讓能力素質模型不再“高”不可攀

傅成

能力素質模型的價值主要依賴于四個關鍵因素：商業價值、全面性、可衡量性和持續優化。無論大型企業還是中小企業，只要能力素質模型具備了這些因素，讓其發揮效能就不是難事。然而，建立能力素質模型的成本頗高，絕大多數中小企業都表示“消受不起”。

能力素質模型在企業中的應用越來越廣，但在中小企業中卻一直是個奢侈品，而且應用效果也并不理想，其主要原因有三個方面：

第一，花費高。聘請外部咨詢公司構建一套能力素質模型花費不菲，少則十幾萬，多則上千萬，這么高的成本對于中小企業來說是難以負擔的。

第二，見效慢。能力素質模型只是個起點，從擁有到見效還有一段較長的路要走，如果企業高層短期內看不到能力素質模型的價值，極有可能將高價“買”回來的能力素質模型“打入冷宮”。

第三，變化快。大多數中小型企業都處于發展期，業務策略較為靈活，企業的用人標準也在不斷地變化。即使建好了一套能力素質模型，慢慢也會發現它已經不再適用了。

那么，該如何解決中小企業建立能力素質模型的難題呢？

成功因素一：從“商業價值”入手

能力素質模型最終的、本質的價值，是通過形成人才優勢來促進企業商業利益增長。

一般來說，構建能力素質模型有三個出發點：業務的發展需要、過往的成功經驗、企業的文化價值觀。對于中小企業而言，曾經的高績效人才能不能滿足企業未來的業務發展需要還是個未知數，而業務發展需要所占的比重或許更大。此外，中小企業的人員數量不多，文化價值觀相對簡單，很大程度上取決于老板的管理風格。所以在這三個出發點中，中小企業構建能力素質模型必須以業務發展需要為重心（如圖1）。

那么，如何才能保證以業務發展為重心，構建能力素質模型呢？這時候最需要一個懂業務的人力資源工作者（以下簡稱“HR”）或外部顧問，迅速、準確地抓住業務發展的重點。但是精通業務的人力資源總監可遇不可求，聘用外部顧問價格不菲，在看到實際效果前，中小企業可能很難一下投入很高的成本。

其實，為什么非要讓人力資源部門進行主導？為什么不能讓業務部門的人為自己構建能力素質模型呢？而且，能力素質模型最終是要為業務部門所用，何不在構建之初就讓他們自己慢慢熟悉呢？

傳統建模都是HR或咨詢顧問深入各個業務部門調研、訪談、收集資料，然后將業務需求與人才標準鏈接起來，而新型建模是指HR或顧問扮演輔導者的角色，將制定人才標準的方法傳授給業務部門，讓這些懂業務的人自己完成鏈接（如圖2）。

相比之下，第二種方法的成本更低。不同行業、不同發展階段、不同業務單元的情況都不盡相同，要讓HR熟悉這些不是不可能，但是這樣要花的時間和成本都很大。所以，難點在于如何能讓業務部門學會制定人才標準，一些咨詢公司

也提供了這樣的服務（像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker能力卡片等），他們將對人才的描述形成能力卡片，將看得見摸不著的能力、性格、動機這些心理學的概念具象化，加速業務部門對人才標準的學習，從而解決了新型建模的最后一個難點。

成功因素二：以“全面性”加以考量

能力素質模型不應該僅僅是能力和行為的描述，而是對人才的全面畫像。

能力素質模型最終是要拿來用的，所以在構建之初就應該想好怎么用。通常來說，招聘是最容易獲得業務部門和公司領導認可的環節，而且中小企業的招人需求比其他領域更加急迫，所以不妨將招聘環節作為業務部門構建能力素質模型的首選實驗場（如圖3）。

然而，這并不意味著在招聘領域應用能力素質模型是件簡單的事。很多時候我們看到HR建好了能力素質模型，梳理出行為化面試提綱、打分表等一系列工具，業務部門如是操作卻常常達不到滿意的效果。這是因為，能力素質模型中的能力描述是一種相對軟性的要求，完全按照這個招人的話，會與業務部門在實踐中總結的用人標準相差較大。此外，能力素質只是人崗匹配的要素之一，而招聘時還需要考量很多方面的綜合素質。所以，完整的能力素質模型不應該只有一個維度，還需要有對經驗、性格、職業動機等其他因素的考量，在不同的應用領域，對人才的評估和考查也應各有側重（如圖4）。

比如，在招聘環節，對經驗的考查必不可少，它在很大程度上決定著候選人進入企業后的業績表現；對職業動機的考查也非常重要，候選人的職業訴求是否與企業的文化相吻合，決定了他能否在企業長期留存下來。

成功因素三：用“可衡量性”檢驗

如果你不能描述，就無法衡量；如果你不能衡量，就無法應用。

能力素質模型的可衡量性，是其能否應用和產生

價值的前提條件。能力素質模型的可衡量性需要從兩個方面看：能力素質模型本身的描述是否清晰、是否可衡量；是否有配套的工具來衡量這些素質。

那么，怎么確保一個能力素質模型的可衡量性呢？這就需要在標準化和個性化之間做出權衡。目前，無論是對行為、性格、風格等都有很成熟的研究。這些都可以拿來即用。但一些企業總會產生疑慮——我們企業會不會不一樣呢？這就如同看病，一個人感冒可能是各種原因引起的，但并不會影響醫生開據藥方。當然高明的醫生可以根據病因輔以一些針對的調理，康復得可能會更快，但這是個錦上添花的作用，并不影響大局。能力素質模型也是一樣，標準的能力、行為定義可以直接借鑒，將重點精力投入在與業務發展的鏈接，在模型的后期宣傳上，可以取得更加顯著的成果。

還有一些企業會覺得能力這東西都是國外的研究成果，在中國可能并不適用。筆者認為，不適用性是存在的，但是主要問題在于，國外的研究在語言和文字表達上雖然比較拗口，卻沒有本質差異，完全可以基于成熟的能力素質模型進行微調和包裝，以此解決“水土不服”的問題。

成功因素四：以“持續優化”推進

當業務發展改變時，能力素質模型是否需要調整和改變？

能力素質模型的可衡量性，決定了能力素質模型是可以通過數據驗證有效性的，甚至可以根據數據分析來持續地優化模型。

通過分析能力數據和工作表現的相關性，可以對能力素質模型進行持續優化。這里的工作表現可以是比較硬性的銷售業績、生產業績等指標，也可以是上級評價、同事評價等軟性指標。中小企業不像大型企業有比較完善的績效考核體系，因此用相對軟性的工作表現指標來進行數據分析可能更加適宜。

以某互聯網創業公司招聘程序員為例，來看如何通過數據分析來優化能力素質模型：這家公司每年暑假會招募一些大三的學生來公司實習，兩個月后會給表現好的實習生直接發放OFFER。筆者匯總了這家公司兩年的30多位暑期實習生的測評數據和工作表現數據，得到圖5的分析結果。

由圖5可以看到，在該公司對程序員的7個能力上，表現好的同學和表現差的同學在某些能力上有顯著差距，如成就導向、堅韌性、團隊合作和客戶導向。

在建模前，相關人員對“客戶導向”這個能力就意見不一，有些人認為這個能力對研發人員不重要，有些人認為這個能力很必要。

現在通過數據分析，可以一目了然地看到客戶導向對研發人員的工作表現有很強的預測力。而有些能力，如思維能力、主動性則差異不明顯，這說明這些能力對研發人員來說是個門檻，低了肯定不行，但是高了也未必能產生好的工作表現。

通過這樣的數據分析，可以更加直觀地看到能力素質模型的調整方向，同時也讓業務部門在選人用人時能夠關注更為關鍵的能力素質。最后，在給老板講能力素質模型的價值時，直觀的數據也是一個非常有說服力的佐證。

綜上所述，中小企業應用能力素質模型的關鍵措施主要有幾個方面：

第一，改變建模方式，讓業務部門掌握能力技術；

第二，不局限于專業性很強的能力，在不同的應用領域構建更為全面的用人標準；

第三，實行拿來主義，盡量使用現成的、成熟的能力庫；

第四，將能力數據與工作表現做相關分析，讓能力素質模型的價值數據化。

做到了以上四點，能力素質模型對于中小企業來說，可能就不再“高”不可攀了。 責編/寇斌