施工項目成本控制問題及對策研究

許大勝

【摘要】建筑業(yè)是我國的國民支柱行業(yè)，然而當前建筑企業(yè)由于利潤空間一再被壓縮面臨的壓力越來越大。在這種情況下，如何加強施工項目成本管理已成為業(yè)界普遍關注和急需解決的問題。本文首先論述了施工項目成本控制的概念與原則，對施工項目成本與施工項目成本控制進行了界定；然后以某實際項目為研究案例，分析了該項目成本控制的現(xiàn)狀和項目各階段成本控制存在的問題；最后結合上述問題，有針對性地提出了完善項目成本控制的解決策略，對提高國內施工企業(yè)成本管理水平有一定的指導和借鑒作用。

【關鍵詞】施工項目；成本控制；成本管理；案例分析

一、施工項目成本控制的概念與原則

1、施工項目成本控制的概念

施工項目成本是指施工企業(yè)為建設工程項目而花費的各項費用。施工項目成本控制是施工項目成本管理的重要組成部分，它是指在施工項目成本的形成過程中，對工程項目建設過程中各項成本進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正即將發(fā)生或已經發(fā)生的偏差，將各項成本控制預算范圍的一種過程或活動[1]。

2、施工項目成本控制的原則

2.1節(jié)約的原則

節(jié)約是施工項目成本控制的基本原則，其就是要求在工程項目建設過程中要盡量做到人力、物力和財力的節(jié)省，杜絕各種浪費現(xiàn)象的發(fā)生。同時，需要指出的是節(jié)約并不是消極的限制，對費用不合理地削減，而是要在保證工程項目正常建設的前提下，積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督和過程控制，優(yōu)化項目建設方案，節(jié)約項目成本。

2.2全面控制的原則

全面控制包括全過程控制和全員控制兩個方面。全過程控制是指施工項目成本控制不能僅僅局限于項目建設領域的控制，而應貫穿于整個項目的全過程，還應包括項目的投資決策、項目設計階等階段的成本控制。全員成本控制是指施工項目成本控制應充分調動參與工程項目建設的相關人員的成本控制積極性。通過全過程控制和全員控制實現(xiàn)對成本的全面控制[2]。

2.3動態(tài)控制的原則

施工項目成本與工程項目的質量、進度控制等因素都有密切關系。動態(tài)控制就是要定期對某一階段所耗費人力、物力、財力等方面成本所產生的價值與目標值相比較，通過測算和衡量，評估執(zhí)行效果。若無偏差則繼續(xù)進行，若有偏差則要找出具體原因，制定整改方案和措施[3]。

二、施工項目成本控制的現(xiàn)狀及問題（以A項目為例）

A項目是XX公司XX施工處所屬的一個項目。XX公司是具有施工一級資質的企業(yè)，資金、技術實力雄厚。A項目位于某市中心城區(qū)，建筑占地4.72公頃，合70.8畝；A項目工程量總計1.2億元，通過實地調研，筆者發(fā)現(xiàn)A項目在成本控制上主要存在以下方面的問題：

（一）A項目成本控制的現(xiàn)狀

1、成本控制意識淡薄

A項目的成本控制沒有得到有效貫徹和落實，成本管理并未傳遞到項目部全體員工，同時項目的成本核算也僅僅停留在財務核算的基本層面，這說明負責A項目建設的施工單位成本控制意識還很淡薄，既沒有成本控制的原動力，又沒有現(xiàn)實的成本控制壓力。由于成本控制意識淡薄，直接導致項目成本管理推動慢、效果差。

2、成本控制組織結構不完善

為了降低建設成本，負責A項目的建設單位并未進行整體發(fā)包，而是直接進行專業(yè)分包，從而導致無法形成系統(tǒng)完整的施工項目組織結構。而建設單位在進行專業(yè)分包后，又要求總包進行統(tǒng)一的協(xié)調管理，在這種情況下，總包與分包之間并沒有形成經濟制約關系和合同關系，分包單位為了獲得利益最大化，必然會損失總包的利益，在這種情況下就無法實現(xiàn)項目整體成本控制的目標。

3、成本控制制度不健全

A項目成本控制制度不完善主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是管理制度不健全。A項目實行項目經理負責制，由項目經理全權負責項目日常事物，在這種情況下，項目經理擁有絕對的權利，而與此同時相應的管理約束卻不足，權力的監(jiān)督機制也不完善，這就使得項目成本成了橡皮成本，項目一切開支都由項目經理說了算，造成巨大的成本浪費；二是缺乏成本控制標準，施工項目的成本控制是需要依據一定的成本控制標準來進行的。而目前施工單位對A單位成本的制度顯得過于簡單化和程序化，項目只是簡單地依據單位以往的工程成本降低率來確定一個成本控制目標標準，沒有充分考慮該項目的施工環(huán)境、施工條件以及工期等要求，這就造成目標成本控制無法與實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用。

（二）A項目各階段成本控制存在的問題

施工項目一般分為項目前期、中期和后期三個階段。其中項目前期的主要工作主要是項目分包，項目中期的主要工作為設計項目圖紙和項目施工，項目后期的主要工作則主要是項目審計工作。下面筆者從以上三個階段來探討A項目各階段成本控制存在的問題。

1、A項目前期成本控制的問題

在工程項目確定后，最重要的工作便是對項目進行分包，按照國家相關法律法規(guī)要求[4]，將項目明確的分包給正規(guī)的一級資質的建筑企業(yè)，考察分包企業(yè)的施工方案和施工技術，在均滿足相關法律法規(guī)的前提下，盡量做到從源頭上做到對后期成本的初始控制。若施工方案和施工技術都無法保證，造成的成本損失是顯著的。

2、A項目中期成本控制的問題

項目施工中期主要工作是設計和施工，這兩個環(huán)節(jié)也是施工項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。A項目在設計和施工環(huán)節(jié)的成本控制中存在的問題有：第一，在設計階段，一是存在套圖、缺項、漏項、設計不準確等情況，對設計目標的定位不明確，導致設計變更和簽證的增加，從而引起成本的增加。第二在施工階段，對工程質量起決定的材料，負責A項目的施工單位一般都外包給專門的供貨商負責，導致經常出現(xiàn)由材料質量問題而引起糾紛，影響工程進度和浪費成本。此外負責A項目的施工單位對施工現(xiàn)場的監(jiān)督管理力度也不夠，很多檢查流于形式，導致工程項目成本無謂地增加。

3、A項目后期成本控制的問題

項目施工后期即項目竣工后，這階段最重要的工作便是開展項目審計工作。認真做好后期的審計工作，對前期的施工做好總結，這是保證在以后的項目施工做更多的借鑒。在后期審核中，找到項目施工過程中存在的一些管理漏洞和浪費現(xiàn)象，認真做好記錄并存檔，以此為例，展開工作總結和學習，為未來項目工程的成本控制提供建議。此外，要求A項目的施工單位對竣工圖紙和相關文件的嚴格要求規(guī)范整理存檔，建立歷史成本數據庫，便于后期的資料審查。

三、完善A項目成本控制的解決策略

（一）加強A項目成本控制的策略

1、樹立全員成本控制的意識

要想A項目真正實現(xiàn)全面成本控制，就必須要在施工單位內部樹立全面成本控制的觀念，強化全體員工成本控制的意識。首先，項目經理應身先士卒，重視成本控制，樹立成本節(jié)約的意識，為全體員工作好表率作用；其次，在工程項目建設的過程中，涉及成本控制的相關部門，要定期進行溝通協(xié)調，齊心協(xié)力，共同努力，努力使成本控制達到預定的目標；再次，施工單位應注重建立健全成本控制激勵機制，通過表彰、獎勵以及適當的懲罰措施，促進全員成本控制意識的形成。

2、完善成本控制組織機構

為了從根本上解決A項目由于專業(yè)分包造成的總包與分包間權責不清的問題，第一，要注重甄選項目成員。負責A項目的施工單位在項目開工前，要及時開展企業(yè)內具有項目經理或建造師資格人員內部投標競選項目經理工作。項目經理選定后，由項目經理推薦，確定項目班子成員；第二，要簽定《經營承包責任書》。依據項目經理投標所做的約定，簽定《經營承包責任書》，對各分包項目的工期、工程質量標準、工程安全指標等事項進行明確約定。

3、健全和完善成本控制制度

成本控制制度體系是實施成本控制戰(zhàn)略的前提和基礎，它能夠為成本控制提供行為規(guī)范和組織保障，使成本控制有部門可行且有章可循。第一，要健全和完善成本控制行為規(guī)范制度，對項目發(fā)包管理、招投標、合同管理、預結算管理、工程成本定額標準、工程質量標準等方面均要制定了相關的制度規(guī)定，并以行政公文的形式下發(fā)，并要監(jiān)督和要求項目部各部門必須嚴格執(zhí)行；第二，要建立健全項目成本控制監(jiān)管制度，加強加強對項目經理權利的監(jiān)督和約束。

（二）完善A項目各階段成本控制的策略

1、項目前期的成本控制

管理好分包單位，對提高工程質量，加快工程進度，減少總包資源消耗，降低項目成本均具有重要的意義。在對分包單位地行管理時，第一，要通過簽定明確的合同協(xié)議來確定權利義務關系，通過法律給分包單位進行法制管理，明確分包單位施工的責任；第二，要注重獎罰分明，應嚴格按照合同約定對分包單位合同履行情況進行獎罰；第三，要注重充分調動分包單位參與總包項目工作的積極性，在工程例會、圖紙會審等環(huán)節(jié)要安排分包單位負責人參加，同時要尊重他們的意見和建議。

2、項目中期的成本控制

在項目圖紙設計環(huán)節(jié)，施工單位要制定詳細的設計要求，嚴格審核設計方案和施工圖。在設計前，應安排專人與設計公司進行充分的溝通，將設計目標和要求準確地傳達給設計單位，引導設計單位在保證按照設計要求的前提下注重對工程的實用性，要嚴防設計過程中出現(xiàn)套圖、缺項、漏項等現(xiàn)象的發(fā)生，盡可能避免因設計導致工程造價的增加。圖紙設計完成后，要對工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型進行全面細致地檢查。在項目施工環(huán)節(jié)，要配合監(jiān)理單位嚴格對施工現(xiàn)場進行監(jiān)督管理，要制定詳細的工程項目工期進度表，根據進度表定期對工程項目預算的執(zhí)行情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)施工過程中出現(xiàn)工程成本與預算產生較大差異時，應及時查找原因，制定有效措施解決，確保將工程成本控制在預算的各項指標之內，防止違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。

3、項目后期的成本控制

在竣工驗收后，首先，要落實項目檢查和審計工作，應注重加強對建設項目的檢查和審計工作，根據項目建設前制定的成本控制目標，對目標執(zhí)行結果進行檢查和審計，判斷目標執(zhí)行結果是否存在偏差。如果存在偏差，要認真分析偏差原因是否因違規(guī)現(xiàn)象造成的；如果不存在偏差，要認真檢查是否存在減低工程量的情況。同時，檢查和審計還應貫穿于整個項目的各個環(huán)節(jié)，貫穿于項目形成的全過程，形成全面控制的體系；其次，要做好項目總結工作，要認真對做好竣工圖紙和相關文件的移交工作，保證后續(xù)工程項目結算和審計等工作有資料可查，同時建立全面規(guī)范的歷史成本數據庫。

四、結語

在當前建筑行業(yè)競爭日益激烈的情況下，施工企業(yè)應高度重視對工程項目的成本控制。本文以實際工程為實例，例舉出在項目施工中存在的成本浪費問題，并在分析這些問題的基礎上提出了相應的解決措施，為后期項目施工提供參考和建議。

通過文中的案例分析可發(fā)現(xiàn)在成本控制的過程中，要認真分析各階段可能出現(xiàn)的問題，充分調動全體員工的積極性，建立一套適合自身企業(yè)特點的成本控制體系，不斷與時俱進，創(chuàng)新經營，這樣才能有效控制成本支出，確保項目質量，為保證企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展打下堅定基礎。

參考文獻：

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社，2009：15-89.

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[3]孫曉璐，陳斯雯. 建筑施工、房地產項目成本核算與工程造價全程控

制及財務管理規(guī)章制度大全[M].北京：企業(yè)管理出版社，2007：56-101.

[4]周俊.淺議工程轉分包過程中的責任劃分.科學時代[J]. 2010（8）：33-34.