招聘：不可忽略的三個關鍵點

張朝暉

對于負責招聘的HR來說，被面試者“放鴿子”是常有的事——明明已經確認好面試時間和地點，但是到時爽約的人卻大有人在。更令HR惱火的是，精挑細選來的新員工不勝任工作，而用人部門滿意的新員工，又經常任性地在工作還未上手時就提出辭職……

出現上述任意情形，都意味著人力資源部門又要重新啟動招聘流程。重復勞動之余，還會授人以柄——人力資源部門，連最基本的招聘工作都做不好，還能做什么？殊不知，招聘如相親，一見鐘情的不多，陰差陽錯的不少——不是你喜歡的人不喜歡你，就是費心選來的對象竟然“看走眼”，再不就是中意的人苦苦挽留不住。要找到兩廂情愿、情投意合的人，HR們還真得在招聘工作的關鍵環節上多花些心思。

亮出特色“招牌”

俗話說，良好的第一印象是成功的開始。應聘者在面試時，最先接觸到的就是企業的招聘專員。因此，招聘專員須樹立起“我是傳播公司形象的使者”這一信念。21世紀的競爭就是人才的競爭，我們應當尊重每一位應聘者，從電話聯絡應聘者，直到其上崗，都應以專業、親切、誠信的形象示人。“連招聘專員都這么好，這個公司肯定差不了”——這就是招聘專員帶來的廣告效應。因此，作為公司的“形象代言人”，招聘專員必須不斷學習禮儀和人力資源、心理學知識，讓自己的職業之樹長青。

對于一些應聘者借故不來面試的情況，筆者所在公司采取了一些較為貼心的舉措，比如在安排面試前通過電話了解應聘者的住處離公司遠不遠，期望工資是多少，并做出相應的解疑答惑。不少公司在面試時，既不告訴應聘者工資水平，也不將單位實情據實相告，就貿然安排面試，這種信息不對稱的情形往往令應聘者非常不滿。而站在應聘者角度，在未面試之前就可得知相應的信息，意味著——這家企業專業、嚴謹，值得去試試。另外，為了吸引應聘者，也可以為其提供一些小福利，譬如炎夏時為應聘者提供冷飲、瓶裝水、飲料，或把福利項附在面試邀請函里，讓應聘者在收到應聘邀請函時就能感受到來自公司的關懷。

在面試的最后環節，應聘者對工資待遇、崗位職責、公司情況等基本信息已經了解，這時，應向應聘者著重凸顯崗位特色。例如，對于總裁助理這一職位，招聘專員可以向應聘者補充說明，該崗位接觸的是公司總裁等高管，獲得該職位的人可以學到如何全面考慮問題、嚴謹地待人處事等。

筆者分析了100位離職者提出的離職原因后發現，促使員工離職的主要因素有工資待遇不理想、工作環境不如意（包括人際關系、物理環境）、工作內容單

調或沒有挑戰、所學非所用、沒有上升空間等。如果在招聘環節，HR把與崗位相關的工資待遇、工作環境、工作內容、職位上升空間等優勢充分展示給應聘者，應聘者對崗位的意向會提升50%-80%。如果上述優勢一概沒有，崗位又缺少吸引力，HR就要根據公司的發展階段認真研究崗位需要，選擇有潛力的候選人加入公司，或許有一天，這些人才能成為公司的中流砥柱。值得注意的是，在招聘過程中，HR不可夸大其詞，給應聘者留下“不誠信”的壞印象?；ヂ摼W時代，企業若在應聘者心中留下差評，往往得不償失。

此外，在職位發布過程中，要注意使用市場上通用的職位名稱，比如“決策層助理”，在市場上沒有相同的職位名稱，所以，在對外發布時，通常使用“總經理助理”這一名稱。

定制面試評價體系

完善的面試評價體系可以解決新員工試用期不合格的難題，它包括招聘需求批準/面試流程、面試方法、面試評價方式。

設計招聘需求批準與面試流程時，要以“招聘需求批準人少、面試復試時間快”為原則，不要把面試流程設計得過于繁瑣。一家公司曾面試一位部門經理，前兩輪面試都在一天內結束，最后由執行總裁出面進行的復試卻因執行總裁到國外出差而被延至一個月后。待到執行總裁回國時，候選人已經找到心儀的工作。為此，該公司只好重新進行面試工作。對于處于快速擴展期、短時間內需要大量員工的公司而言，其招聘需求批準流程應盡量簡化，面試的復試時間也以安排緊湊為宜。當然，這就要求公司老板適當放權給人力資源部門。

至于面試方法，對于中小企業來說，最省時、省力又有效的面試方法莫過于行為面試法。它可以通過開放式和追蹤式的問題，從應聘者過去的經歷中獲取有效信息，幫助面試官了解應聘者在關鍵事件上的行為表現。筆者在面試過程中曾遇到一位應聘者，她自稱曾主導過ISO管理體系，但當筆者追問她在ISO管理體系主導工作中負責哪些具體工作、最終實現了什么目標時，這位應聘者卻回答不上來。后來，她承認她只是知道公司實施了這項工作，而她本人并未參與其中。除了專業面試官，用人部門的面試官也要掌握一些正確辨別人才的方法，避免人員錄用后出現高面試成績、低能力的情況。

此外，企業最好依據自身實際建立起相應的能力素質模型，HR可以根據崗位任職資格體系、能力素質模型等，結合用人部門給出的面試評價內容，對面試者的表現給出評價分值。評價分值根據公司崗位的特點來制定，比如，前臺接待人員的舉止儀態分值設置得要高于財務等崗位，翻譯崗位的英語口語及書寫能力分值要比前臺接待人員的英語分值高。

建立入職培訓體系

入職培訓，聽上去似乎平淡無奇，它主要是對初

入公司的新員工介紹公司歷史、基本工作流程、行為規范、組織結構、人員結構和處理同事關系等活動的總稱，目的是為了使新員工快速融入團隊。入職培訓可以幫助企業留住那些績效好，但對環境適應較慢的新員工。波特蘭州立大學管理學教授塔爾亞·鮑爾認為，入職培訓項目至少包含四大元素：服從——這是入職培訓的基礎，讓新員工了解組織的制度、程序；澄清——明確崗位任務與角色；文化——讓新員工了解組織的行為準則以及“潛規則”；聯系——幫助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈”。

入職培訓最好由人力資源部門組織，用人部門積極參與。如工作職責、工作流程、本部門人員熟悉與介紹，都須由用人部門的負責人進行講解（如表1）。新員工在進入組織之初，對組織的管理制度、企業文化、工作環境等缺乏了解，具有較強的防范心理，擔心是否具有良好的發展平臺。因此，用人部門負責人關心新員工的程度與新員工熟悉和適應新環境的速度成正比。試想，一名新員工主動與同事打招呼，但同事只是面無表情地坐在椅子上，面對這種人際氛圍，新員工離職也就不稀奇了。

人們慣于把入職培訓看作“入職后”才開始的過程，但目前已有很多世界著名企業做得更超前。例如，商用軟件巨頭SAP公司把入職前就開始的培訓稱為“零日培訓”，當準員工和公司簽約后，他們就可以通過“入職前門戶”接觸到各種在線會議、視頻、在線課程、信息圖和其他資料，準員工在正式工作前就能了解公司的文化和歷史、產品和服務、商業模式以及產業知識等。可以說，入職培訓早在員工接受公司offer的那一刻就已經開始了。

如何衡量培訓效果？這需要對入職培訓及時進行評估，通過員工自評和部門負責人的共同評價，新員工可以知道自己的不足，以及如何能夠做得更好。普華永道開發了一套完整的正式入職培訓程序，該項目橫跨新員工入職后的六個月時間，包括準備、到達和表現三個階段，并融合了即時反饋和面對面溝通環節，在新員工入職一個月和入職半年后分別進行一次調查，以此檢驗入職培訓工作的優勢和不足。

責編/張曉莉