如何鑒別企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力DNA，實(shí)現(xiàn)能力突破？

李卓駿+黃德略

摘 要：Google、Facebook等公司，雖然你不了解他們的運(yùn)作、他們的組織架構(gòu)，但依舊會(huì)認(rèn)為他們非常強(qiáng)大。這就是企業(yè)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的魔力，他是無形的，無法直接觸摸到的，無法直接量化的，卻又給公司帶來無限的價(jià)值與影響。本文采用問卷方式對(duì)香港企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)香港企業(yè)創(chuàng)新力不足等特點(diǎn)，根據(jù)香港企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力11個(gè)DNA表現(xiàn)提出香港企業(yè)“重點(diǎn)突破、環(huán)環(huán)緊扣”建設(shè)的思路。

關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力；創(chuàng)新；影響鏈分析

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力能被感知，但無法被衡量

縱觀眾多知名企業(yè)，如蘋果、Google、Facebook等，你覺得這些公司非常強(qiáng)大，然而細(xì)問這些公司如何運(yùn)作、組織架構(gòu)如何、發(fā)展戰(zhàn)略如何，很少人會(huì)清楚。但人們卻都清晰地感知到他的創(chuàng)造性，或?qū)︻櫩托枨蟮捻憫?yīng)能力等，這正是企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，他是無形的，無法直接觸摸到的，無法直接量化的，卻又給公司帶來無限的價(jià)值與影響。

管理大師Dave Ulrich教授把企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力歸結(jié)為一個(gè)企業(yè)技巧、能力和專長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合，他來自企業(yè)對(duì)員工、培訓(xùn)、溝通、報(bào)酬及其他人力資源領(lǐng)域的投資回報(bào)，這些能力能使企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定發(fā)展、并且不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抄襲（Ulrich & Smallwood，2004）。

透過對(duì)眾多業(yè)界知名的企業(yè)進(jìn)行研究，Dave Ulrich教授發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)能將技術(shù)或需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/服務(wù)，滿足消費(fèi)者的核心元素有11個(gè)，這些元素是企業(yè)核心能力DNA所在（Ulrich & Smallwood，2004；Ulrich，Brockbank，Younger，&Ulrich，2012）。Dave Ulrich教授根據(jù)企業(yè)核心能力的DNA研發(fā)了配套的《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)測(cè)》工具，用于協(xié)助企業(yè)識(shí)別能力盲點(diǎn)，有針對(duì)性突破，提升整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

借鑒《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)測(cè)》工具，亞太策略研究所數(shù)碼調(diào)研中心根據(jù)香港企業(yè)能力把企業(yè)劃分為四類：“掙扎型組織”，“協(xié)調(diào)型組織”，“和諧型組織，“卓越型組織”。每一類企業(yè)都具有不同的表現(xiàn)與特征。

二、港企致力于客戶維護(hù)，但亟需苦練創(chuàng)新內(nèi)功

亞太策略研究所數(shù)碼調(diào)研中心以Dave Ulrich教授的《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)測(cè)》調(diào)研工具為基礎(chǔ)，從人才、速度、品牌形象、可問責(zé)性、合作、學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)、客戶維系、戰(zhàn)略共識(shí)、創(chuàng)新和效率等十一個(gè)維度，歷時(shí)2個(gè)月對(duì)香港23家不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)估，其中調(diào)研參與者包括企業(yè)CEO，銷售人員、市場(chǎng)人員與其他相關(guān)人員。

從調(diào)研中可知，香港企業(yè)非常關(guān)注客戶關(guān)系維護(hù)能力的建設(shè)，秉承以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念，但在內(nèi)部人員能力培養(yǎng)、主動(dòng)創(chuàng)新等方面依舊需要加強(qiáng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，香港企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力總體認(rèn)同水平處于中上（平均分77.32），企業(yè)基本屬于“和諧型組織”，主要存在以下特點(diǎn)：

1.關(guān)注客戶維護(hù)，但創(chuàng)新能力不足

在競(jìng)爭(zhēng)力DNA中，致力于在客戶維護(hù)與人才關(guān)注上，其中客戶維護(hù)能力高達(dá)8.08（滿分10分），這或許與香港企業(yè)強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)與以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念密切相關(guān)，同時(shí)香港是一個(gè)重人才社會(huì)，對(duì)人才的關(guān)注則是每個(gè)企業(yè)關(guān)注的議題。

有趣的是，調(diào)查普遍認(rèn)為員工能力較好，但企業(yè)的跨界學(xué)習(xí)不足。在當(dāng)前組織無邊界、互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)代，跨界學(xué)習(xí)是企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)突破 （Carroll， 2006），但港企這種未積極踏出自我圈子的思維，將會(huì)拖慢企業(yè)創(chuàng)新步伐。這創(chuàng)新DNA的評(píng)分較低有初步的體現(xiàn)。

2.研發(fā)人員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)同最低

研發(fā)人員對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)為71.48，遠(yuǎn)低于平均水平。他們普遍認(rèn)為企業(yè)的運(yùn)作效率相對(duì)較低（5.81），部門之間的協(xié)作也是需要加強(qiáng)（5.95），與整體一致的是，跨界學(xué)習(xí)能力依舊有待增強(qiáng)（5.95）。當(dāng)研發(fā)體系不能吸取更多外部信息，將對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有較大的影響。

3.中型企業(yè)（501-1000人規(guī)模）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)同最高

中型企業(yè)與青年企業(yè)（10-20）一樣，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)同比較高，高于90分。這些企業(yè)有較好的學(xué)習(xí)能力（8.72），而且能有創(chuàng)新的動(dòng)力，可能是業(yè)界創(chuàng)新的積極分子。

4.年輕企業(yè)急需重視核心能力的構(gòu)建

作為年輕的企業(yè)，工作效率嚴(yán)重不足（3.75），因此進(jìn)一步優(yōu)化各業(yè)務(wù)操作流程中各部門之間的銜接與配合，加強(qiáng)績(jī)效考核與戰(zhàn)略的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，確保績(jī)效能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，讓員工更有全局思維，經(jīng)營(yíng)思維尤為重要。

面對(duì)以上競(jìng)爭(zhēng)力特征，港企如何定位出競(jìng)爭(zhēng)力盲點(diǎn)，制定配套的改進(jìn)策略突破呢？

三、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之道：重點(diǎn)突破、環(huán)環(huán)緊扣

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，港企在客戶關(guān)系管理上表現(xiàn)尤為突出，但在其他環(huán)節(jié)不同類型企業(yè)有不同表現(xiàn)，其中跨界學(xué)習(xí)能力缺失對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新有顯著影響，戰(zhàn)略未能與員工達(dá)成共識(shí)，經(jīng)營(yíng)上會(huì)影響效率。如此環(huán)環(huán)緊扣的競(jìng)爭(zhēng)力元素，需重點(diǎn)突破、配套改進(jìn)的提升策略（Porter， 1996）。

借鑒Dave Ulrich教授對(duì)提升競(jìng)爭(zhēng)力的建議，結(jié)合港企的表現(xiàn)。筆者建議致力于自我競(jìng)爭(zhēng)能力提升的企業(yè)，可以透過以下幾步尋求突破：

第一步：進(jìn)行全面內(nèi)外部評(píng)估。構(gòu)建一個(gè)全面的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估工具（如《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估》工具），并且將自身實(shí)際情況評(píng)估，自我預(yù)期評(píng)判、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比評(píng)估，標(biāo)桿對(duì)標(biāo)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)與不足。

第二步：對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行DNA元素影響鏈分析。這些DNA元素往往由因果或連帶關(guān)系，例如跨界學(xué)習(xí)與創(chuàng)新有一定關(guān)系，有時(shí)候評(píng)估出來最弱的環(huán)節(jié)并一定是直接突破的環(huán)節(jié)。因此企業(yè)對(duì)這些關(guān)系進(jìn)行影響鏈分析，找到突破點(diǎn)。

第三步：制定改進(jìn)目標(biāo)、計(jì)劃。根據(jù)突破口，明確提升目標(biāo)，或?qū)?biāo)對(duì)象，盡可能讓目標(biāo)可視化，制定環(huán)環(huán)緊扣改善計(jì)劃，避免單向推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)與全面的平衡。

第四步：匹配資源投入，定期進(jìn)行評(píng)估糾偏，避免急功近利。競(jìng)爭(zhēng)力的提升不是一朝一夕的事情，資源的配套是必須的；同時(shí)及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)效果的評(píng)估、改進(jìn)計(jì)劃的糾偏等，確保投入能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力全局起作用。

四、結(jié)論

本文借鑒Dave Ulrich的《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估》調(diào)研工具，20多家企業(yè)的管理者與核心人員對(duì)香港企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力從11個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前香港企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)力上出現(xiàn)關(guān)注客戶維護(hù)，但創(chuàng)新能力不足等問題，通過對(duì)問題的分析，文章最后針對(duì)香港企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀提出香港企業(yè)需要采取重點(diǎn)突破、環(huán)環(huán)緊扣的建設(shè)思路。

參考文獻(xiàn)：

[1]Carroll， P.（2006）. An Introduction to Economics with Emphasis on Innovation. blz.

[2]Porter， M.（1996）.What is strategy？ Harvard Business Review，74（6）， 61-78.

[3]Ulrich， D.， & Smallwood， N.（2004）. Capitalizing on Capabilites. Harvard Business Review， 119-127.

[4]Ulrich， D.， Brockbank， W.， Younger，J，& Ulrich， M. （2012）. Global HR Competencies： Mastering Competitive Value from the Outside-In. McGraw-Hill Education.

作者簡(jiǎn)介：李卓駿，亞太策略研究所所長(zhǎng)，香港人；黃德略，亞太策略研究所首席研究員，深圳人