論發電企業改進成本控制的有效措施

劉紅川

【摘要】 隨著電力體制改革的深化，發電企業日益成為獨立的市場主體。在激烈的市場競爭中，成本控制能力決定了企業的盈利能力和競爭能力。本文試從成本管理基本理念和基本概念入手，分析成本控制對于發電企業的重要意義，并結合目前發電企業在成本控制方面存在的問題，提出了改進成本控制的相關建議。

【關鍵詞】 發電企業 成本控制 措施

隨著電力市場競爭的日益激烈，投資主體逐漸向多元化方向發展，促使發電行業從傳統壟斷型向競爭型行業轉變。由于發電企業的產品具有特殊性，產品結構單一，無法通過品種的差異化戰略進行市場細分來獲取競爭優勢。發電企業只有在成本控制方面下功夫，通過降本增效來提高市場競爭力，發電企業成本控制是否有效，將成為發電企業提高市場競爭能力的重要手段。

一、成本管理的基本理念

1、成本核算

成本核算是企業成本管理的基礎。成本核算首先產生于人們計算銷售損益的需要。真正意義上的成本核算出現在英國工業革命時期，復雜的機器生產和競爭使實業家對成本信息產生了迫切需求，他們需要對原材料和存貨進行控制，需要對成本進行估價以制定合理決策。1887年，埃米爾與費爾斯合著的《工廠會計》一書，可認為是成本核算建立的標志，該書中提出了在總賬中設立“生產”、“產成品”、“營業”等賬戶來核算產品成本。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設計出了制造成本法的模式。

2、標準成本

1911年，美國工程師泰羅發表了著名的《科學管理原理》一書，提出了“以計件工資和標準化工作原理來控制工人生產效率”的思想。隨后，美國會計師卡特哈里遜第一次設計出完整的標準成本會計制度。標準成本法要求預先制定規范的成本標準數值，在生產經營過程之中隨著生產耗費的發生，將實際資金耗費與標準成本進行比較，揭示實際耗費脫離標準的差異，以便及時采取相應的措施予以調整。1913年斯科維爾提出，按間接費用分配率計算固定成本，最終導致量本利分析、彈性預算和直接成本計算的產生。

3、戰略成本

戰略成本管理主要立足于對企業發展有長期性、根本性影響的問題，以此為依據運用成本數據和信息制定政策，以便在市場中取得競爭優勢，確保實現公司目標。戰略成本管理從宏觀的角度將成本因素擴展到了生產系統以外，著眼于企業長期性、根本性問題的解決。戰略成本管理所包括的范圍一般包括三個方面：價值鏈、企業戰略定位和成本動因分析。

二、成本控制的基本概念

在企業的生產經營活動中，需要對影響成本的各個因素進行管理，及時發現可能對預定成本目標帶來影響的問題并加以解決，從而確保以最低的成本獲得最佳的利潤，這即是企業的成本控制。成本控制是在一定時期內企業通過建立成本管理目標，在生產經營中管理和控制生產耗費中的成本消耗，預防和調節各種不利于成本的因素和條件，保證成本管理目標的實現。成本控制是成本管理的一種重要手段，它直接服務于生產經營和發展，增強企業市場生存能力。

1、成本控制的原則

企業成本控制應當遵循政策性、全面性以及權責利相結合等原則。首先，企業成本控制必須符合企業長期發展的政策規劃。其次，企業進行成本控制時需要全員參與，在生產經營的全過程中進行成本控制。再次，在成本控制工作中應側重于通過權、責、利的相互制約確保控制成效。按照以上原則，可以有效的控制好質量和成本、當前利益與長遠利益、企業利益與消費者利益及國家利益之間的關系。

2、成本控制的要求

企業的成本控制需要貫穿于企業生產經營的整個過程，對影響成敗的多種發展可能性的對象進行控制。在控制實施過程中，可以直接控制價值運動，而對非價值運動則可以進行間接控制。同時，企業的各個部分需要對成本控制進行有效的配合，從而共同實現成本控制的目標。

3、成本控制的作用

企業通過成本控制管理，可以有效的確保企業制定的成本管理目標能夠得到實現，保障企業生產成本的降低和盈利的增加。同時，在制度上確保了企業財產物資的安全性和完整性，可以在企業各控制系統中發揮綜合的控制作用。

三、成本控制對于發電企業的重要意義

為了適應電力市場內外部環境的變化發展，基于競價上網的需要，發電企業需要準確掌握自身的發電成本，實行動態成本管理，根據競價規則合理的分解、分攤發電成本，為企業競價上網提供可靠的基本依據。同時，應當依據不同市場的規則和特點，進行邊際電價預測。因此，開展競價策略研究，能有助于發電企業更好的應對未來激烈的市場競爭。加強成本控制，對發電企業具有重要的意義。

第一，加強發電企業成本控制，可以提高發電企業的經營效率。我國的電力行業長期處于國有大型企業壟斷的地位，發電企業的成本意識和經營意識都比較落后，加強成本控制、完善成本管理工作可以直接提高發電企業的生產經營效率。

第二，加強發電企業成本控制，可以有效地保護生態環境。近年來，隨著社會環保意識的不斷提升，發電企業特別是火力發電企業面臨著越來越大的環保壓力，國家也在不斷地出臺政策強制相關發電企業增加環保投入。發電企業在成本控制和管理過程中需要充分考慮到環保成本對整體運行成本的影響會主動加大環保投入力度，降低對生態環境的破壞程度。

第三，加強發電企業成本控制，可以降低我國整體經濟運行成本。隨著我國市場經濟的不斷發展，電力在我國能源結構之中所占的比重越來越大，強化發電企業的成本控制，可以有效降低我國電力能源的價格，對整體國民經濟運行成本的降低都將產生很大的影響。

四、發電企業成本控制存在的問題

1、成本控制的意識落后

受長期計劃經濟體制的影響，我國電力行業一直處于壟斷發展的環境，眾多大型發電企業尚未完全形成市場競爭意識和成本控制意識，沒有采取有效的措施控制企業的運行成本。同時，由于成本控制的意識不強，發電企業長期以來只注重技術人才的引進，但卻忽視管理人才的引入和培養，直接導致成本管理專業人才缺乏，成本管理水平較低。同時，發電企業對員工的成本管理宣傳和教育不夠，導致企業內部缺乏成本控制的文化氛圍，成本控制措施不能得到落實，企業的運行成本長期居高不下。

2、成本目標模式單一

在發電企業的經營管理過程中，影響發電企業成本的因素很多，但我國發電企業成本控制的目標大部分都集中于生產成本上，而對影響成本上升的其他因素（如利率、政策、環境等）未能產生足夠的重視，缺乏從企業整體運營的角度來統籌成本控制。例如，在采購過程中由于采購計劃不合理，形成庫存積壓占用資金或庫存短缺緊急采購造成成本增加，未制定經濟庫存量及最佳購貨點，導致整體成本增加；在融資過程中由于融資計劃不合理，資金結構搭配不當，造成財務成本增加；在生產過程中，由于對污染物排放重視程度不夠，產生罰沒成本。由于成本目標模式較為單一，成本管控未融入企業整體發展戰略，導致成本項目此消彼長，部門間配合不夠甚至損害相互利益，不利于企業成長和整體成本的有效管控。

3、預算管理體系不健全

健全的預算管理體系是企業完善成本控制的重要工具。目前我國大部分發電企業預算管理體系尚不健全。一是在預算編制方面，預算僅以歷史平均數據為基礎進行測算，未根據電力市場需求及企業實際情況來進行相關預測，預算缺乏科學性。二是在預算執行方面，預算指標未進行合理的細化分解，并落實到相關責任部門，當出現超預算情況時無法進行有效的控制。三是在預算考評上，發電企業的績效考評指標單一，大部分僅以總裝機容量和發電量來作為業績考評，沒有把企業綜合成本降低，提高企業增長率，提高企業投人產出比等綜合性指標作為企業績效考評標準，致使管者未足夠重視成本管理和企業長遠發展，只注重短期效應和迎合業績考評。

4、基本建設投資管理不全面

基本建設投資是發電企業成本的重要組成部分。我國大多數發電企業在基本建設期，往往更重視設計方案、工期控制和工程質量等，卻忽略生產期間的財務費用和折舊費用等，造成基本建設期間企業整體成本的增加。造成這一現象的原因主要有三方面。一是發電企業的基本建設往往包含初步設計、可行性研究、立項核準、施工準備、設備安裝、工程施工、調試運行、竣工驗收等，管控部門多，工程周期長。這無形中給建設期的投資控制帶來一定難度。二是發電企業的生產運營與煤電機組建設分屬兩個責任主體，具有不同的責任目標。在基本建設期，發電企業往往將工期和工程質量作為重點考核指標，而對生產運營中的成本管控則不甚重視，導致工程投資控制處于次要位置。二是由于周期長、建設標準高以及技術更新快等原因，發電企業的建廠工藝、設備選型等往往在投產前好幾年甚至更久前就已確定，很多工藝和設備在投產后就面臨更新和淘汰，致使折舊費用較高。

5、人力資源成本增長過快

人力資源成本也是發電企業成本的一項主要部分，從近年來發電企業成本情況分析來看，人力資源成本的增長速度超過了其他各項成本。究其原因，一是我國宏觀經濟政策和社會保障政策的影響，人力資源成本在各行各業都有上升的趨勢。二是社會對于人力資源的競爭日趨激烈，誰擁有了高素質的人力資源，誰就能夠在市場競爭中擁有主動權，發電企業也不例外。三是工資的比較差異與勞動力價值的自我認識也是人力成本過快增長的主要因素。

五、發電企業改進成本控制的有效措施

1、將成本控制真正作為財務管理的核心

成本與企業的命運息息相關，隨著市場經濟的發展，我國各類企業所面臨的市場競爭都愈發加大。特別是隨著我國市場經濟的不斷發展和完善，電力行業逐步開始對外放開，越來越多的民間資本開始進入到發電行業，傳統的國有大型發電企業面臨著越來越大的市場競爭壓力。在此背景下，成本控制的水平已不再簡單影響企業的獲利能力，甚至還能成為決定企業前途命運的影響因素。發電企業一定要將成本控制作為企業財務管理的重中之重，全面實施成本管控，實現成本管理的主體化和多元化，將成本控制作為財務管理目標，并實現各部門、各崗位通力協作、信息共享。企業必須轉變發展思路，強化成本管理理念，并在企業內部做好成本管理工作的宣傳和教育，加強成本管理專業化人才的引入和培養，在企業內部形成成本管理的文化氛圍，引導每一位員工參與到企業的成本控制工作當中，切實降低企業的整體運行成本。

2、統籌協調成本控制工作

發電企業由于規模龐大，資本和技術都較為密集，成本控制較為復雜，企業應根據發展戰略及全面預算，統籌各項成本管理，分級分責控制好各項成本管控工作。具體包括：一是將成本控制工作緊密結合企業整體的戰略發展方向和戰略發展目標，使其更好的服務于企業整體戰略，保證企業整體戰略發展目標的實現；二是科學決策，合理計劃各項采購，使之既能滿足生產需要，又不占用過多資金，達到最佳經濟存貨狀況；三是控制好生產運行中燃料、物料等直接要素的消耗和各項間接費用的發生；四是根據生產及企業實際情況，合理籌措所需資金，合理安排資金結構，降低財務成本；五是正確論證資本化投資，避免后期攤入成本對企業整體成本的上升造成持續的影響；六是重視污染治理，減少污染物排放，避免不必要的罰沒成本發生。

3、完善預算管理體系

發電企業要加強企業預算管理，構建完善的預算管理控制體系。一是要梳理好企業預算管理的辦法，以完善預算管理制度體系為重點，進一步完善企業預算管理控制信息平臺的建設。二是以企業計劃目標作為先導，以企業預算管理控制作為保障，將預算管理控制與計劃目標全面融合，提高發電企業綜合計劃成本管理控制能力。三是在有效的預算考核與激勵機制下，引導企業各部門提高效益意識，將偏差預算納入企業績效考核評價體系之中。四是將發電企業成本管理控制預算指標層層分解，使生產成本與消耗性指標降到最低。

4、降低人力資源對成本的影響

針對發電企業人力資源成本比重不斷攀升的實際，發電企業首先要注重實施職業培訓，特別是對企業領導和有關管理人員開展成本管理教育，增強成本意識。其次，要不斷優化人力資源配置，將合適的人要用在合適的崗位，推行競爭上崗機制，使人才在企業內合理流動。再次，要針對發電企業的實際情況，制訂行之有效的人才激勵機制，努力推行“能者上、庸者讓”的用人制度。最后，要建立成本控制責任制度，按企業生產經營組織形式和成本管理要求，確定成本責任層次和責任單位及其責權利關系，將成本控制任務逐級落實到各個部門和各個相關責任人。

【參考文獻】

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[2] 譚月芬、涂可冉：送變電施工企業的成本控制[J].科技和產業，2009（6）.

（責任編輯：陳丹）