百思買的救贖之戰(zhàn)

董保寶

運(yùn)營管理成本的提升、銷售量與銷售利潤的下跌必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走上絕路/難以逢生。百思買目前正在此路上行進(jìn)，這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲/在目前“慘淡經(jīng)營”的格局中殺出一條血路，無論在服務(wù)還是運(yùn)營上，百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢，自我救贖，重新上路

從2010年《財(cái)富》500強(qiáng)的第142名，到2015年的第262名？沒錯(cuò)，這就是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷及服務(wù)集團(tuán)百思買（Best Buy）。

2013年年底，百思買退出了歐洲零售業(yè)市場；次年底結(jié)束了在華8年的零售業(yè)務(wù)，退出了這個(gè)全世界零售商都垂涎三尺的市場。也就在2014年，百思買股價(jià)重挫近60%，市值跌破125億美元。其預(yù)期市盈率僅為5.17倍，而當(dāng)年行業(yè)平均市盈率為9.94倍。

毫無疑問，零售巨頭正在快速走向衰敗。面對(duì)這一切，百思買該怎么打救贖之戰(zhàn)？

過往成功成了障礙

百思買的衰落不僅有運(yùn)營管理因素，更主要的是其缺乏對(duì)電商環(huán)境的適應(yīng)與認(rèn)知。“你不顛覆別人，終將被別人顛覆”，百思買正“踐行”這一理論。

在運(yùn)營管理方面，百思買始終堅(jiān)持美國模式，即利用世界級(jí)大賣場擴(kuò)展的趨勢，迅速建立起龐大的零售網(wǎng)點(diǎn)，堅(jiān)持“大型家電專業(yè)店+連鎖經(jīng)營”的經(jīng)營方式。在傳統(tǒng)賣場時(shí)代，這種方式保證了百思買能夠極大地降低經(jīng)營成本，為顧客提供了極致的選貨體驗(yàn)，并取得了競爭上的價(jià)格優(yōu)勢。百思買利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅降低了單位經(jīng)營成本，同時(shí)降低了利潤率。這種經(jīng)營模式使百思買具有強(qiáng)勁的生命力和競爭力。

然而，當(dāng)百思買進(jìn)入中國和歐洲市場后，仍然堅(jiān)持美國模式，完全忽略了銷售的區(qū)域性要求。在這些地區(qū)，百思買堅(jiān)持用自有人員開店并拒絕廠家人員參與其中，忽略了“這些地區(qū)家電賣場仍舊處于推銷階段”的現(xiàn)實(shí)，極大地提高了運(yùn)營成本。這種美國模式的完全復(fù)制導(dǎo)致了百思買難以快速盈利，處于本土企業(yè)的“夾縫中”和“夾擊中”，其競爭優(yōu)勢盡喪。

“以往的成功成了未來成功的障礙。”為了搶占世界市場份額，百思買盲目擴(kuò)張運(yùn)營，它在歐洲及中國的擴(kuò)展計(jì)劃并未規(guī)劃得當(dāng)。例如，其所收購的“極客團(tuán)隊(duì)”（Geek Squad）子公司所提供的那些技術(shù)服務(wù)以及與中國五星集團(tuán)的合作雖在初期盈利良好，但由于多方面的原因最終失敗。

當(dāng)中東和歐洲一些門店出現(xiàn)巨額虧損時(shí)，百思買總部在決定關(guān)閉其的同時(shí)，決定將中國的專營店一并關(guān)掉。而當(dāng)時(shí)百思買在中國的3C業(yè)務(wù)已經(jīng)彰顯了優(yōu)勢，贏得了大批優(yōu)質(zhì)客戶。這種“一刀切”的“強(qiáng)硬決定”導(dǎo)致了百思買在中國的戰(zhàn)略行動(dòng)遲緩，左右搖擺、舉棋不定，喪失了盈利能力并自毀長城，把多年經(jīng)營建立的品牌形象和優(yōu)勢也一并丟棄。

“亡羊卻不補(bǔ)牢”

進(jìn)入電商時(shí)代，競爭更是日趨白熱化，但起個(gè)大早的百思買，卻錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的早集。

早在2000年，百思買就建立了線上銷售經(jīng)營方式，但公司對(duì)這種模式并不倚重，而且在線上銷售渠道和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展方面搖擺不定。當(dāng)本土的線下零售商巨頭沃爾瑪以及線上零售商巨頭亞馬遜崛起之后，百思買遭到了線上與線下雙重攻擊，損失慘重。此時(shí)，若百思買能夠吸取教訓(xùn)，迅速學(xué)習(xí)并積極調(diào)整線上戰(zhàn)略，拓展線上渠道來進(jìn)行銷售，其市場地位或許可保。遺憾的是，百思買沒有“亡羊補(bǔ)牢”，依舊忽視線上銷售渠道，在購物節(jié)期間其網(wǎng)站銷售率卻不升反降，成為美國本土線上銷售的“特殊標(biāo)識(shí)”。

與此對(duì)應(yīng)，亞馬遜的線上銷售額卻高歌猛進(jìn)，這得益于其線上銷售與服務(wù)功能的完善以及其網(wǎng)絡(luò)訂單的執(zhí)行力，而這些正是百思買線上銷售的短板。由于缺乏強(qiáng)勁的訂單服務(wù)能力，百思買取消了客戶的網(wǎng)絡(luò)訂單，不僅給客戶帶來了損失，更是毀掉了自己的聲譽(yù)和客戶的信任。

冰凍三尺非一日之寒。雖然在短短的20年間百思買就創(chuàng)造了零售業(yè)的神話，但是其走向衰敗也非一日之功。進(jìn)入二十一世紀(jì)，百思買沒有把握準(zhǔn)市場的節(jié)奏，無法應(yīng)付各種新的銷售渠道及消費(fèi)者新的預(yù)期，忽略了市場的區(qū)域性，快速搶灘、大量燒錢，盈利緩慢卻沒有找準(zhǔn)原因，戰(zhàn)略的服務(wù)力和執(zhí)行力較差，這些都導(dǎo)致其迅速發(fā)展成為“天方夜譚”。

中國市場越敗越戰(zhàn)

2003年，百思買在上海設(shè)立辦事處，積極準(zhǔn)備登陸中國市場。經(jīng)過三年貯備，2006年控股五星電器集團(tuán)，正式開始了在中國市場的廝殺。然而在2011年，百思買第一次退出了中國市場。在2012年6月又試水“百思買移動(dòng)”（Best Buy Mobile）品牌，開設(shè)14家“店中店”，但在2014年年底又宣布結(jié)束中國零售業(yè)務(wù)。這種反復(fù)不僅反映了百思買中國戰(zhàn)略的不確定性、不連續(xù)性，也反映了百思買進(jìn)軍中國的計(jì)劃是失敗的。

究其原因，一是“美國模式”在中國水土不服；二是對(duì)中國零售業(yè)缺乏足夠的了解和市場調(diào)研；三是中國并購戰(zhàn)略失效；四是百思買在中國市場也忽視了互聯(lián)網(wǎng)營銷的價(jià)值；五是進(jìn)入中國時(shí)間過晚失去了先發(fā)優(yōu)勢；六是本土電商，尤其是蘇寧、國美和京東的三面夾擊。這些都使得百思買在中國市場遭遇滑鐵盧，折戟沉沙。

百思買首席財(cái)務(wù)官戴默表示：“中國是百思買在全球最重要的發(fā)展區(qū)域，沒有任何事情能夠動(dòng)搖和影響百思買在中國發(fā)展的決心。”為了搶灘中國，再次進(jìn)軍這個(gè)擁有全球最大人口基數(shù)的市場，百思買高層正在謀劃與中國電商企業(yè)的深層次合作。百思買利用天貓開設(shè)百思買天貓箭魚旗艦店實(shí)現(xiàn)了線上渠道的回歸，并通過合作深入學(xué)習(xí)電商的各種運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，了解中國客戶，培養(yǎng)自己的電商人才。然而，百思買能否搶灘成功并實(shí)現(xiàn)長久運(yùn)營，我們拭目以待。

商場就是戰(zhàn)場，必定你死我活。面對(duì)新形勢下電商企業(yè)的不斷崛起與激烈的競爭，百思買需要重塑信心，加快向電商領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，并盡快搶灘中國市場，審慎布局，以免再次貽誤進(jìn)入中國最重要的戰(zhàn)機(jī)。

自我救贖重新上路

運(yùn)營管理成本的提升、銷售量與銷售利潤的下跌必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走上絕路、難以逢生。百思買目前正在此路上行進(jìn)，這是一條死亡之路。為了實(shí)現(xiàn)逆襲、在目前“慘淡經(jīng)營”的格局中殺出一條血路，無論在服務(wù)還是運(yùn)營上，百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢，自我救贖，重新上路。

“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。目前，百思買已經(jīng)在積極籌備創(chuàng)建網(wǎng)購商店，顧客可以在網(wǎng)上下單，在實(shí)體店免費(fèi)取貨，當(dāng)然也可以在家等待商品的郵寄。同時(shí)，百思買在積極開發(fā)移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域的銷售模式，在此基礎(chǔ)上完善原有線上銷售的不足與訂單服務(wù)能力，強(qiáng)化員工服務(wù)意識(shí)，確保每一筆線上訂單都能按時(shí)按質(zhì)完成，避免訂單的延誤與取消。在受到亞馬遜沖擊的同時(shí)，百思買也在學(xué)習(xí)亞馬遜。網(wǎng)絡(luò)零售比線下銷售更加便捷，避免了實(shí)體店必要的運(yùn)營成本，因而產(chǎn)品價(jià)格更優(yōu)惠，經(jīng)濟(jì)收效更大。這些都在不斷刺激百思買重新認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)營銷，實(shí)現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型。百思買的首席財(cái)務(wù)官戴默指出：“百思買要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效的提升，必須創(chuàng)造線上與線下的優(yōu)質(zhì)組合。”

縮減實(shí)體店規(guī)模，積極“瘦身”。自建并購、雙向擴(kuò)張是百思買采取的兩種擴(kuò)張方式，但這種方式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)無法實(shí)現(xiàn)“銷售額與店鋪面積成正比”，反而增加運(yùn)營管理成本。百思買在全球范圍內(nèi)開始“瘦身”，不斷退出國外市場，這并不見得就是一件壞事。百思買亞太區(qū)負(fù)責(zé)人帕特爾曾說過，“區(qū)域戰(zhàn)略和文化的不適應(yīng)已經(jīng)教訓(xùn)了我們，我們更應(yīng)該關(guān)注美國本土市場。店面的大量縮減，能讓我們有更多精力對(duì)付競爭者，并更好地服務(wù)美國人民”。這一席話也反映了百思買高層對(duì)原來極度擴(kuò)張戰(zhàn)略的不滿和無奈。為了在互聯(lián)網(wǎng)競爭中獲得成功，百思買正在整頓勞動(dòng)力及庫存成本較高的實(shí)體店，削減開支，降低負(fù)債，為其“瘦身”。

對(duì)變化保持敏感。作為電商營銷的先驅(qū)，百思買可圈可點(diǎn)。然而，針對(duì)市場的變化和營銷模式的改變，百思買依舊堅(jiān)持傳統(tǒng)，迷信線下，錯(cuò)過了良好的發(fā)展時(shí)機(jī)。重新理解互聯(lián)網(wǎng)銷售，加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者多元需求和多種購物偏好的敏感度，在利用其強(qiáng)大的線下銷售的基礎(chǔ)上，積極構(gòu)建線上銷售模式，實(shí)現(xiàn)線上線下的有機(jī)融合和互補(bǔ)匹配，百思買才能實(shí)現(xiàn)自我救贖。

網(wǎng)絡(luò)營銷與線上產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)都必須面向顧客。百思買的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們，以前的營銷活動(dòng)，無論線下或線上，均是面向管理，而非顧客。面向管理的營銷影響了百思買的服務(wù)響應(yīng)速度，降低了服務(wù)響應(yīng)能力。例如，其線下營銷的口號(hào)是“為消費(fèi)者購物提供更多的自主權(quán)和空間”，其線上口號(hào)是“滿足消費(fèi)者購物的極致體驗(yàn)”，然而在現(xiàn)實(shí)中，這兩個(gè)服務(wù)理念并未得到有效和高質(zhì)量地踐行。近五年來，百思買的消費(fèi)者投訴率逐年上升，其品牌美譽(yù)度逐年下跌。對(duì)于區(qū)域消費(fèi)者更是如此，不顧客戶本身的特殊需求，而且隨意取消訂單，沒有踐行“與客戶零距離”的服務(wù)理念。目前，百思買正在轉(zhuǎn)變營銷思路，切實(shí)將面向管理的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蝾櫩偷臓I銷。百思買的CEO布萊恩認(rèn)為：“顧客需求和顧客信息比我們的營銷更有價(jià)值。如果不處理好與顧客的關(guān)系，我們將很難前進(jìn)。”

創(chuàng)建戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。中東市場因虧損而關(guān)閉，這也波及中國市場。百思買武斷地將中國市場具有盈利性的3C業(yè)務(wù)關(guān)閉，也在一定程度上說明了百思買領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)“糊涂至極”，損失了市場和品牌。要想帶領(lǐng)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)逆襲，百思買必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須能夠識(shí)別并預(yù)見業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和潛在機(jī)會(huì)，同時(shí)能夠質(zhì)疑現(xiàn)狀，要用耐心、勇氣和積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，在做出戰(zhàn)略決策時(shí)不能搖擺不定。此外，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還要積極協(xié)調(diào)，得到擁有不同意見和目的的利益相關(guān)者的認(rèn)同與支持。最后就是不斷學(xué)習(xí)，積極探索，在成功與失敗之間找出教訓(xùn)，吸取經(jīng)驗(yàn)。

作者供職于吉林大學(xué)管理學(xué)院