基于競爭博弈模型的城商行跨區發展研究

楊承梁

(鄭州輕工業學院經濟與管理學院，河南鄭州450002)

一、城商行概述

(一)城商行發展概況

20世紀90年代中期，基于宏觀調控、化解地方金融風險和支持地方經濟建設的需要，中央金融部門批準以各地城市信用社為基礎，組建城市商業銀行，簡稱為城商行［1］。近二十年來，城商行發展迅速。銀監會最新數據顯示，截至2012年11月，全國各個省、自治區、直轄市共有各類城商行138家，營業網點一萬多個，從業人員16．9萬，總資產規模已達到11．45萬億元，占銀行業金融機構的9．1%，占全國股份制商業銀行總資產的27．7%。

經過二十年的發展，各城商行發展日臻成熟，大部分城商行完成了股份制改革，并結合各地實際和方式，不良貸款率和不良資產大幅度降低。城商行通過轉變經營方式，擴大本土化優勢，在各城市甚至區域外都有了穩定的市場份額。

目前，城商行已經成為我國銀行業金融機構的重要組成部分，與四大國有銀行、交通銀行、郵政儲蓄銀行和13家股份制商業銀行，共同形成我國銀行業的主要競爭格局［2］。

(二)城商行跨區經營的困境

隨著我國加入世貿組織和金融業對外開放程度的增強，城商行已不再滿足于在限定區域范圍內經營，更多的城商行開始嘗試擴展經營區域，積極到區外經營和參與競爭。

我國首家城商行跨區經營是在2001年，銀川市商業銀行在吳忠設立了第一家異地分支機構，成立了吳忠支行。之后，以上海銀行、北京銀行等為代表的多家城商行都先后開始了跨區經營的嘗試［3］。然而，跨區經營之后的城商行迎來更多的卻是種種挑戰。

2002年10月，江蘇北部、山東南部、河南東部、安徽北部的17家城市商業銀行曾宣稱要聯合組建一個資產規模達500億元的“淮海銀行”，從而進入全國十大股份制商業銀行之列，但此計劃最終也未能實施。而提出旨在長沙市轄縣域和湖南省“長(沙)、株(洲)、(湘)潭”等核心區域設立市級分行，實現跨區經營的長沙市商業銀行也由于種種制約和不足，由跨區“先驅”成為了跨區“先烈”。

城商行跨區經營的問題，主要在于城商行的資產規模有限、管理經營不善等自身先天不足，一味地與國有銀行、股份制銀行進行“陣地爭奪戰”，拼資源、拼管理，打消耗戰，勢必事倍功半。但從深層次看來，城商行的經營困境依舊是各地方利益集團在無序競爭思維下的固步自封、僵化經營所致。

二、城商行跨區經營的動因

研究城商行跨區競爭發展模式的前提，首先要明確城商行為什么要跨區經營。筆者認為，城商行跨區經營的動因主要有以下幾個方面。

(一)限制區域經營的初衷不復存在

城商行的成立，初衷是整合地方管理不善、不良資產率高、面臨多種金融風險的城市信用社，將各類管理混亂、瀕臨破產的地方金融業務化零為整，有利于“統一管理、統一協調、統一改革”，目的在于集中防范和化解地方金融風險，因此業務經營范圍自然就被鎖定在其名稱行政區域內，如北京銀行，只能在北京市行政區域內經營業務。道理很簡單，自顧不暇，哪還有余力跨區經營，再攬風險。

從當時宏觀環境和防范地方金融風險的角度出發，各城商行以化解區域內金融風險為主，而非規模或地域擴張的單一經營模式是十分必要的。但隨著經濟發展和城市建設的快速推進，這種“畫地為牢”的經營模式早已不適合城商行的進一步發展。

(二)分散金融風險需要跨區經營

城商行大多以所在城市為主要經營范圍，而單個城市的發展是有局限的，即使是北京、上海這樣的特大級城市，其經濟發展和產業布局也不是完全均衡的。這樣，部分產業過于集中，使得銀行風險也集中;部分產業過于薄弱，使得銀行相關業務不利于拓展［4］。對城商行而言，其所在城市的區域優勢也是其業務發展和金融風險分散的障礙，極易形成借貸業務集中度高的風險隱患，一旦發生自然災害、社會安全事件等區域突發事件，城商行將面臨致命威脅。

在企業對城商行提出新的業務需求時，勢必要求城商行評估和跟蹤其資信度、經營狀況。以總部設在珠海的格力集團為例，其生產基地布局在全國多個地方。假設當格力向總部的開戶銀行珠海華潤銀行提出申請，要為其在鄭州的生產基地提供貸款時，依據我國銀行業信用風險控制法規的要求，珠海華潤銀行必須對格力在鄭州的生產基地進行實地調查。而如果珠海華潤銀行在鄭州沒有分支機構，就只能付出更多的人力、財力遠赴異地進行調查，而且效率也會很低。

因此，城商行要更有效地為客戶提供金融服務，就要主動掌握跨區經營客戶企業的相關信息，在經營區域上與企業保持協調，開展跨區經營，這樣才能更有效地防范和化解信息不對稱所帶來的信用風險和道德風險。

(三)化解不良資產需要跨區經營

作為城商行的客戶，企業法人和自然人的經營和投資區域不斷擴大，其在城商行的抵押物、質押物、風險擔保實體等所處的范圍也不斷擴大，很多都超出了城商行所在區域。若沒有異地分支機構，貸款企業跨區域信息也許經辦人員知悉但動態跟蹤困難，債務企業與城商行之間、城商行的基層客戶經理與管理層之間都不同程度地存在著信息不對稱問題。因此，城商行對相關債權的過程監控和管理會相當困難，對相應資產的追討、處置和管理也會困難重重，特別是無法轉移的不動產，通常只能采取低價拍賣來快速變現，或委托當地金融機構來管理。如此跨區域不良資產的處置方式往往會導致城商行的巨額損失。

(四)完善金融服務需要跨區經營

市場經濟條件下，很多企業經營活動的地理分布已經不局限于其注冊地所在區域，如杭州娃哈哈企業在全國有多個制造和零售企業，甚至已經開始遠赴歐美、新西蘭等地跨國開展經營活動。這樣，客戶企業需要城商行可以提供相應的資金借貸、清算等金融服務。跨區域分支機構的設立可以降低客戶資金往來成本，使得交易更加便捷。

此外，受制于經營范圍有限，城商行的產品創新能力也普遍不足，特別是創新成本相對較高，成為城商行的服務提升和業務拓展的障礙。我國城商行總體資產規模往往較小，這也決定了其基本處于適度規模區域之外。基于規模經濟理論，城商行異地分支機構的設置，伴隨銀行資產規模、業務種類、人員數量、機構網點的擴大，城商行產品創新的單位成本因為資源的整合和共享也會降低，創新能力隨之提升。

(五)公平競爭環境需要跨區經營

經過二十多年的迅速發展，城商行所取得的效益充分證明了其本土化優勢。但據數據統計，目前全國各地的城商行，在當地的市場份額通常在5%左右，效益好的城商行也只能達到8%—10%，很難突破10%。

究其原因，一是外資銀行在中國入世后的大舉進入;二是國有商業銀行在不斷地渠道下沉，從中心城市向二三線城市拓展。幾乎不受經營區域限制的兩者內外夾擊，使得尚未跨區經營的城商行倍感壓力。因此，在金融業市場化日趨充分和公平的環境下，城商行要鞏固已有的市場份額，就需要嘗試跨區經營，不斷開拓市場。只有充分適應公平競爭的外部環境，城商行才能不斷創新和可持續發展。

三、城商行跨區競爭博弈模型

城商行跨區經營勢在必行，而一旦到異地經營，勢必會面臨當地城商行的競爭。城商行如何應對異地城商行的競爭，筆者基于道格拉斯·霍夫施塔特的競爭博弈模型來進行分析［5］。

模型假設前提為，城商行A到城商行B的所在區域內跨區經營，A和B兩者是競爭關系，A、B采取的策略只有“競爭”與“合作”。A、B在以下規則約束下獲益:

規則1:一方采取競爭策略、一方采取合作策略，競爭方獲益5分(即競爭誘惑)，合作方獲益0分(即虧損支付)。

規則2:雙方都采取合作策略，各獲益3分(即合作收益)。

規則3:雙方都采取競爭策略，各獲益1分(即競爭懲罰)。

A和B在不同策略下的收益分值如表1所示，單元值(X，Y)表示A、B在不同的策略組合下所獲得的收益。

表1 不同策略組合下A和B收益分值

表2 T、R、P、S符號表

對于A、B中任意一方，其最終的獲益是表2中的T、R、P、S中任意一種結局。以個人選擇得分而言，可以看出:T＞R＞P＞S;以整體獲分而言，可以看出:2R＞T+S或2R＞2P。

若A、B合作共得6分，同互相競爭的共得2分及單方競爭的共得5分相比，合作所得比競爭高，而重復博弈及囚徒困境將會使單方策略從注重T＞R＞P＞S轉變成注重2R＞T+S，也就是說，若 A、B合作，將使雙方均脫離困境，博弈結局如表3所示。

表3 A和B博弈結局表

四、城商行跨區競爭博弈模型的啟示

從對道格拉斯·霍夫施塔特的競爭博弈模型的分析可知，城商行跨區經營，只有和當地城商行進行合作，才能實現長期的資源共享、優勢互補、利益共享、合作雙贏等多方收益。各地城商行積極互動合作，避免惡性競爭，筆者認為應當從以下幾個方面著手推進實施。

第一，跨區經營要由地區間政府合作和引導。城商行跨區經營必須有政府政策上的指導，城商行所在地政府的決心和態度是其跨區域發展的基礎。目前，地方政府通常也是城商行的出資人，城商行的發展會給政府帶來較大收益，跨區域經營過程中其他股權參與者的進入勢必會影響地方政府的收益。因此，一定區域范圍內的各地方政府只有相互合作，通過一定比例的股權置換，保持甚至提升原有地方政府的收益，才能實現城商行競爭的雙贏。

2012年12月，在濮陽、安陽和鶴壁等地區政府的積極推動和主導下，三個城市的城商行濮陽銀行、安陽銀行、鶴壁銀行簽訂《鶴壁銀行、濮陽銀行、安陽銀行合作協議》，搭建互惠互利的合作平臺，建立起資源共享的運行機制，在實現三銀行跨區經營的同時，也避免了城商行各自獨立跨區經營面臨的惡性競爭局面，從而達成多方共贏局面。

第二，積極推動各地城商行的合并重組。現有的湖北銀行、吉林銀行、徽商銀行、龍江銀行、長安銀行、貴州銀行、甘肅銀行、江蘇銀行、華融湘江銀行等均是在各地省市政府的大力支持和推動下，實現不同地市的城商行合并重組后的跨區經營。

如2009年初，在安徽省政府的主導下，將合肥市商業銀行更名為徽商銀行股份有限公司(簡稱徽商銀行)。徽商銀行通過對蕪湖、蚌埠、安慶、馬鞍山、淮北等5家城商行吸收合并，實現安徽省城商行的聯合重組。徽商銀行的成立擴大了原各城商行的覆蓋面和資產規模，提高了資本總規模，實現了資源的有效共享和合理配置，降低了經營成本，增強了資產利用率和盈利水平，提升了整體抗風險能力［6］。同時，城商行合并和重組使所在政府股占比得到不斷稀釋，使城商行從政府色彩較濃的“政府銀行”逐步轉變為真正的“股份制銀行”，進一步分散了地方銀行業金融機構的風險，可以為地方經濟、中小企業及民營經濟發展提供更好的金融服務。

第三，構建城商行合作聯盟。目前，城商行的跨區發展多為兩種模式:一是合并重組，如徽商銀行模式;一是控股及參股，如浙商銀行模式。而構建城商行合作聯盟，成為近年來城商行跨區發展的第三種模式。

城商行聯盟是在保持現有各城商行法人地位不變的基礎上，各方共同出資組建具有獨立法人資格的金融性服務公司，其定位就是專門從事銀行后臺服務的非銀行金融機構，為聯盟各成員提供信息系統運行平臺、數據維護、支付結算及業務運營平臺服務、產品研發等后方支持服務，以實現群體核心競爭力的全面提高。各城商行加入聯盟后，可獲得聯盟的技術和服務支持，從而實現異地業務在聯盟其他成員的柜臺或ATM辦理。國內首家城商行聯盟為2009年成立的山東城商行合作聯盟。該聯盟由濟南市商業銀行、青島銀行、萊商銀行等省內14家城商行聯合組建，注冊資本為1．4億元，參與投資的14家城商行均等出資1 000萬元。通過聯盟的后臺整合，各入股銀行在跨區經營中，不但平均成本節約了12%，而且在數據分析、清算業務等多方面均實現了多贏。

第四，跨區經營戰略上應避免同質競爭。跨區經營后的城商行及當地城商行，均不宜復制國有銀行的發展模式，應通過清晰定位、優化服務，做出品牌、做出特色，避免同質化競爭。城商行的跨區域發展應當在市場細分和功能定位上多下功夫，在產品特色、金融服務和經營模式上形成各自的特色，圍繞異地所在城市支柱產業的上下游中小企業提供快速便捷的金融服務，通過金融產品和服務創新滿足特定顧客的金融需求，靈活拓展多種金融渠道，分散金融風險，拓寬服務范圍，贏得生存和發展的空間。城商行之間更應該是“互補”大于“替代”，形成各自的比較優勢，避免與國有銀行、各城商行之間的同質化競爭。

吉林銀行是由原長春市商業銀行、吉林市商業銀行、遼源市城市信用社合并改建而成的，為了避開國有和外資銀行的競爭壓力，吉林銀行定位于“社區銀行”，服務于社區居民和服務社區、貼近社區的微小企業、個體私營戶，有目的地在大型社區內或周邊開設銀行網點，提供個性化、差異化的社區金融服務。同時，將各城商行在各地社區的營業網點聯接，形成一張全覆蓋的金融服務網，可以有效地發揮銀行各項基礎產品和服務的綜合聯動效應，加大對社區的滲透力，從而開發大量新客戶和高忠誠度客戶，提高經濟效益。

第五，跨區經營應構建分級風險聯動機制。城商行之間的競爭合作通常是“強弱”聯合，不完全是對等的“強強”或“弱弱”合作，這就要求在風險防范和預警應急上能夠結合城商行競爭合作的實際情況進行，簡單的重組、參股及聯盟并不能解決合作中的“木桶短板效應”［7］。

因此，構建基于合作共贏的分級風險聯動機制非常必要，可以向發現風險前兆的資產實力較弱的城商行提出警示，資產實力相對較強的城商行也相應制定妥當應對措施。這樣的機制設計，使各城商行在跨區經營過程中能相得益彰，減少信息不對稱的負影響，降低金融風險和不良貸款率，消減銀行不良資產，避免產生區域性和系統性風險。

［1］閆慶悅，李臻．我國城市商業銀行發展戰略研究文獻綜述［J］．合作經濟與科技，2010(19)．

［2］黃建軍．資本約束與城市商業銀行發展［J］．財經問題研究，2011(4)．

［3］楊暢．我國城市商業銀行跨區域發展與經營效率提升研究——基于理論分析及美國的經驗啟示［J］．浙江金融，2011(8)．

［4］王擎，吳瑋，黃娟．城市商業銀行跨區域經營:信貸擴張、風險水平及銀行績效［J］．金融研究，2012(1)．

［5］張衛賓．中資銀行海外經營策略探析——基于與東道國銀行競爭博弈的視角［J］．對外經貿實務，2013(8)．

［6］謝紹榮．由“徽商模式”看我國城市商業銀行跨區域發展［J］．金融縱橫，2006(10)．

［7］鄒睿蓉．城市商業銀行跨區域擴張的風險與對策［J］．經濟導刊，2010(7)．