基于勝任力模型的員工薪酬體系構(gòu)建

馮金方

摘 要：薪酬作為企業(yè)用來影響人的價(jià)值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內(nèi)容之一。薪酬是員工職業(yè)的原始動(dòng)力，是生存和發(fā)展的物質(zhì)源泉，是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關(guān)理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設(shè)計(jì)的原則的基礎(chǔ)上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵(lì)；

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內(nèi)涵

勝任力模型的概念自被提出以來，就一直受到研究者和實(shí)踐者的廣泛關(guān)注。勝任力模型在企業(yè)中的應(yīng)用也日益廣泛，越來越多的企業(yè)致力于建立以勝任特征模型為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。但現(xiàn)有的各種理論探討與實(shí)證研究多數(shù)集中在勝任力模型的構(gòu)建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應(yīng)用等方面，對(duì)勝任力模型與薪酬管理相聯(lián)系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。基于勝任力模型的薪酬模式是以員工所具備的知識(shí)、技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來確定其薪酬水平。設(shè)計(jì)現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系時(shí)必須遵循一定的原則，這些原則包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)濟(jì)性、體現(xiàn)員工價(jià)值、激勵(lì)作用、相對(duì)公平、外部競(jìng)爭(zhēng)性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構(gòu)建

（一）外在薪酬設(shè)計(jì)

完整的薪酬體系包括四大塊內(nèi)容：固定工資（崗位工資、績(jī)效工資）、浮動(dòng)工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績(jī)效工資決定于員工的工作績(jī)效。浮動(dòng)工資取決于員工的知識(shí)、技能、能力、承擔(dān)的職責(zé)等勝任力特征。各項(xiàng)津補(bǔ)貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務(wù)時(shí)間及對(duì)企業(yè)的價(jià)值。股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬則決定于核心人才戰(zhàn)略性能力、個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效、公司長(zhǎng)期績(jī)效等。根據(jù)調(diào)查資料所示，員工的浮動(dòng)薪酬部分是以勝任力為基礎(chǔ)的，本文認(rèn)為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應(yīng)該設(shè)置為60%-70%左右，以保持對(duì)員工工作績(jī)效的激勵(lì)性。

1、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的層級(jí)

當(dāng)勝任力與薪酬直接掛鉤時(shí)，寬帶薪酬的層級(jí)設(shè)計(jì)可分為兩種情況：

一種是企業(yè)的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級(jí)數(shù)目由勝任力等級(jí)確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個(gè)等級(jí)，則分別對(duì)應(yīng)五個(gè)薪酬寬帶。員工按照其勝任力測(cè)評(píng)的結(jié)果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業(yè)的勝任力模型為專業(yè)型，專業(yè)勝任力模型是企業(yè)根據(jù)職位族的特點(diǎn)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的，其寬帶薪酬的層級(jí)數(shù)由職位族的數(shù)量決定，即由勝任力模型的數(shù)量決定。比如，某企業(yè)的勝任力模型分為事務(wù)助理類、專業(yè)技術(shù)類、職能管理類、領(lǐng)導(dǎo)類，則薪酬寬帶的層級(jí)數(shù)相應(yīng)的分為四級(jí)。再按勝任力的水平為每個(gè)寬帶劃分不同的梯級(jí)數(shù)，決定員工在寬帶中的位置。

當(dāng)勝任力與薪酬間接掛鉤時(shí)，薪酬寬帶級(jí)數(shù)由企業(yè)按照自身的情況來設(shè)定。一般是以組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)五層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)（總經(jīng)理副總經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)、部門經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、一般管理員級(jí)、普通員工級(jí)），薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)也相應(yīng)的分為五級(jí)。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動(dòng)工資部分由勝任力水平?jīng)Q定。

2、確定每個(gè)層級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間

在完成了薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)之后，接下來要做的就要確定每個(gè)寬帶的薪酬區(qū)間，包括確定每個(gè)等級(jí)的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱控制點(diǎn)，企業(yè)的薪酬政策線穿過各薪酬等級(jí)的中位值，是根據(jù)各個(gè)中位值建立起來的。中位值是根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位的勝任力定價(jià)數(shù)據(jù)通過回歸的方式確定下來的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。一個(gè)薪酬等級(jí)的最高水平表示的是該等級(jí)中勝任力最大值，而最低水平表示該等級(jí)中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動(dòng)比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設(shè)置薪酬區(qū)間范圍時(shí)要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級(jí)的難度越大，則該層級(jí)的薪酬區(qū)間也應(yīng)越大；二是員工人數(shù)，如果進(jìn)入同一層級(jí)的人數(shù)越多，則該等級(jí)的薪酬區(qū)間越大。

3、確定層級(jí)間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級(jí)的最高值與最低值之間有重疊區(qū)域，即較低薪酬層級(jí)的最高級(jí)可以高于較高薪酬層級(jí)的最低值。寬帶薪酬通過壓縮薪酬層級(jí)，同時(shí)拉大層級(jí)內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級(jí)間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過去走縱向職位攀升提高薪酬層級(jí)轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級(jí)之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。層級(jí)間的交叉可以激發(fā)每個(gè)層級(jí)內(nèi)員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級(jí)晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。

確定層級(jí)間薪酬重疊區(qū)域的原則是：越低的層級(jí)間薪酬重疊越少，越高的層級(jí)間薪酬重疊越大。

（二）內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

外在薪酬是從物質(zhì)角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)刺激，而內(nèi)在薪酬則是一種軟性的制度環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)調(diào)員工自身的內(nèi)在感受，通過內(nèi)在的心理作用對(duì)員工行為進(jìn)行激勵(lì)。

因而，本文根據(jù)員工的特征，本著優(yōu)化員工勝任力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)（知識(shí)、技能、能力、個(gè)性與動(dòng)機(jī)），更好激勵(lì)員工的目的，設(shè)計(jì)了以下幾種內(nèi)在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關(guān)系

員工的專業(yè)水平較高，獨(dú)立工作技能較強(qiáng)，但他們等級(jí)觀念淡薄，蔑視權(quán)威，不希望領(lǐng)導(dǎo)過多地干涉他們的工作。故有時(shí)他們?nèi)菀走^高估計(jì)自己的成績(jī)，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關(guān)系，取消舊有的監(jiān)視和監(jiān)控，由上下級(jí)關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。關(guān)系的理順，能協(xié)調(diào)員工與其它員工之間的關(guān)系，為他們進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)營(yíng)造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓(xùn)制度，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)

員工要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，鍛煉新本領(lǐng)。組織的激勵(lì)措施應(yīng)從員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識(shí)的機(jī)會(huì)。例如，美國(guó)摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個(gè)地點(diǎn)開課，為14萬名員工提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)；而據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)月薪在5000元以上的白領(lǐng)在被詢問為何選擇跳槽時(shí)，有27%的人表示在原來單位無法獲得進(jìn)一步學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，在提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，組織要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發(fā)展前景，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展需要的，但想成功構(gòu)建并實(shí)施它，絕非一日之功。薪酬模式的調(diào)整，涉及到企業(yè)的方方面面，規(guī)模越大、企業(yè)文化越保守的公司，調(diào)整起來越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對(duì)各種類型的公司都適用。企業(yè)要根據(jù)自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

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