一體化試驗學校建設問題與路徑整合
——以北京市中小學為例

●劉天子 孟繁華

一體化試驗學校建設問題與路徑整合
——以北京市中小學為例

●劉天子 孟繁華

近些年來，在一體化學校的共建中，一種“掛牌”的試驗形式在一體化學校的發展中廣泛使用。薄弱學校力求利用名校的教育品牌走上發展之路，但并不是掛上牌子就能發展。掛牌試驗學校的發展沒有一種統一的模式，怎樣才能實現掛牌校的發展是本文要研究的內容。

試驗校；場域；慣習；資本

一、試驗學校新階段內的問題

自從2004年北京市教育大會大力倡導名校辦分校的政策開始，一體化學校共建的步伐就從沒有停止過。截止到當下，以掛牌名校校名的一體化辦學形式的試驗校就多達70多所（包括跨省），這些掛牌試驗校主要分布在學位明顯不足、優質教育資源稀缺的地區。隨著掛牌試驗學校與名校共建模式的深入開展，在新的發展階段，也顯現出了一些問題。

（一）部分試驗校發展內驅力不強

有部分的薄弱校掛上名校牌后僅僅是校名的變革，變更完校名后就再也見不到相關進一步的舉措，既沒有發生教學間的互動交流，也沒有體現教學設備等的共享使用，感覺與名校本部沒有了任何聯系，其結果是掛牌試驗校既沒有教育水平如升學率、學生素質的提高，也看不到學校硬件如教學樓、教學設備的改善，更毋寧說優秀教師數量的增長與教育管理理念的更新，可以說僅僅更換了學校的外衣，薄弱的內涵沒有任何變化。

（二）部分試驗校的發展模式單一

有的名校旗下掛牌的試驗學校就有近10所，不同掛牌校的質量良莠不齊，名校都用同樣的發展模式對待所有掛牌試驗校，其結果必然是不同的掛牌校發展的效果各不相同，有的發展迅速，有的治理混亂。

（三）名校一體化管理動力不足

如上文所述，有的名校下掛其名的學校過多，名校本身不可能把自己的資源全部下放，尤其是核心教師。同時其教學設備也不可能讓所有掛牌校分享，此時掛牌的薄弱校資源受限，在缺乏資源的情況下，其發展必然步履維艱。

二、試驗學校組織實踐要素

（一）試驗學校的組織場域

場域概念表明一種組織共同體的存在，這些組織具有一種共同的意義系統，而共同體的參與者彼此之間，比起與場域之外的行動者來更頻繁的互動，并且這種互動對于場域內的組織的生存與發展更為重要。根據迪馬吉奧和鮑威爾的觀點，一個組織場域是指：由那些聚合或聚群在一起的組織——重要的供應者、資源與物品的消費者、執行機構，以及其他提供相似服務與產品的組織——構成一個被認可的制度生活領域。那么掛牌學校的組織場域可以理解為：由教育行政部門、名校、掛牌試驗校等組織通過任務聯系共同構建的一個制度化場域。

教育行政部門分為市級教育行政部門與區縣級教育行政部門，由于我國優質的中小學基本上都是公立學校，國家出資辦學，這也就決定了學校與教育行政部門之間的隸屬關系。在掛牌后，優質校一定會與薄弱校產生聯系，如教師之間的交流、管理制度的更新等，期間一定會產生不少沖突，教育行政部門則是這種沖突的協調者；同時名校本身資源也有限，教育行政部門則需要補償掛牌校發展過程中的資源缺口，所以它更是利益差別的補償者。它就像一個足球場上的裁判，引導著比賽的正常運行，在出現沖突時予以糾正。

名校輸出了校名，也就意味著輸出了一份責任，它肩負著發展薄弱校的使命。它不僅是資源的提供者，如教師資源、管理理念、教學設備，更是發展的規劃者，薄弱校如何發展、怎樣改革都需要校名輸出學校參與規劃并提出指導。

試驗校的迅速發展是整個任務的核心，所以掛牌試驗校應該是政策受益者。當然這個過程中需要掛牌校努力學習，接受指導，耐心嘗試，勇于變革，爭取借助優質校的資源走出自己特色的發展之路，因此它也是模仿學習者，更進一步可以說是創新實踐者。

（二）試驗學校的慣習

慣習這一術語看似深奧，但它就像文化，我們可以認為慣習是一套持續的、可轉換的性情傾向系統。慣習的重要特征便是持久性和可轉移性。慣習一旦在某領域內扎根，在短時間內很難發生改變；但是慣習又可以從一個領域傳遞到另一個領域。這正符合掛牌試驗校與名校的特點，掛牌試驗校與名校各有自己的氣質傾向性，這是一個學校歷史的積淀；但掛完名校品牌以后，名校的慣習會部分的傳遞給掛牌校，達成相似的氣質傾向性。

根據布迪厄的論述，有可能對掛牌試驗校慣習產生影響的因素可以分為三個部分：權力、制度與環境。權力限制了行為，制度框定了決策，環境拓展了思維，三者不同程度影響著慣習。而權力如何分配則是掛牌試驗校的重點問題，需要著重說明，目前薄弱校掛完牌后，法人團體也發生了變更，即權力進行了再分配，有三種形式：一種是掛牌校校長與法人均由名校本部校長擔任，此校長每周來掛牌校工作一到兩天；另一種是名校派領導去分管掛牌校，外派領導成為掛牌校的法人與校長；還有的是掛牌校校長還由原校長擔任，領導團體不動，但法人已由名校校長擔任。筆者發現，在掛上名牌學校的校名后，原薄弱校校長基本上無法再擔任法人與校長雙重身份。不同的權力分配形式不僅影響著掛牌校的氣質，而且還決定著掛牌校的管理制度與管理理念，更影響著整體場域環境內資源的再配置過程。

（三）試驗學校的資本

資本是資源的載體，有了不同形式的資本，也就占據了不同種類的資源，而充足的資源則是薄弱校發展壯大的基礎。布迪厄將資本分為四種可互換和相互轉化的形式，即經濟資本、文化資本、社會資本和象征資本。

1.經濟資本，是指金融財富或物質實體，它是其他資本之源。而名校的經濟資本往往比較充足，這得益于改革開放初期我國教育資源較為匱乏，于是國家只能著重扶持一些重點校，這些重點校在歷史上辦學的教育經費就比其它校充足，并逐漸發展成為今日的名校；而薄弱校則往往辦學經費捉襟見肘，導致不僅招聘不來優秀的教師，而且辦學條件困難，現代化教學設備欠缺。

而掛牌之后，掛牌試驗校應竭力彌補其經濟資本的短缺，充分分享名校優質資源，如若沒有條件可以派學生去名校上課，借用名校的教學設備等；同時掛完名校品牌后，教育行政部門應著力支持試驗校在招聘教師時可以獲得更多的編制與經費，并協調名校與試驗校由于資源分享所產生的沖突。

2.文化資本，是指有價值的文化資產、合法化的知識、行為和思考方式以及制度化地辨認出與一系列具體的社會形式有關的描繪不同階級和族群特征的能力。名校的文化資本是其核心競爭力，它不僅擁有著較為悠久的學校歷史，傳承著積習下來的學校文化傳統和文化財產，更重要的是擁有著大批優秀的教師；而薄弱校欠缺的正是這一核心資本。

掛牌之后，試驗校最重要的任務就是如何分享名校的教師資源，這是提升其文化資本的關鍵。名校教師輪崗到試驗校是一種選擇，當然這需要名校教師的自愿配合，否則強制性的輪崗則沖突不斷；掛牌試驗校教師到名校本部交流學習共同教研也是一種選擇，但如何保證學習的質量則是一個難題。教育行政部門則應該盡力推出掛牌校教師交流的政策機制，協調不同區縣教師流動的待遇差別。

3.社會資本，是指現實或潛在資源的集合體，這些資源的擁有與一個群體中成員身份有關。根據布迪厄的研究，有三個關鍵要素構成了社會資本的不同維度：網絡、互動和被認可的價值觀。名校依靠其名校地位，會與多種不同的社會組織建立網絡聯系，并保持互動關系，互相獲取利益交換，并且與其建立網絡關系的組織也會與名校的社會地位相匹配，在社會中廣泛被認可；薄弱校由于本身在社會中的地位較低，被認可程度較差，所以與其互動的組織的社會層次也不高，被認可度也較低，所以薄弱校的社會資本存量較少，通過社會互動可獲取的利益相應就比較少。

而掛完牌后，掛牌校借助名校的“名”這一無形的價值，可以迅速拓展其關系網絡，與其他更高層次的社會組織建立互動聯系，提升社會資本，最大化獲取資源，彌補自己的經濟資本和文化資本，而其他社會組織也希望借掛牌試驗校所掛之“名”，通過互動提升自己的社會地位和被認可程度，并最大化獲取利益，這就是為什么我們會看到越來越多的房地產開發商聯合名校并借助名校的分校之名開發房地產項目的原因。

4.象征資本，比較抽象，最初被布迪厄歸為文化資本的一部分，后來被布迪厄分離了出來，如今象征資本被公認的理解為聲望、威望、聲譽等無形資產。而名校的“名”便是這樣無形的資產，這種“名”已經形成了一種品牌——教育品牌，教育品牌是學校發展中形成的一種無形的、對人們的心靈施加定向影響或產生傾向性、導向作用的力量，它是教育工作者為追求和創造高質量教育，優化教育產品而逐漸積淀而成的一筆寶貴的且可傳播的財富。作為一種文化與實力的標簽，名牌學校這種教育品牌的積累往往歷經數年數代人的努力，在消費者群里與生源群里產生足夠的忠誠度與向往感，其核心價值與功用被認為是短時間內無法迅速達到的。

薄弱校之所以掛名校之牌，就是看中其教育品牌的巨大價值，它具有極大的聚合效應，不僅聚合優質的生源、優秀的教師、大量的財物，而且能吸引社會的認可以及社會資本、管理經驗甚至政策傾斜，使自己不斷發展壯大。

三、試驗學校發展路徑整合

試驗校在更換校名后將會與名校形成廣泛互動，其慣習將會逐漸與名校接近，伴隨著組織結構也將向名校的組織結構趨近，組織制度構建也會向名校靠攏。根據迪馬齊奧和鮑威爾所述的組織趨同的三種方式：強制性趨同、規范性趨同和模仿性趨同，以及斯科特闡明的制度的三大要素：規制性制度、規范性制度和文化-認知性制度，我們按照掛牌后不同的權力分配形式，可以把掛牌校分為如下三種發展模式：兼并式辦學、連鎖式辦學和集團化辦學。

兼并式辦學法人由名校本部校長擔任，學校的管理多采取科層制，掛牌試驗校就像是名校的一個部門，資源全部由名校本部進行宏觀調遣，制度要素的構建屬于規制性的，掛牌試驗校的制度要完全跟名校本部一致；連鎖式辦學法人由名校本部領導外派擔任，學校的管理屬于契約化管理，這種契約不僅是名校與掛牌試驗校之間的契約，也是名校與教育行政部門之間為發展掛牌學校而產成的契約，此時資源配置方式是在教育行政部門的協調下共享教育資源，制度要素構建屬于規范性的，掛牌校領導由于出身于名校，有著名校管理的經驗，會以名校發展路徑為藍本，以名校專業成長為依托，繪制掛牌校的發展之路；集團化辦學法人由名校校長擔任，但校長可以由原薄弱校校長續任，學校的管理屬于自主化管理，掛牌試驗校相對來講具備足夠的獨立性與自主性，掛完牌后主動根據自己需要發展自己的薄弱環節，此時資源配置的方式在教育行政部門的支持下自主獲取并拓展教育資源，制度要素構建屬于文化-認知性的，校長會學習名校的管理理念與專業優勢，根據試驗校的個體特點，完善自己學校的辦學制度。（見表1）

表1

在掛上名校品牌后，哪種形式能否迅速發展壯大，并沒有一個統一的路徑，不同的形式都有成功案例可循，每一種權力的分配形式都能增加掛牌校的資本存量，但是不同的權力分配形式影響著掛牌試驗校的慣習以及不同種類的資本存量，哪一種慣習能夠更適合試驗校，哪一種資本存量試驗校更缺乏，那么試驗校就應該與教育行政部門協商選擇哪種路徑實踐。

[1][美]理查德·斯科特.制度與組織[M].姚偉，王黎芳，譯.北京：中國人民大學出版社，2010.

[2][美]沃爾特·鮑威爾，保羅·J.迪馬吉奧.組織分析的新制度主義[M].姚偉，譯.上海：上海人民出版社，2008.

[3]孟繁華.北京市城鄉學校一體化管理改革試驗研究結題報告，2014.

[4]周東霞.論布迪厄的三個概念工具[J].改革與開放，2010：1.

[5][法]布迪厄.實踐感[M].蔣梓驊，譯.上海：譯林出版社，2003：12.

[6]張光義.論高中名校品牌擴旅戰略[J].學術爭鳴，2003：13.

[7]陳丹.城鄉學校一體化管理運行機制研究[D].北京師范大學博士學位論文，2014：3.

[8]賈寧.學校組織變革的驅動力研究[D].北京師范大學博士學位論文，2014：3.

（責任編輯：張 斌）

劉天子/首都師范大學教育學院2013級碩士研究生 孟繁華/首都師范大學教育學院教授