淺論我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

王亞杰 樊林芬

[摘要]當(dāng)今時(shí)代，一個(gè)國家綜合國力的增強(qiáng)主要依靠本國企業(yè)集團(tuán)的雄厚實(shí)力作為支撐。我國企業(yè)集團(tuán)只有對(duì)財(cái)務(wù)管理模式做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，才能保證企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。文章首先對(duì)我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要類型進(jìn)行了介紹，其次分析了影響我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素，最后提出了我國企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式的具體方法。

[關(guān)鍵詞]我國企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；影響因素；選擇方法

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533124

1我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的主要類型

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有集權(quán)型、分權(quán)型和綜合型三種。集權(quán)型下企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)于子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。分權(quán)型下企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到各子公司，各子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請企業(yè)集團(tuán)總部備案即可。綜合型是將以上兩種模式適當(dāng)結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司在所有重大問題的決策和處理上實(shí)行高度集權(quán)，各子公司對(duì)日常經(jīng)營活動(dòng)具有較大的自主權(quán)。

2影響我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素

21企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化往往最先影響企業(yè)銷售額，進(jìn)而影響企業(yè)現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)，從而對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生影響。在良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)管理模式選擇的范圍較為寬松；在惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財(cái)務(wù)管理模式選擇的余地較小。

22企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模大小

不同規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)對(duì)應(yīng)著不同的日常財(cái)務(wù)工作量。如果規(guī)模較小，各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系較為密切，則日常財(cái)務(wù)工作量較??；如果規(guī)模較大，子公司經(jīng)營多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)，則日常財(cái)務(wù)工作量較大。管理者有限的時(shí)間和能力要與日常財(cái)務(wù)工作量相匹配。因此，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小通過影響日常財(cái)務(wù)工作量進(jìn)而影響財(cái)務(wù)管理模式的選擇。

23企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)大體上分為直線職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）、控股制結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）和事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)管理模式中的一個(gè)方面，只有當(dāng)財(cái)務(wù)管理模式與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)相適應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)才能健康發(fā)展。

24企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)以及無關(guān)產(chǎn)業(yè)四種層次。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同意味著業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度或協(xié)同性不同，進(jìn)而會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)母公司協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益與協(xié)調(diào)成本之間的數(shù)量關(guān)系，最終影響財(cái)務(wù)管理模式的選擇。

25企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)離不開財(cái)務(wù)方面的支撐。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式必須隨企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展戰(zhàn)略而做出相應(yīng)的調(diào)整，以便于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略更好地實(shí)現(xiàn)。

26企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，發(fā)展情況不同，對(duì)于資金的需求不同，因此對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇不同。在初期，往往是資金少，融資困難，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的預(yù)期是不定數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)大。在成長期，各項(xiàng)指標(biāo)都穩(wěn)定下來，則需要進(jìn)行市場滲透。在成熟期，市場基于飽和，進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)需要準(zhǔn)備開發(fā)新的產(chǎn)品。在衰退期，一些原先擁有優(yōu)勢的市場份額開始減少，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)用緊張，財(cái)務(wù)管理方面需要加強(qiáng)。

27戰(zhàn)略匹配度和經(jīng)營穩(wěn)定性

外部環(huán)境、管控主體環(huán)境和管控客體環(huán)境是影響財(cái)務(wù)管理模式選擇的三個(gè)方面。一個(gè)既定的企業(yè)集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，外部環(huán)境和管控主體環(huán)境是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)程度影響是相同的。此時(shí)只有下屬子公司的管控客體環(huán)境存在差異，其中最為關(guān)鍵的兩個(gè)因素是子公司與企業(yè)集團(tuán)母公司的“戰(zhàn)略匹配度”和子公司的“經(jīng)營穩(wěn)定性”。根據(jù)這兩個(gè)因素的不同組合，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)選擇不同的財(cái)務(wù)管理模式。

3我國企業(yè)集團(tuán)選擇具體財(cái)務(wù)管理模式的方法

31根據(jù)企業(yè)集團(tuán)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展有利時(shí)，應(yīng)該選擇分權(quán)型或分權(quán)為主的綜合型；當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展不利時(shí)，應(yīng)該選擇集權(quán)型或集權(quán)為主的綜合型。

32根據(jù)集團(tuán)規(guī)模的大小

若企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，從屬企業(yè)數(shù)量少，各子公司之間聯(lián)結(jié)紐帶簡單，應(yīng)該選擇集權(quán)型。反之，如果企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，從屬企業(yè)數(shù)量多，各子公司之間聯(lián)結(jié)紐帶復(fù)雜，則選擇分權(quán)型。如果企業(yè)集團(tuán)規(guī)模介于二者之間，選擇綜合型，并且根據(jù)具體的規(guī)模大小來進(jìn)行集權(quán)和分權(quán)的程度劃分。

33根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式

直線職能制結(jié)構(gòu)（U型結(jié)構(gòu)）是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，應(yīng)該選擇集權(quán)型。控股制結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）幾乎沒有集中控制，結(jié)構(gòu)相對(duì)松散、扁平，應(yīng)該選擇分權(quán)型。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）集權(quán)程度相對(duì)較高但同時(shí)子公司內(nèi)部資金調(diào)控能力較強(qiáng)，應(yīng)該選擇綜合型。

34從企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看

如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是單一產(chǎn)業(yè)的層次，那么應(yīng)選擇集權(quán)型；如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的層次，那么應(yīng)選擇集權(quán)為主的綜合型；如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是相關(guān)產(chǎn)業(yè)的層次，那么應(yīng)選擇分權(quán)為主的綜合型；如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是無關(guān)產(chǎn)業(yè)的層次，那么應(yīng)選擇分權(quán)型。

35根據(jù)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略

如果整體發(fā)展戰(zhàn)略旨在市場競爭中確立優(yōu)勢，就應(yīng)該選擇集權(quán)型來規(guī)范財(cái)務(wù)行為，讓各成員企業(yè)對(duì)總公司的戰(zhàn)略意向有充分的認(rèn)識(shí)。如果整體戰(zhàn)略是擴(kuò)大優(yōu)勢開展多元化業(yè)務(wù)，就應(yīng)該選擇分權(quán)型讓子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，充分滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。如果整體戰(zhàn)略是鞏固優(yōu)勢堅(jiān)持多元化業(yè)務(wù)，就應(yīng)該選擇綜合型。

36根據(jù)企業(yè)集團(tuán)目前所屬發(fā)展階段

（1）初創(chuàng)階段。企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段過程中，實(shí)力相對(duì)而言較為薄弱，因此在財(cái)務(wù)管理模式中應(yīng)該突出控制，選擇集權(quán)型。

（2）發(fā)展階段。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸走上正軌，進(jìn)入了發(fā)展階段，這時(shí)企業(yè)集團(tuán)的生命力也逐漸強(qiáng)盛起來，但同時(shí)也承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)壓力，這個(gè)階段對(duì)資本的需求較大，因此應(yīng)該選擇集權(quán)為主的綜合型。

（3）成熟階段。

邁過發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)隨之進(jìn)入到了成熟階段。這個(gè)階段是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到最頂峰的關(guān)鍵階段，在此階段企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)杠桿利用率更是最頂峰的時(shí)期，因此選擇分權(quán)為主的綜合型。

（4）衰退階段。

企業(yè)集團(tuán)遭遇變動(dòng)，逐漸走向衰退階段，這個(gè)階段企業(yè)集團(tuán)隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榉烙谪?cái)務(wù)管理上盡可能地考慮到企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展，同時(shí)又要對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和縮減，盡可能地減少風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該選擇集權(quán)型。

37根據(jù)戰(zhàn)略匹配度和經(jīng)營穩(wěn)定性

當(dāng)子公司的經(jīng)營穩(wěn)定性較高，無論其與企業(yè)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略匹配度高還是低，都適宜選擇綜合型。當(dāng)子公司的經(jīng)營穩(wěn)定性較低而和企業(yè)集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略匹配度較高時(shí)，適宜選擇集權(quán)型。當(dāng)子公司的經(jīng)營穩(wěn)定性較低，同時(shí)和企業(yè)集團(tuán)總公司的戰(zhàn)略匹配度較低時(shí)，適宜選擇分權(quán)型。

參考文獻(xiàn)：

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