關于醫院成本管理的探討

宋艷

[摘 要]成本管理是醫院經濟管理的基礎，成本管理可以直接反映醫院的經營管理水平，通過有效的成本管理可以增強員工的成本意識、提高醫院的經濟效益和競爭實力。在藥品零差價的背景下，醫院應進行成本管理，減少開支，降低消耗，提高效益，以適應醫改深入開展。我國自實行社會主義市場經濟以來，醫療服務的市場化趨勢越來越明顯，醫院內部開展成本核算也逐漸成為醫院研究和工作的重點。

[關鍵詞]醫院；成本管理；績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.41.084

1 成本管理的概念

成本管理在本質上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”，學術界的看法基本上是一致的，即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源，以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查，看其是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。另外，成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎而進行的管理活動。

因此，成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎，按照成本最優化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質上也不是關注成本，而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。

2 醫院成本管理的現狀

2.1 成本核算

醫院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算，主要是對直接成本計算，沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫院嘗試進行全成本核算，主要是通過醫院內部的歷史數據和人工經驗進行成本費用分攤，而且不少醫院推行全成本核算也主要是為了獎金分配，因此這項工作也具有暫時性，容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數作出調整。

2.2 觀念誤區

醫院成本管理的推行是一個領導掛帥、全員動員的工程，只有這樣才能真正深入實行，但現在存在一些認識上的誤區：

（1）認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據，虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財，得不償失。

（2）全員成本管理意識淡漠，認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。

（3）認為成本核算不能立竿見影產生效益，不如購置一臺設備來得直接。

（4）對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。

（5）有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊，與企業相差很大，并不需要成本核算，只要注意費用控制即可。

2.3 醫院信息系統建設不完善

醫院各科室、各收費項目種類繁多，有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統才能快速、準確的完成，但不少醫院各科室、各費用或項目之間的代碼不統一，造成信息數據的孤島現象，形成數據流程、上報的斷裂，無法形成完整統一，可以比較和合并處理的成本信息，對成本核算和成本管理形成很大障礙。

2.4 機構設置不合理

多數醫院設置的經濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作，但部門的分離造成工作上的溝通不便。

3 醫院成本管理的對策

3.1 強化全員成本意識

成本意識是推動成本管理的前提，也是現代成本管理最為基本的出發點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統思維定勢的束縛，充分認識到醫院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫院利用院刊《醫院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識；采取辦公用品“零庫存”的形式節約了幾乎全額的庫存；通過舉辦醫院人力資本與經營戰略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。

3.2 加強基礎信息系統的建立

醫院要推進成本核算管理工作的網絡化，需要建立一套功能完善、包含成本核算管理功能模塊的計算機系統。在各臨床科室設立“醫生工作站”和“護士工作站”，對各臨床和醫技科室的檢查治療發生地、各實物管理庫房、行政后勤部門、各收費結賬網點及財務核算管理等部門實行計算機聯網，實現成本核算數據收集、存貯、傳輸、匯總、分析的及時、準確和可靠，提高成本核算管理質量和效率。

3.3 注意研究隱性成本

所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的確確在耗費著的支出。一是醫療設備的日常維護、保養可以延長其使用壽命，如若忽視則會產生高于日常維護、保養成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此，醫院建立了1萬元以上大型設備的使用、維護、保養檔案，以確保設備的完好率。二是醫院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本，存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業唯一真正的資源是人，一方面人是收入的源泉，是需開發的對象；另一方面人又是消耗費用的一部分，是需要節約甚至減少的對象。“讓合適的人在合適的位置上”工作，這就是最大的節約。因此在成本管理中“管人”是最重要，也是最困難的任務之一。

3.4 確保數據真實有效

醫院需要對固定資產進行科學的管理，做好購置前的可行性報告分析，成立綜合調控中心，提高固定資產的使用效率；經常督促固定資產安全、合理使用，及時排除故障，定期分析與考核固定資產使用情況，發現問題及時解決，折舊費及發生的維護保養費用直接計入各責任科室。針對成本管理基礎工作薄弱、原始數據失實的頑癥，醫院領導適時提出了盡快實現信息資源的共享性、正確性、實用性，建立信息數據下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫院管理系統，力爭達到事前預測、事中控制、事后評價，從而掌握工作上的主動權。這也是建設現代化醫院的重要保障。

3.5 落實成本管理措施以強化績效管理

醫院在做好成本核算業務流程優化的基礎上，可以引入全成本核算。醫院的全成本核算應設置詳細、規范的成本類別與項目，明確成本核算與運營費用的各種界限。在做好成本核算的同時，醫院應使用比較、趨勢等多種分析方法，對成本支出增長異常項目、衛生材耗、醫療成本結構等進行分析，全方位、多視角提供各類成本信息，為經營決策服務。

醫院還應通過各種績效分析方法，如收支結余分項目成本分析、平衡記分法、作業成本法等，定期對成本中心的責任成本進行考核，找出病癥，調整有關責任中的經濟活動，實現以績效評價為中心的目標管理，使醫務人員降低成本、創新技術、改進服務品質的內在動力更好地激發出來。成本核算是醫院科學管理的重要手段，改變了只能在會計核算后由醫院高層做事后控制的被動局面。成本核算工作可以真正剖析各個科室的成本狀況，明晰科室或項目的盈虧情況，指導收入結構的調整；可以完善分配制度，是實施員工激勵的重要前提；可以為醫療服務價格的制定和基本醫療保險結算制度的建立提供依據。因此，醫院應根據自身規模大小、經營管理的要求、服務特點和成本會計基礎原理，合理確定自身成本管理和核算的分級層次，建立完善的成本核算體系。

4 結 論

總之，目前公立醫院基本都已遵循責任會計思想制定了相關的成本中心、利潤中心，建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱以及觀念不到位等原因，目前的醫院成本核算主要是為了獎金核算，或者科室直接費用的簡單控制，加之管理上的種種原因，醫院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。隨著醫院全成本核算的最終實行，醫院成本管理必將向著戰略成本管理的方向發展，將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具以及管理會計的最新成果，如：人力資本會計、社會責任會計，在醫院領域的應用前景都將非常廣泛。

參考文獻：

[1]李淮涌，王燕燕，何宏梅，等.基于SWOT分析的醫院戰略成本管理[J].解放軍醫院管理雜志，2008（10）.

[2]張丹平.醫院成本管理的現狀及對策探討[J].江蘇衛生事業管理，2005（5）.

[3]任意翔.醫院成本管理的探討[J].中國社區醫師（綜合版）.2007（18）.