向與短期導向。

二、戴姆勒-奔馳和克萊斯并購案文化差異

1998年戴姆勒-奔馳和克萊斯了兩家公司宣布進行公平合并，引起巨大轟動，然而短短三年合作期間，大量高級管理人才跳槽，克萊斯勒股票價格暴跌，大量裁員，9年后這場“超級聯姻”走到了盡頭，即使資本強勢，依舊不能彌補文化差異的巨大裂縫。這起眾所周知的汽車工業史上有史以來最大的汽車工業合并案，同時也被定義為最失敗的并購，我們可以看到企業文化是關鍵的關卡，并購后的企業文化整合，不僅影響到品牌價值，還會對企業原有員工造成一些沖擊。來自哈佛大學的一份調查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達58%的高級管理者離開公司，而一些核心管理人員對并購后企業的發展不無促進作用。在并購中，如果這一關過不了，其他的都免談。

三、政策建議

第一，并購之前即要對文化進行審慎調查，做到“知己知彼”，以了解潛在的文化沖突和文化風險。文化審慎調查需要廣泛分析并購企業雙方的國家文化和企業文化，對文化差異進行詳盡的分析，注意戰略性文化差異。

第二，中國跨國企業要學習“拿來主義”的精神，有選擇地拿，不卑不亢不驕不躁地拿。進行跨國并購時不要盲目樂觀，應對企業所處的外部、企業愿景等做出詳細規劃，尤其是要對并購企業的民族文化、企業文化進行深入詳細的了解，以制定切實可行的計劃，涉及并購后企業官方通用語言、并購后雙方員工的薪酬待遇、高層管理人員的人事變動等。另外，避免因對被并購企業的文化膜拜阻隔了新企業的文化整合。

第三，引入專職的整合人員。有些時候，由于并購雙方存在諸多細微的文化差異難以調和，而專職的文化整合人員，可以推動更好更快地文化整合，促進企業內外交流，以快速有效地建立新企業文化。

第四，清晰的愿景規劃和戰略。一個清晰明了可行的愿景規劃在文化整合中可以很好地塑造員工行為。明確的愿景不僅能夠指引全體員工的努力方向，而且能顯示出對被并購企業的重視，這樣容易削減被并購企業員工的挫敗感，增加主人翁意識。

第五，進行跨文化培訓，努力將不同的民族文化與企業文化糅合在一起，在求同存異的基礎上以期形成一種全新的“新企業文化”：新的價值觀和行為準則。雖然文化沖突不可避免，但是文化的糅合也同樣重要。

四、吉利展望

吉利收購沃爾沃以后，在接受訪問時，李書福曾說，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，保持沃爾沃的獨立性，吉利和沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系。

顯然，李書福采取了一種稍顯明智的做法，暫時規避了跨國并購中的文化沖突，欲以潛移默化的方式完成兩種不同文化的企業之間的合成。但這并不是一種長遠的做法，雖然跨國并購已經完成了但也不能長期將沃爾沃擱置，任其自由發展，否則并購即失去本來的意義。一旦吉利開始不可避免的文化整合，上述所講的文化沖突即不可避免。當然也必須采取一些措施努力緩解吉利與沃爾沃的沖突。

但是可以看到的是，近兩年來吉利的股票一路攀升，這樣看起來似乎是外界對吉利并購案的一種默許，默許他可以成功達成并購。誠然，“蛇吞象”不容易很快取得想象中的成效，但李書福也在暗暗發力，他曾在公開場合發言時候說，以后沃爾沃仍舊生產豪華轎車，吉利也會努力提升自身的價值。吉利與沃爾沃的并購，最容易出現的就是兩種結果：沃爾沃被吉利拉低，國寶級豪華轎車名聲不再；借著與沃爾沃的并購，吉利提升自己的生產技術和管理水平，使得吉利轎車向著高產高質量的良性發展，早日與“北歐公主”并駕齊驅。我們當然期望是后者，也期望著我們的民族企業能更快地走上國際化道路。

參考文獻：

[1]解淑清：跨國公司的跨文化沖突與策略研究 [D]東華大學旭日工商管理學院 2005