芻議國有企業戰略性人力資源管理

高鵬羽

摘 要：“人是生產力中最活躍的因素”。在新形勢下如何激發員工的活力是有效提高企業發展水平，實現發展戰略的重要因素，這一點對于人力資源管理水平相對落后的國有企業顯得更為迫切。文章從界定人力資源管理、戰略性人力資源管理以及國有企業人力資源管理等相關概念出發，分析了當前國有企業實施戰略性人力資源管理的優劣勢，進而從三方面提出了國有企業實施戰略性人力資源管理的具體對策。

關鍵詞：國有企業 戰略性 人力資源管理

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-210-02

一、相關概念界定

（一）人力資源管理

人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。企業人力資源管理就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。

（二）戰略性人力資源管理

一般認為，我國企業的人力資源管理經歷了三個發展階段：第一是人事管理階段。人事管理更多地關注于事的管理，并不關注員工績效，員工在企業不被看作可待開發的資源，而是簡單地以人事檔案的形式存在。第二是初級人力資源管理階段。專門的人力資源部門在企業出現，能夠提供諸如招聘、培訓、考核等人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理，是企業戰略規劃的忠實執行者。但在企業戰略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外。這個階段，企業雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰略性資源。第三是人力資源開發與經營階段。這個階段，人力資源作為企業重要的戰略性資源，開始被企業高層充分考慮到企業的戰略規劃之中。企業不再只是對人力資源進行淺層次的管理，也不只是為其他部門提供例行性服務，而是將人力視為一種可增值的資源進行深度地開發與經營，企業開始實施系統化、全面化的人力資源管理理念。

戰略性人力資源管理一般具有以下特點：（1）注重人的因素，將其作為企業戰略實施的重要一環；（2）注重人才的發掘、培養以及輸出；（3）注重與企業文化的有效結合。

（三）國有企業人力資源管理

隨著經濟全球化，人力資源的開發和人才資源實力的擁有已經成為企業核心競爭力的重要標志。國有企業改革與發展的關鍵在于樹立人才是最重要資源的理念，建立科學的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用。

傳統的國有企業人力資源管理，主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退體等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而戰略性人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富，工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重將人的管理融入到公司發展戰略中來。

二、國有企業實施戰略性人力資源管理的優劣勢分析

（一）優勢

1.改革開放30多年，特別是近幾年來，國有企業在人事制度改革方面進行了一系列卓有成效的探索和嘗試，并在長期的工作中積累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的寶貴經驗。人力資源的管理不僅形成包括招聘、工作分析、人力資源規劃，一直到績效評估、員工激勵、員工培訓等多個環節在內的一個較完善的人力資源管理系統，更為重要的是在人的認識上第一次變被動為主動，這為今后國有企業的人才資源管理建設奠定了厚實的基礎。

2.多年來的國有企業改革已頗見成效，眾多國有企業管理水平、整體實力、行業地位和抵御風險能力都有明顯提高。國有企業經營管理水平和競爭能力逐步提升，成為吸引越來越多的優秀人才的主導因索，同時，企業盈利能力增強及利潤增加，也為其加人對企業人力資源開發的投入提供了有力的經濟保障。

3.隨著國企用人制度和激勵機制的不斷改革，人才施展才能的空間、發展前景和薪酬福利等優勢日益凸顯，國有企業尤其是大型國企在與其他企業的人才爭奪中占據了相對有利的位置，對優秀人才具備一定的吸引力。

（二）劣勢

1.人力資源管理觀念達不到戰略管理的要求。國有企業受國有管理體制限制，長期以來對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細致的研究，對其本質認識不夠科學，因而對人力資源的開發、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。隨著近年來企業人才競爭的不斷加劇，要使本單位經濟增長越來越多地依賴于人力資源的開發和利用。

2.人力資源配置機制與市場經濟體制不適應。國有公司是國資委的國有控股公司，國資委對企業人、財、物負總責，這就使得該企業的經營管理者在思想意識上、在行為上只對上級負責，淡化了企業經營管理者的風險意識和責任意識，表現為用人機制不靈活，選人用人過多考慮裙帶關系，造成對人力資源的吸引力相對缺乏，人才流失嚴重，尤其是中高層管理人才的流失成為企業人力資源危機的重要表現之一。企業管理者沒有從開發人的能力的角度來制定培養符合企業未來發展需要的有潛質的人才機制。

3.培訓機制不健全。國有企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視國有企業人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。

4.缺乏長遠的人才發展規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。企業人力資源管理部門只是注重對員工的合同管理、考勤、薪金制度、調動培訓等與企業內部員工有關的事項。很少參與到企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動中；不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地、按部就班地開展例行工作，還沒有充分意識到人力資源管理部門是企業第一戰略的高度。

三、國有企業實施戰略性人力資源管理的具體對策

人力資本具有與一般物質資本不同的社會屬性，它的每一點浪費都會造成社會問題。把自然資源轉變為經濟優勢，把物質資源轉變為社會財富，關鍵不在于自然資源和物質資源，而在于人力資源的開發，這是所有企業發展的寶貴經驗。生產和傳播知識的人力資本己取代物質資本成為最重要的戰略性資本。人力資本這一生產要素中最為活躍、最具創造力、最有價值的要素，必將成為經濟增長的核心資本。

（一）樹立“以人為本”的理念，加強人才發展規劃

由于我國人力資源管理觀念的落后，長期以來不太重視人力資本及人力資源對企業業績的影響作用，對于人力資源的管理與開發僅僅停留在“人事管理”，忽視了人力資源的特性。然而人力資源對于企業又是如此的重要，一個企業縱使有最先進的技術設備，最雄厚的資金基礎，沒有人這一重要要素也將只是一堆物品，只有具備了“人”這一重要的生產要素，資金、設備、技術等才能真正地投入生產，才能活起來，企業才能具有生命力。因此，應當轉變管理理念，樹立“以人為本”的人才發展理念，努力建設以人性化管理為基礎，以實現企業價值觀為目的，規范員工的思維方式與行為方式，糾正其不良習慣的企業文化。運用企業文化，從深層次影響、引導員工不斷地與企業結成利益共同體，將企業上上下下凝聚在一起，共同朝著企業的最終目標前進。

（二）建立有效的激勵和約束機制，完善薪酬福利制度

薪酬是員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。薪酬的實質是一種交換或者交易，作為交換或交易，它必須服從市場的交換或交易規律，否則這種關系不可能長久地持續下去；即使持續，雙方也不可能滿意。員工不滿意，那么企業將失去這份人力資源。如果員工對薪酬表示滿意，那么他們會傾力付出，會有良好的工作表現，這時，企業對人力資源的投入就獲得了很好的回報，保證企業持續發展。因此，國有企業應該把薪酬作為一個重要的籌碼，在企業的成本約束下最大限度地吸引、留住和激勵人才，這就是企業薪酬管理的核心任務。同時要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來，績效薪酬可以把國有企業與員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為企業創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中要有科學的績效評估體系為依據，否則會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者，但是層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。

（三）建立完善的培訓體系，合理設計職業上升通道

1.要建立完善的培訓體系。根據聯合國教科文組織的研究結果，企業員工勞動生產率與其受教育程度呈指數曲線關系。由此可見，企業員工的教育培訓是有效提高勞動生產率的重要途徑，也是企業人力資本保值增值的有效途徑。要使企業員工的培訓能夠達到預期的效果，應著重從明確培訓目的、制定嚴格的考核制度、改進培訓方法、營造良好的培訓環境和提高員工培訓自覺性等，進而不斷提升企業員工的職業素質。

2.合理設計職業上升通道。由于個人的職業目標能否實現，離不開企業的需求和機遇，因而企業在為專業技術人員職業生涯發展提供條件、創造條件時，設置職業通道便有著舉足輕重的意義。與管理性職業生涯路徑相比，技術性職業生涯路徑發展機會相當有限，為了給專業技術人員提供更多的職業發展機會，企業可以考慮設計雙重或多重職業生涯路徑，提供兩條或多條平等的晉升階梯。這一體系可以讓他們自行決定其職業發展方向，或者繼續沿著技術職業生涯路徑發展，或者轉而進入管理職業生涯路徑。當晉升機會較少或當一些專業技術人員過早達到職業頂峰時候，企業可以考慮設計核心型職業發展路徑，即企業通過工作擴展讓專業技術人員在原工作崗位上承擔更多的工作和職責，擁有更多的責、權、利，使其職務內容豐富化，并給子相應的待遇，使他們在“原地”成長，雖然在職位方而沒有發生變化，但是表示了企業對個人價值的認可，而個人則有了更多的機會參與企業的各種決策活動，因此獲得了成就感。

參考文獻：

[1] 劉英利，楊菊紅.淺談國有企業人力資源管理的幾個問題[J].黑龍江對外經貿，2005（5）

[2] 劉志強.國有企業人力資源管理現狀探析[J].包頭職業技術學院學報，2014（2）

（作者單位：浙江華業電力工程股份有限公司 浙江寧波 315000）

（責編：李雪）