山西煤炭集團公司內部財務控制的現狀及對策

王蔚

【摘 要】 隨著山西煤炭企業兼并重組的完成，山西煤炭行業形成了集團化的企業模式。不同于以往單獨企業的內部財務控制管理方式，煤炭集團公司需要按照現行的經營管理模式制定合理的內部財務控制制度，并切實有效地在各級子公司中執行內部財務控制制度，才能為集團的正常運營提供真實、準確的會計信息。文章分析了山西煤炭集團公司內部財務控制中存在的問題，并提出了一些具體的建議。

【關鍵詞】 山西煤炭集團； 公司內部控制； 財務控制

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0054-03

一、引言

隨著煤炭資源整合的逐步完成，山西煤炭企業的重組使得煤礦“多小散亂”產業格局得到根本改變，形成了以同煤集團、焦煤集團、陽煤集團、晉煤集團、煤銷集團、潞安集團等為代表的煤炭行業的大礦時代，集團化和多元化成為煤炭企業發展的主要方向。以大型煤炭集團公司為主的山西煤炭行業格局對進一步提高產業集中度，促進資源連片開發，開展循環經濟，保護礦區生態環境有著積極的意義。

在煤炭價格高起時期，煤炭集團公司有了較快的發展，經營的多元化使得集團公司行業跨度大，企業的經營地點分散，集團公司下屬各級公司層級較多，管理難度大。隨著2012年國際經濟環境持續惡化，煤炭價格持續走低，煤炭集團公司的業績受到了嚴重的打擊，集團公司內部的運營和管理問題也逐漸暴露出來。因此，建立和實施集團公司內部控制制度成為規范集團管理的重要方法，特別是建立集團式的內部財務控制制度成為煤炭集團公司首先要關注的內部控制制度。目前，大部分煤炭集團公司按照《企業內部控制規范》及配套指引的要求逐步建立了一系列規范的內部財務控制制度，但不同于以往的單個企業內部財務控制管理模式，煤炭集團不但要制定制度，還要從集團整體考慮，如何使集團內各級公司有效地執行內部財務控制制度，并及時收集信息，不斷完善內部財務控制制度。本文在考察山西煤炭集團公司內部財務控制制度的建立和執行情況的基礎上，對煤炭集團公司內部財務控制進行了分析，并對內部財務控制執行過程中出現的問題提出了建議。

二、山西煤炭集團公司內部財務控制的現狀分析

山西省內的各家煤炭集團公司經過數年的發展，不斷吸收兼并各類小型煤礦和相關產業的企業，多數煤炭集團公司都形成以煤炭采掘為基礎的煤、電、化工等跨行業的多元化經營模式。按照現代企業制度運作，煤炭集團公司形成了行業分類與區域劃分相結合的集團化組織管理形式。在這個集團組織架構基礎上，大部分煤炭集團設置了以集權為主、適度分權的相對集權的內部控制模式；將涉及子公司發展前景乃至影響整個集團戰略目標實現的重大財務決策權集中于母公司，通過建立并實施內部財務管理制度來規范子公司的財務活動，以實現對子公司的財務控制。但是集團公司在具體實行內部財務控制時，仍存在以下問題：

（一）對子公司投資管理方面的信息溝通不暢

由于各煤炭集團公司規模大，下設子公司的級次過多，有的子公司級次已達七級，投資鏈長，投資管理信息溝通渠道不暢，逐級收集、傳遞信息較為滯后。過長的投資鏈容易導致集團總部母公司對二級子公司的投資管理信息掌握比較全面，但二級以下子公司不能逐級向上反饋本級公司的投資管理情況。例如，一些層級較低的子公司未能按照規范的內部財務控制制度實行投資決策控制，上報投資方案，到年終財務決算時母公司才知道二級以下的子公司對外投資成立了新的子公司或發生股權收購。各類投資管理信息未能及時反饋給母公司，母公司無法從集團角度考慮整體的投資和融資計劃，也很難考核各公司投資項目的盈利能力。由于信息溝通不暢，在日常管理中無法收集足夠的信息，從而也無法有效地實施內部財務控制管理。

（二）子公司的會計基礎工作和會計信息化存在缺陷

1.會計基礎工作中人員素質偏低，會計核算不規范

會計基礎工作是集團公司內部財務控制的重要體現，各煤炭集團總部母公司都十分重視會計基礎工作，從集團整體情況看，會計基礎工作基本有序進行，但仍有子公司放松日常管理，使會計基礎工作不同程度地存在一些不足之處。集團公司基本上建立了常態化的培訓與再教育機制，但由于在煤礦資源整合中收購的子公司會計人員業務素質普遍偏低，人員配置不足，使不相容職務無法有效分離；部分較小的子公司財務人員素質參差不齊，財務人員知識更新不夠，使業務及會計處理缺乏專業性；甚至有的子公司在會計核算中還存在會計科目設置及使用不規范，憑證附件不齊全、填制不規范，審核及審批程序執行不到位，內部牽制制度執行不到位，會計檔案管理不規范等問題。

2.會計信息系統和業務管理系統缺乏一致性

隨著信息技術的快速發展，煤炭集團公司會計信息化程度不斷提高，為集團統一的內部財務控制提供了一定的優勢。但是，現行的某些集團內部業務管理系統與財務核算系統未能形成統一的系統，兩個系統間存在一定差異影響了集團內部財務控制的有效性。例如，集團內部子公司的物資經銷系統與財務核算系統為兩個獨立的系統，兩個系統在初始化設置時，供應商及客戶名稱的設置不一致，有的用全稱，有的用簡稱，簡稱的方式也不同，給兩個系統核對造成困難，兩個系統未能定期核對給年終決算帶來很大的核對工作量。

（三）子公司未能嚴格執行銷售業務內部控制

大部分煤炭集團公司已按照《內部控制規范配套指引》建立了較為完善的銷售業務內控控制制度，但下屬子公司在具體執行過程中，未能嚴格按照制度執行相關程序。例如，雖然集團公司規定了較為完善的應收票備查登記制度和應收賬款管理制度，但一些子公司在登記應收票據時，仍存在以下問題：備查簿信息登記不完整，對背書單位、被背書單位等信息未做備查登記；將解付或背書后的票據登記記錄刪除，賬面記錄的票據在備查簿中未登記，甚至未設置備查簿。在實際執行應收賬款管理制度時，一些子公司并未建立客戶信用管理制度，對客戶授信期及授信額度無具體規定；未建立賬齡分析、定期核對及催收制度，對應收賬款及其他應收款均未定期進行賬齡分析，未指派專人對賬齡較長的客戶進行定期核對及催收。

三、對于完善山西煤炭集團公司內部財務控制的建議

（一）完善集團公司內部各級子公司之間的信息溝通

1.控制子公司級次

組織架構是公司實施財務內部控制活動的平臺，母子公司財務級次的確定是財務控制的重要內容。按照“一級企業一級財務”的規定，集團公司的財務管理級次應當控制在“有效”范圍，要逐級實現對下屬子公司的有效控制，不出現“鞭長莫及”的情況，規避過長投資鏈條和龐大產業背后隱藏的財務風險，這也是控制財務風險的必然要求。

2.確定信息收集范圍及方式并及時處理、更新及分析信息

各級子公司根據管理范圍及工作量，將投資信息管理的責任落實到部門及人員，信息收集所涉及的部門包括董事會辦公室、總經理辦公室、審計部門、財務部門、經營管理部門等。橫向確立與本級相關部門的溝通方式，縱向理順上傳信息的溝通渠道。根據公司內部財務控制的需要確定信息收集的范圍，定期逐級報送被投資單位從設立至終結或處置期間的重大財務經營事項和主要經營財務狀況等相關信息資料，形成規范的信息上報模式。各級公司都要對所收集的信息進行歸納整理，并對所收集的資料進行歸檔保存，同時，對被投資單位發生的變更事項要及時進行更新并上報上級公司。

集團母公司應建立投資分析制度，對所收集的信息應定期進行分析，對潛在的投資風險予以預警提示，給各級子公司的管理者提供決策信息。在有條件的情況下，集團公司應運用現代信息技術建立投資管理數據庫，匯集容納每個被投資單位的信息資料，作為對被投資單位查詢和分析的主要信息來源，并設有財務分析及預警提示功能，以實現投資管理自動化，提高信息處理速度及投資管理水平。

（二）完善集團內部各級子公司的會計基礎工作

會計基礎工作薄弱不僅影響會計職能作用的有效發揮，也會弱化財務內部控制的有效性。因此，為進一步鞏固和夯實會計基礎工作，維護良好的會計工作秩序，各級子公司應從以下方面改進會計基礎工作：

1.按照規范執行會計基礎工作，規范會計核算行為

各級子公司應依據集團公司制定的會計基礎工作規范，結合本公司的實際制定具體的實施細則、考核標準及考核管理辦法，并定期開展會計基礎工作規范化達標檢查活動。在會計人力資源的配置上，從素質方面要考慮會計人員的勝任能力，提高會計人員業務素質、加強工作責任心，強化規范核算意識；從數量方面要能夠滿足內部牽制制度的有效執行，完善核算流程及核算方法，對核算過程進行有效監督、檢查。各級子公司應從會計記錄的源頭做起，建立起日常信息定期核對制度，確保會計記錄的依據充分、期間適當、數字真實、內容完整、計算準確。

各級子公司要定期對照會計基礎工作規范考核標準要求，認真對照自查，分析存在的問題，積極整改落實，優化作業流程，制定工作標準，完善細化崗位責任，健全各項管理制度，把會計基礎工作規范貫穿落實到會計核算、會計監督工作全過程，推進會計工作標準化、制度化和規范化。

2.完善子公司會計信息系統和業務管理系統的共享

在未實現會計信息系統與業務管理系統一體化的現階段，為提高兩系統的共享程度，確保數據在實時性、準確性、完整性上高度一致，各子公司在兩系統相關的初始化設置要統一，業務管理系統輸出原始憑證、匯總報表應與記賬憑證一并作為會計檔案管理。各級子公司財務部門應定期將業務管理系統和會計系統相關信息進行核對，財務部門負責人應定期或不定期進行抽查，發現問題及時糾正偏差。在有條件的情況下，可通過軟件開發實現數據共享，保證會計信息系統和業務管理系統的一致性，避免各個信息系統成為信息孤島。

（三）提高銷售業務內部控制的有效性

各級子公司在銷售業務中，應嚴格按照執行集團公司制定的銷售業務內部控制制度。加強應收票據備查簿的登記管理，將應收票據備查簿納入會計檔案管理。要逐筆登記每一張應收票據的各種詳細信息及貼現情況。應收票據到期結清票款或退票的應收票據應當及時注銷。

各級子公司的銷售業務部門應當制定可行的信用政策，建立健全客戶信用檔案，通過評估和控制客戶信用風險，按照信用額度合理確定賒銷，使壞賬損失得到有效的控制。按照客戶類別分別設立內部和外部的應收款項臺賬，財務部門可以詳細掌握集團內外部應收款項的發生變動情況；定期編制應收款項賬齡分析表，及時分析應收款項管理情況，向公司領導和有關業務部門反映應收款項的余額和賬齡等信息，及時通知相關部門催收貨款，減少壞賬損失。

各級子公司還應規范應收款項催收責任制度，對到期的應收款項，應當及時提醒債務人依約付款；還應當落實內部催收款項的責任，將應收款項的回收與內部各業務部門的績效考核及其獎懲掛鉤。公司內部單位互相拖欠的款項，債權人核銷債權應當與債務人核銷債務同等金額、同一時間進行，并簽訂書面協議，互相提供內部處理債權或者債務的財務資料。

綜上所述，山西煤炭集團公司的母公司管理層已經認識到集團公司內部財務控制的重要性，逐步建立并完善相關的集團內部財務控制制度。不同于以往煤炭行業的單個公司或短投資鏈的集團公司管理模式，大型集團公司的內部財務控制在執行時的有效性可能更低。即使有完善的制度，但沒有嚴格有效地執行，也無法真正發揮內部財務控制的作用。因此，集團公司在制定內部財務控制制度的同時，還應當考慮其是否能得到有效的執行，定期考核下級子公司內部財務控制執行情況，確立合理的獎懲制度，保證內部財務控制制度可以發揮其作用，保證集團公司財務信息的真實性和公允性。

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