高校管理人員績效考核存在的問題及其對策探析

劉小情

【摘 要】對管理人員實施公允有效的績效考核，是高校廣泛實行聘任制后采取的一種管理措施。本文在剖析當前高校管理人員績效考核中普遍存在的三大弊病的基礎上，提出了改進高校管理人員績效考核的對策。

【關鍵詞】高校管理人員 ? ?績效考核 ? ? ?問題 ? ? ?對策

近些年，在現代人力資源管理模式廣泛運用于高校管理工作中后，績效考核在評估和改善高校師資隊伍的建設中已逐步建立起一套比較完整的理論體系，并在實踐中取得良好的效果。然而，在我國高等院校管理人員的績效考核工作中，由于管理崗位相對于工勤技能崗位和專業技術崗位而言，其工作具有難以量化和評價等特殊性，以至于國內很多高校尚未真正創建科學系統的、專門針對高校管理人員的績效考核機制。此外，高等院校管理人員的績效考核實施過程當中各種問題也屢見不鮮。這種現象的普遍存在嚴重影響了高校管理人員績效考核的科學性，進而影響到其工作的積極性。從某種意義上說，高校管理人員的決策能力、組織能力、調控能力等在很大程度上影響著高校的發展。因此，結合我國高校管理人員的職業特點及工作實際，進一步加強和改善高校管理人員的績效考核以建設一支高水平的管理隊伍具有重要的現實意義。

一、高校管理人員績效考核的含義

近年來，有關高校績效考核的理論研究不斷問世，然而在實際的高校管理過程中，仍有不少人僅從字面理解，錯誤地認為高校管理人員的績效考核僅僅是對其最終工作結果的一個評定。針對這種情況，我們對高等院校管理人員績效考核進行探究之前，首先應對其概念進行界定。本文認為高校管理人員的績效考核是按照一定的考查標準，采用科學的方法對高校管理人員在一定時間和條件下的工作過程中表現出來的行為狀態和做出的工作業績進行客觀準確地描述和公正合理地評價，也是采用科學的指標和方法對高校管理人員的績效做出盡可能客觀和公允的評估，并據此對高校管理人員進行晉升、獎懲等管理的過程。

二、高校管理人員績效考核中存在的突出問題

目前，大多數高校都對其管理人員進行了績效考核管理，也取得了明顯的效果，但由于在實際的操作過程中許多高校沒有把績效管理的要求和高校管理自身的特點相結合，也出現了很多問題。

1.績效考核指標體系不合理

通常我們在高校所見到的績效考核一直使用比較單一的定性考核辦法，即按照“德”“能”“勤”“績”四項指標對高等院校管理人員進行評價與考核。這四項指標與我國公務員評價指標基本相同。然而，高校的管理工作有自身的特殊性，其崗位的設立、職責和周期等方面與公務員有很大的差異性，使得這種適用于公務員考核的評價指標體系在運用于高校管理人員績效考核過程中出現許多問題。

在高等院校管理人員的績效考核過程中，僅按照“德”“能”“勤”“績”四項指標進行評價與考核難以對他們的績效做出科學有效的評估。對于高等院校管理人員而言，“德”和 “勤”部分的內容一般情況下很難分出高低，更難以進行量化的考評;“能”和“ 績 ”兩個部分則往往是能力強就意味著工作業績也較為突出，而在高校管理工作中，一些管理人員本身的能力并不差，但由于工作制度、環境等的原因，不易在“ 績 ”的方面體現自身的價值。此外，高校不同崗位管理人員的職責等具有很大差異性，僅按傳統的四項指標進行考核且其權重相同，而不能根據高校不同的管理崗位的特點設計出不同類型的指標要求和考評辦法，高等院校管理人員績效考核則難以科學化、合理化。

2.績效考核實施不科學

當前，高等院校管理人員的績效考核實施不科學導致考核主觀性較大，評價過程較為隨意，考核結果失真，使績效考核未能收到預期的效果。究其原因，我們發現當前高校管理人員的績效考核實施過程中主要存在如下弊病。一是考核周期不科學。高校管理人員的績效考核普遍集中在年底，缺乏日常考核。雖然我國大部分高校高度重視績效考核，組建績效考核小組專門負責考核工作，但很多高校僅僅對其管理人員進行年終考核，沒有進行系統的規范的日常考核，有些甚至流于形式。二是績效考核的實施主體單一。目前，高校管理人員績效考核中，除少量的民主測評外，起決定作用的評估幾乎都來自于評價主體，這難免會受領導個人好惡的影響，摻雜較多的個人情感成分。這就會嚴重打擊那些工作負責、管理能力強但在績效考核中未能得到公正評價的管理人員的工作積極性和主動性，導致他們可能在以后的工作中敷衍了事，并形成一種惡性循環，進而影響高等院校正常的教學管理秩序。

3.績效考核結果運用不充分

很多高校管理人員的考核結果沒有得到充分地運用，存在為“ 考核 ”而考核的弊病。打分制目前廣泛運用于高校管理人員的績效考核中，但大部分高校的打分結果不予以公開，被考核者不能及時獲得人事部門直接而有效的反饋。這導致很多高校管理人員無法從績效考核中弄清自身存在的問題，更無法提出解決問題的對策并加以落實。這種缺乏有效總結和及時反饋的績效考核，既不能讓高校管理人員在思想上重視考核，更不能讓績效考核發揮其應有的作用，失去了考核的意義。

三、改進高校管理人員績效考核的對策

1.建立合理的績效考核指標體系

高等院校的管理人員是在高等院校中從事管理和服務工作的人員，對他們進行績效考核必須確定科學合理的績效考核指標體系。高校應根據不同管理崗位的特點，在確定其職能等基礎上明確各級崗位的職責、任職條件，并具體區分不同的管理職位所需考核的內容，進而設立可反映管理人員能力及對學校貢獻的考核指標體系。首先，可以根據定量考核與定性評價相結合、以定量考核為主的原則，進行細致的工作分析，將“德”“能”“勤”“績”四項考核指標結合不同性質的崗位設置對應的評價要點和權重，體現不同崗位的工作特點和工作績效。其次，考核指標體系的設計要盡量有較強的針對性和科學性，應能隨著工作主要任務的變化而進行相應調整。如，晉升應立足于潛能和業績考查上，獎勵應著眼于業績考查上。此外，要注意確保四項指標能通過相互配合和銜接全面地反映被考核者在實際工作中體現出來的素質與能力，使高校管理人員績效考核指標之間的組合科學合理。

2.加強績效考核實施過程的科學性

為確保績效考核的科學性，在考核實施過程中應做到如下兩點。首先，要加強考核的周期性，在注重對高校管理人員進行年底集中考核的同時，要加強周期性的日常考核，以使考核結果科學化。高校應把對管理人員的績效考核當作一項重要的工作，而不是一項臨時工作;應對高校管理人員進行周期性的日常考核，并做好相應記錄。其次，要使考核主體多樣化。高校管理人員業績考核的主體應包括被考核者的上下級、同事及其服務對象。所以高校在按規定的程序及考核指標體系等組織各級管理人員的自評、同事互評等工作的同時要做好對他們的群眾測評工作，以免考核實施過程中遺漏了重要信息。各級管理部門應將各項測評結果按照規定的方法匯總后遞交給學校的考核管理部門。

3.合理運用績效考核的結果

考核，是任用和提拔干部必不可少的手段之一，通過對高校管理人員進行績效考核，可以全面而準確地了解高校管理人員的德才情況、優點與不足。只有科學地進行考核并合理地運用考核結果，才能實現績效考核的目的，才能在選拔任用干部時有較強的針對性，使人員與崗位有良好的匹配，從而真正做到“量才使用，任用得當”。合理利用高等院校管理人員的績效考核結果，首先要做好反饋溝通工作，并對存在的問題進行系統地剖析和科學地診斷。一方面，組織者通過與被考核者的溝通與交流可以掌握不同崗位管理人員的情況，避免主觀臆斷，同時也能夠及時發現和改進績效考核制度本身存在的問題，使績效考核制度不斷改進和完善;另一方面，考核部門及時反饋并詳細分析考核結果，以推動被考核者發揚其優點，改進其不足。通過這種反復的溝通，可使得上下達成共識，發揮考核的作用。其次，堅持以人為本，建立有效的績效改善措施，協助高等院校的管理人員剖析并解決存在的問題，從而達到不斷提高高等院校管理人員個人績效和組織績效的目的，使高校管理人員的績效考核發揮應有的作用。

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