淺談房地產企業實施全面預算管理問題研究

謝雪+梁運吉

摘 ?要：全面預算管理作為內部控制的一種，是現代企業重要的管理工具。面對復雜多變的外部環境，全面預算管理成為房地產企業適應變化、謀求長遠發展的致勝法寶。本文從全面預算管理概念入手，分析目前房地產企業實施全面預算的問題，并結合房地產企業自身特點對其問題提出相應的完善預算管理的建議。

關鍵詞：房地產企業;全面預算;建議

自2010年我國為防止房地產行業發展過快，產生積聚過高的泡沫，出臺了"新國八條"、限購令細則等一系列政策，以加強對房地產房行業的宏觀調控。面對外部市場環境的變化，以往房地產行業靠漲價來維持高業績的時代一去不復返。房地產行業要想適應市場變化，必須重視內部管理，走內涵式的發展道路。而全面預算管理順理成章地成為房地產企業適應挑戰與發展的必然選擇。

1 ?全面預算管理概述

全面預算管理是基于預算的一種管理模式，它是將企業的決策目標及資源配置方式以貨幣或其他指標的形式加以量化，并實現對企業內部管理活動或過程進行全方位控制的總稱。在執行預算管理的環境下，企業圍繞預算展開一系列管理活動，主要包括預算編制、執行、分析、調控及考評五部分。

正確把握全面預算管理的內涵。需要從以下四個方面進行理解：

（1）全面預算管理作為一項管理活動，具備管理的五項要素。

（2）全面預算管理是企業實施內部管理控制的方法和工具。通過對預算的編制、執行、控制和反饋等一系列活動，對企業在經營范圍內實施事前、事中及事后全方位控制，在企業對內管理中發揮著重要的作用。

（3）全面預算管理涉及企業經濟活動的各個方面，是一項全員參與程度高，管理覆蓋范圍廣，綜合性、系統性較強的管理控制活動。

（4）全面預算管理是為實現企業的戰略規劃與經營目標有效結合的重要方法和手段。企業通過實施全面預算管理不僅可以使用量化工具--預算，而且通過預算編制可以將企業的戰略規劃和經營目標分解、細化，并通過一系列預算管理活動的施行，使企業的戰略規劃和經營目標與具體的行動方案緊密結合，從而化戰略為行動，確保企業戰略規劃和經營目標的實現。

2 ?房地產企業實施全面預算管理存在的問題

（一）缺乏對預算管理足夠認識及重視

首先，在實行全面預算管理的過程中，領導者普遍有一種錯誤認知，認為預算管理是財務部的職責，其他部門只不過是起到補充、輔助作用。而領導者自身也就在關鍵控制點上把關即可。緣于這種認識，許多企業的預算做得十分簡單。對于預算的編制還只停留在傳統的財務預算上，沒有同銷售部門、工程建設部門等企業內部部門進行掛鉤，編制的結果缺乏全局性，容易造成數字編數字，難以發揮全面預算應有的作用。其次，目前房地產企業預算管理的編制和執行均由各部門的主管負責，沒有全員參與，造成員工普遍認為預算管理工作與己無關，難以得到企業員工的理解和支持。

（二）全面預算組織機構不健全

目前雖有一些房地產企業實施全面預算管理，但是在企業內部的組織中并未建立相應的預算管理機構，即建立全面預算管理委員會負責預算管理工作的協調、執行和監控。將預算管理工作交由財務部負責，一方面加大財務部的工作量，另一方面會使預算工作與其他部門脫離，致使預算管理不能得到有效實施。

（三）預算編制內容難以保證合理真實

一直以來，房地產行業就存在沒有圖紙也可先行施工的潛規則，致使設計概算與估算指標、施工預算與設計概算、竣工結算與施工預算不相符。由于企業自身能力較弱，因而無法得到詳細的預算數據，致使預算內容與實際情況大相徑庭，導致預算的實施效果不理想。

（四）預算執行缺乏有效監控及反饋機制

一方面，預算授權體系不夠規范。審批權限高度集中，并沒有進行實地分析，僅以管理者的經驗判斷，帶著一定的主觀色彩，致使執行程序大打折扣;另一方面，有些房地產企業的預算管理重編制，輕執行。把預算管理的工作重點放在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，而對于預算的執行、監控等情況卻很少參與，如每月沒有將預算實際完成情況和預算指標進行分析匯總，形成相應的預算執行報告，供后期參考。此外還有些企業存在控制力問題，未能做到未雨綢繆，一旦事后出現問題亡羊補牢，為時已晚。

（五）預算管理考核與激勵機制不完善

當前，很多房地產企業的預算管理考核過分依賴財務指標，這使得各部門的責任人面對考核壓力，在確定預算標準時，往往采用過分高估費用支出，低估自身業績能力辦法，以便可以輕松完成預算指標，順利得到激勵報酬。與此同時，在績效考核過程中，會或多或少地參雜了一些個人主觀因素，再加上考核制度設計上的缺陷、監督無門，導致考核結構顯失公平。

3 ?完善房地產企業全面預算管理的建議

結合全面預算管理的涵義，并針對現今房地產企業實施預算過程中出現的問題，提出以下幾方面的建議以改善房地產企業全面預算管理現狀。

（一）加強企業預算管理觀念

全面預算是一項全員參與的管理，是一項技術性很強的系統化管理體系。這樣一種現代化的管理模式，不應只有財務部門來組織，還應得到每位員工的認同與支持。在企業內推行全面預算管理的想法除了應得到企業領導者的支持外，還應當充分調動全體員工的積極性，通過聘請外部咨詢顧問或內部培訓等方式進行"宣貫"、"造勢"，對全面預算管理的理念進行全面貫徹，使全員都能夠接受全面預算管理的理念，理解自身與全面預算的緊密關系，直接或者間接地參與全面預算管理的過程，才能真正地實現全員參與，助力于全面預算管理在企業中施行。

（二）優化企業預算管理組織結構

在企業現有的組織體系中設立全面預算管理的日常決策機構--預算管理委員會，其職責是在董事會授權下負責預算管理的重大事項，保證企業預算管理科學、規范、有序地施行，該委員會成員由董事長、總經理、財務總監、工程副總以及各職能部門主管等高級管理人員組成;設立預算管理委員會的日常辦事機構--預算管理辦公室，受預算管理委員會的領導并向其報告工作;建立各級預算責任主體為預算執行機構。具體為前期部、合同預算部、工程部、人力資源部、營銷部等。endprint

（三）改進預算編制程序

房地產企業的全面預算內容可包含經營預算、資本預算、財務預算。根據房地產行業資金投入大、項目周期長、受政策及行業影響大、以現金流量作為預算的編制基礎的自身特征，應以單個的工程項目為預算主體，同時也要結合企業的整體預算目標。對于預算編制的方式，建議采用上下結合的預算編制流程模式。上下結合模式可提高員工參與預算的程度。通過這種參與性預算編制，使得員工能對預算的編制提出各種意見和建議，而不是被動接受預算指標。同時員工親自參與預算編制，使得預算的目標更有可能變成員工個人的目標，從而順利完成預算目標，實現企業的經營目標。

（四）強化預算執行體系

房地產企業執行全面預算時，應當經過嚴格的授權審批流程，依照相關業務流程和各個部門的職責，建立完善的預算授權制度。對于超出授權范圍內的審批，應當追究有關責任人的相關責任。為使企業對整個預算過程進行全方位監控，應規定各部門在一定周期內編制預算管理執行情況報告書，以便及時的發現問題解決問題。對于企業預算執行中由于國家相關政策、市場環境、自身經營狀況發生無法預計的變化導致企業采取措施后仍無法避免重大預算偏差出現時，應對預算目標進行調整，以便預算的制定與企業的經營狀況相符。

（五）健全預算考核與激勵體系

首先要明確預算考核的對象、內容及方法。對于不同部門的考核內容和考核方式也應當有所不同。其次還要對預算編制和執行結果也要進行相應的考核。設立預算管理輔助指標，對預算管理的編制與執行情況進行事后評價和考核。最后房地產企業建立獎懲激勵機制時要結合企業的戰略目標，對于按時完成預算目標的部門和個人應及時獎勵，對于違反企業預算原則的部門及個人也要及時地進行相應懲罰，以儆效尤，防止此類不良行為再次發生。通過有效的獎懲機制調動各個部門及人員的積極性，使預算管理與部門、個人切身利益相聯系，保證預算目標的實現，從而推動企業的健康發展。

4 ?結論

全面預算管理是企業實施戰略目標和動態控制的方法和手段，是兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機制。房地產企業應結合自身的經營狀況，建立完善的預算管理體系，這樣可有效地提升企業的戰略管理能力、資源整合能力以及防范風險能力，在激烈的市場競爭中取得優勢、持續發展。

參考文獻：

[1]張長勝.企業全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2011（6）.

[2]楊莉.房地產企業全面預算合理問題與對策[J].中國外資，2013（2）.endprint