基于價值鏈的核心競爭力分析

李甜潔

[摘 要]核心競爭力是企業(yè)獨有的，是競爭對手在一段時間內(nèi)難以超越的競爭力。為消費者帶來特殊效用，使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢。文章首先分析了價值鏈理論與核心競爭力及兩者的關(guān)系，然后用價值鏈的理論方法分析了森馬服飾創(chuàng)造價值活動的過程，提煉森馬服飾創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并由此分析森馬服飾得以保持競爭優(yōu)勢的源泉，總結(jié)森馬服飾至關(guān)重要的核心競爭力。

[關(guān)鍵詞]價值鏈；核心競爭力；森馬服飾

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.44.080

1 理論分析

1.1 價值鏈理論的基本內(nèi)容

美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出了價值鏈的概念，企業(yè)典型的價值鏈由5個基本活動和4個輔助性活動9個因素構(gòu)成。基本活動主要涉及產(chǎn)品的實物生產(chǎn)及銷售，轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動；輔助性活動是通過原材料采購、技術(shù)研發(fā)、人力資源培訓(xùn)管理，以及公司內(nèi)部環(huán)境對基本活動進行輔助的各項活動。企業(yè)的價值鏈反映了該企業(yè)的戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身的主要狀況。[1]

1.2 核心競爭力

美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，認為核心競爭力有助于公司進入不同的市場，成為公司擴大經(jīng)營的能力基礎(chǔ)，為公司的最終產(chǎn)品和顧客服務(wù)，最重要的是核心競爭力難以被競爭對手復(fù)制和模仿。[2]現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)、行業(yè)和國家在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。[3]

2 森馬服飾價值鏈分析

2.1 森馬服飾發(fā)展現(xiàn)狀

浙江森馬服飾股份有限公司是一家以虛擬經(jīng)營為特色、以系列成人休閑服飾和兒童服飾為主導(dǎo)產(chǎn)品的品牌服飾企業(yè)。公司旗下目前擁有“森馬”和“巴拉巴拉”兩大服飾品牌，其中，“森馬”品牌創(chuàng)立于1996年，產(chǎn)品及品牌定位于年輕、時尚、活力、高性價比的大眾休閑服飾，是中國休閑服飾領(lǐng)先品牌。“巴拉巴拉”品牌創(chuàng)立于2002年，定位為專業(yè)、時尚童裝，市場占有率和品牌知名度都居國內(nèi)童裝品牌之首，被譽為“創(chuàng)造了中國童裝品牌的發(fā)展奇跡”。

2.2 森馬服飾的價值鏈模型

森馬服飾的價值鏈構(gòu)成同樣遵循價值鏈理論的基本結(jié)構(gòu)，即整個價值鏈系統(tǒng)由基本活動和輔助活動兩部分組成。按照森馬服飾的價值創(chuàng)造過程，建立其價值鏈模型。

價值鏈模型

本文對森馬服飾的基本價值活動和輔助價值活動做如下劃分，基本價值活動分為產(chǎn)品設(shè)計、服裝生產(chǎn)外包、特許經(jīng)營、渠道拓展、多品牌布局；輔助價值活動分為企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、供應(yīng)鏈管理。

2.2.1 森馬服飾基本價值活動分析

（1）產(chǎn)品設(shè)計。2000年7月，森馬上海服飾有限公司成立。森馬與法國PROMOSTYL公司共同組建了森馬國際時尚信息中心，主要通過時尚信息中心的各個情報站收集國際服裝流行色、流行面料和先進工藝技術(shù)等有關(guān)信息，并及時提供給森馬研發(fā)部，促進了國際化和本土化的快速融合。先后與韓國色彩協(xié)會、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)等一批國內(nèi)外智力機構(gòu)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，成立了森馬的設(shè)計開發(fā)中心和技術(shù)中心，始終致力于時尚與流行的完美結(jié)合。

（2）服裝生產(chǎn)外包。服裝加工型企業(yè)要想在新經(jīng)濟發(fā)展潮流中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和市場支配地位，首先面臨的是資金、設(shè)備、技術(shù)等方面的巨大投入。這不僅增加了經(jīng)營管理成本，也削減了產(chǎn)品設(shè)計、營銷和推廣能力，從而不能將生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。森馬采用虛擬經(jīng)營模式突破了這個發(fā)展瓶頸，通過OEM（Original Equipment Manufacturer），把自己不擅長、沒有優(yōu)勢的部分分化出去，與他人聯(lián)盟達到整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。采用“借雞生蛋”的虛擬生產(chǎn)策略在短時間內(nèi)把資金、精力投入到附加值高、效益明顯的產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營上。

（3）特許經(jīng)營。在銷售方面，森馬采取“借網(wǎng)捕魚”的虛擬銷售策略，實行特許連鎖經(jīng)營方式。通過契約將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟商，在“小河有水大河滿”的雙贏政策的前提下，加盟商則享受公司統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一貨源配置、統(tǒng)一廣告宣傳的特殊需求，從而保證了公司的高質(zhì)量運營。

（4）渠道拓展。2013年6月，森馬服飾宣布購買中哲慕尚71%股權(quán)的議案，收購旗下男裝品牌GXG。資料顯示，GXG1200多個零售網(wǎng)點中有70%以上分布在主流百貨商場及購物中心，與國內(nèi)如銀泰、百盛等主要百貨都有戰(zhàn)略合作，并且占據(jù)這些渠道男裝同類品牌銷售均排名前三的位置。收購了GXG以后，相當于掌握了其商場的資源，這正是森馬看中的完善渠道布局。其次，GXG在淘寶平臺的男裝電子商務(wù)銷售中僅次于杰克瓊斯，位列第二。通過本次并購，在森馬原有布局完整的專賣店基礎(chǔ)上，布局購物中心和電子商務(wù)等新興渠道，適應(yīng)未來渠道變革的新趨勢。[4]此外，森馬旗下的巴拉巴拉（Balabala）主品牌將進一步構(gòu)建渠道競爭力，在一二線市場重點發(fā)展購物中心門店，在三四線市場加快發(fā)展蘑菇形大店。巴拉巴拉大力發(fā)展電子商務(wù)，通過巴拉巴拉官網(wǎng)、淘寶及微信等第三方平臺，為消費者提供線上服務(wù)。

（5）多品牌布局。森馬的企業(yè)愿景是把森馬打造成為中國第一和世界前20強的多品牌服飾集團。2013年7月22日，森馬服飾與靡麗虹服飾（上海）有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將全面代理意大利美麗閣（min conf spa）公司入門級奢侈童裝品牌Sara banda和Mini banda在中國境內(nèi)的商鋪推廣、經(jīng)銷、促銷以及銷售業(yè)務(wù)。9月10日，森馬服飾與韓國服飾企業(yè)Si sun International Co.，Ltd（視錟時裝有限公司株式會社）簽訂了合資經(jīng)營合同，擬設(shè)立合資公司——上海盛夏服飾有限公司，運營視錟時裝旗下it MICHAA品牌。11月25日，森馬服飾與德國Marc OPolo公司簽訂了代理合作協(xié)議，公司成為了Marc OPolo服飾產(chǎn)品中國區(qū)的總代理。在第22屆中國國際服裝服飾博覽會（CHIC2014）的展會上，巴拉巴拉展位推出的兩個童裝新品牌Mini Balabala和mong dodo（夢多多）首次亮相，與巴拉巴拉品牌一道，展示了森馬多品牌發(fā)展和初步顯現(xiàn)的巴拉巴拉兒童品牌族群。以上這些舉措完善了中高端童裝、女裝、休閑裝的發(fā)展，推動了森馬服飾多品牌戰(zhàn)略的布局。

2.2.2 森馬服飾輔助價值活動分析

企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價值鏈條，如組織制度、會計制度、行政流程、企業(yè)文化等，森馬服飾的核心價值觀是“崇德尚賢，和諧共贏”。森馬非常重視員工的成長及與供應(yīng)商和加盟商的長期合作，把最大利益讓給合作伙伴，創(chuàng)立并發(fā)展了“小河有水大河滿”的經(jīng)營哲學(xué)；人力資源管理涉及人員的招聘、雇用、培訓(xùn)、開發(fā)和報酬等各種活動；技術(shù)開發(fā)指每項價值活動都包含著技術(shù)成分，無論是服裝設(shè)計、外包加工廠商的選擇，銷售渠道的選擇技巧或者是市場洞察力、戰(zhàn)略發(fā)展的決策能力等；供應(yīng)鏈管理，為更好地服務(wù)于連鎖門店，實現(xiàn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，森馬提出了“供應(yīng)鏈物流”的理念，建設(shè)快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，借助先進的物流技術(shù)和管理手段解決物流瓶頸。森馬服飾上海物流配送中心是集倉儲、揀選、配送為一體的多功能、高效益、經(jīng)濟實用的全自動化配送中心，是目前國內(nèi)規(guī)模最大、管理最先進的服飾成品物流系統(tǒng)。此外，森馬集團與國際一流的供應(yīng)鏈解決方案提供商合作，調(diào)整和優(yōu)化從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)，縮短產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)周期。2008年1月，森馬服飾還與國際一流軟件提供商美國Manhattan公司合作，以溫州、上海物流中心為依托，開發(fā)倉儲管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流配發(fā)到終端消費全部信息的實時共享。目前，森馬服飾通過溫州和上海兩個配送中心實現(xiàn)了向全國銷售網(wǎng)絡(luò)的物流配發(fā)。未來，森馬服飾將嘗試進行配送中心的功能延伸，進一步實現(xiàn)物流對銷售的后續(xù)支持，包括門店的庫存合理化管理、門店間貨品的有效調(diào)撥和多品牌的信息及資源共享等。[5]

3 森馬服飾核心競爭力分析

價值鏈上的每一項價值創(chuàng)造活動都具有相對獨立性，可以自成一體，進行獨立的價值創(chuàng)造。核心競爭力蘊含在這些價值創(chuàng)造活動中，不是游離于價值鏈獨立存在的一種能力。但任何公司都只能在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢，而不能擁有全部增值環(huán)節(jié)的絕對優(yōu)勢[6]。分析森馬服飾的價值鏈，可知森馬服飾正是運用虛擬生產(chǎn)、虛擬經(jīng)營來打造實力并在實踐中不斷加以創(chuàng)新，實現(xiàn)“兩頭在外”（即生產(chǎn)和銷售實行外包、特許經(jīng)營）的情況下，全身心地進行產(chǎn)品研發(fā)、品牌運作管理，因此森馬服飾的核心競爭力集中在產(chǎn)品設(shè)計、多品牌布局。此外，森馬也加強培育在供應(yīng)鏈管理、渠道拓展上的核心競爭力，穩(wěn)固在服裝市場上的領(lǐng)先地位，努力實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標：森馬服飾將利用商場、專賣店、電商、購物中心等全渠道打造涵蓋童裝、成人裝，高中低端市場的世界領(lǐng)先多品牌服飾集團。未來，森馬服飾還將通過代理、投資、并購等多種合作模式開展多品牌發(fā)展新業(yè)務(wù)，努力將公司打造成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的多品牌服飾集團。

參考文獻：

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[2]王立勇.森馬服飾疑患加盟店過度依賴癥[N].中國商報，2011-03-26.

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[5]趙皎云.現(xiàn)代物流支撐高速發(fā)展[J].物流技術(shù)與應(yīng)用，2010（7）.

[6]劉小紅，張智榮.基于價值鏈的服裝行業(yè)競爭力分析[J].西安工程科技學(xué)院學(xué)報，2005，19（4）.