上灣煤礦五型績效考核管理初探

摘 要：績效考核是現代企業管理的重要內容，作為一個新型人力資源管理方式，在實踐中必然會出現諸多問題。上灣煤礦作為神華神東煤炭集團有限公司（以下簡稱“神東”）標桿礦井，一直積極的推行五型績效考核建設，通過近幾年的不斷探索和實踐，績效考核和煤礦建設走在了神東的前列，取得了十分良好的成果，為加快經濟發展方式轉變提供了一些寶貴的實踐經驗。本文針對上灣煤礦五型績效考核管理體系存在的問題和原因做初步探討，希望可以促進五型績效考核在煤礦經營管理中的進一步應用。

關鍵詞：績效考核；五型績效考核；上灣煤礦

一、五型績效考核管理的含義

成績或成果測評是績效考核的標準，為了實現生產經營目的，企業運用特定的標準和指標，運用科學的方法，將承擔生產經營過程及結果的各級管理人員通過完成指定任務和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的結果。績效考核的基礎是形成五型績效考核管理體系的標準，五型績效考核管理體系就是利用五個模塊對員工和部門進行全面、科學、公平的一種績效考核方式，這五個模塊就是五型，包括本質安全型、質量效益型、資源節約型、科技創新型和和諧發展型。

上灣煤礦就是利用這五型將機關部門和各區隊，各區隊管理人員和員工有機的聯系起來，形成了五型績效考核管理體系。五型績效考核管理體系是以員工工作效率為管理核心，主要有員工、班組長、區對管理人員、機關管理人員的績效進行綜合評估，形成了逐級考核，即：機關考核區隊，區隊考核機關，區隊考核班組，班組考核個人的方式完成了五型績效閉環式的考核體系。

二、研究五型績效考核管理體系的意義

隨著經濟快速發展，煤炭行業也快速發展起來，已經是國民經濟中的支柱性行業，一度躍居國際上行業的前列。但我國煤礦由于受內、外部環境影響和自身體制的限制，上灣煤礦存在類似于很多煤炭企業一樣的生產成本逐漸增加；煤炭開采安全管理責任艱巨；煤礦的安全管理和技術創新相對落后于企業的成長；煤礦的開采對于周邊的環境造成了威脅。這造成了上灣煤礦在管理上存在許多問題。起初管理方式都比較粗放，人員綜合素質偏低，并沒有把人力資源管理放在戰略位置，更沒有上升到績效考核的高度。上灣煤礦經過飛速發展，取得了卓越的成績，但是在企業不斷發展的同時，近些年來，盡管有所好轉，但仍然是口號喊的響，實際落實少。這些問題將是導致煤礦人力資源管理方面出現混亂的重要原因。如果這些問題不解決，必將造成煤礦人才流失加劇，管理水平提升小。為此，有必要對這些問題加以研究和解決。上灣煤礦為了應對企業發展存在的一系列問題，引入了五型績效考核，通過先進的科學管理方法，解決企業的問題，提高企業的績效水平。

但是，五型績效考核管理體系在應用的過程中仍然存在諸多問題。研究五型績效考核管理體系，對于更高效的推進五型績效管理在上灣煤礦的運用具有重要的意義。研究五型績效考核體系，對于解決在實踐過程中存在的問題能夠引起反思，找出應對措施，進一步提高煤礦的管理運作水平，提高組織和員工的績效水平，推動企業的快速發展，提高生產效率，節約管理成本，從容的應對激烈的市場競爭。本文選擇上灣煤礦五型績效考核管理體系作為研究對象，依據上灣煤礦的特點建立起一套全公司可以推廣實施的員工績效考核體系。

三、上灣煤礦五型績效考核管理體系現狀

上灣煤礦五型績效考核管理體系主要體現在：本質安全型、質量效益型、資源節約型、科技創新型、和諧發展型五個方面；以績效管理為核心，開展員工、班組長、管理人員、單位主要負責人四個層面的全員績效和區隊、機關的單位績效兩大績效考核，實施七項激勵管理措施，開展九項員工專題活動，創建五型企業建設信息化管理平臺，形成橫縱向全方位的上灣煤礦五型企業建設的綜合管理體系。

上灣煤礦五型績效考核體系主要有兩大部分組成，包括組織績效考核和員工績效考核。組織績效考核包括機關部門考核和區隊考核，包括安全管理績效考核；產量、工作任務績效考核；煤質考核；工作質量考核；機電綜合業務考核；成本績效考核；精神文明建設考核等內容。涉及機關部門有生產辦；生產調度中心；機電信息中心；安全管理辦公室；經營辦公室；黨政辦公室六個部門。

員工工作績效審查主要是以下幾個方面：績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節，而具體的組成的閉路循環過程是基礎。上灣煤礦在實際中是通過對全員績效的評價結果形成對公司的人事管理的調整。在通過達成一致意見后，制定績效計劃，來滿足員工的需要。計劃是員工在績效周期里的安排和任務，以及在工作過程中可能會遇到的問題。在面對這些問題時，如何化解是關鍵，往往通過績效計劃，提高員工工作的積極性和主動性，這樣助于提高工作效率。

為強化內部管理，提高經濟效益，確保上灣煤礦全面完成全年各項生產、經營任務，達到“五型企業”標準，明確雙方的權利和義務，每年年初通過職工代表大會于各科室及區隊簽訂經營承包責任書，根據各單位職能性質的不同明確全年的任務指標體系、考核獎罰兌現等，為完成全年的各項任務指標奠定了堅實的基礎。

績效考核結果應堅持公平、公正、及時、準確的原則。上灣煤礦成立了以礦長為組長的考核管理領導機制，發揮了指導作用和推進績效考核分工工作，具體各分管領導和下設的機關科室業務部門是實施的核心，把五型績效管理作為各部分分類實施工作的重點。

四、上灣煤礦五型績效考核管理在實踐中存在的問題

通過對上灣煤礦的績效管理現狀的分析，進一步了解到五型績效考核管理體系在上灣煤礦的實踐問題。上灣煤礦作為神東的試點單位，在初期績效考核體系的設計和實踐中難免會出現這樣或那樣的問題。煤礦企業在設計績效考核指標的過程中，往往會陷入一些誤區，上灣煤礦自然也不例外。如過度追求指標量化，過度追求指標精細；追求指標面面俱到；考核不分區隊和個人，盲目的追求所謂“關鍵指標”，指標忽略全局協調等。上灣煤礦績效考核管理體系具體存在的問題表現在以下方面：

第一、在績效考核中過度追求量化指標，而軟指標不多。目前，上灣煤礦的績效考核指標體系的設計，過分的追求量化指標。量化指標具有一定的客觀性、科學性，比起定性指標具有一定的優越性。但是盲目的追求量化指標，在考核的過程中容易忽視對于企業的經營戰略和企業文化。過分的注重量化指標導致了績效考核缺乏全面性，以量化的指標對員工進行考核，是不能夠完全反映出員工的真實業績的。量化考核質量過于機械，追求精細，容易導致吹毛求疵。另外，定量的績效考核指標在實施的過程中，需要大量的操作實施成本，指標的制定、考核的實施、考核結果的計算和統計需要一定的人力物力和管理成本。

第二，績效考核指標不分區隊和個人，盲目的追求關鍵指標，容易忽視全局的協調。在上灣五型績效管理與考核實踐過程中，企業盲目的追求關鍵指標，這體現了績效考核的針對性，但是，對于關鍵指標的過分注重，容易導致在績效的考核過程中產生對于其他非關鍵性指標的忽視。建立績效考核體系是符合企業的發展需要，是對于區隊和個人的績效考核的整體戰略目標。因此，區隊和個人的關鍵指標的加總不是企業的整體戰略目標和企業的愿景。因此，為了追求全局的協調性，在績效的考核過程中，切記不能盲目的追求關鍵績效指標。

第三，績效考核標準針對性有待提高。績效標準主要從評分標準和考核指標兩方面來衡量。我們通常考核要有針對性，即要針對不同類別的人員采用不同的績效標準。針對不同的崗位不同的人員績效考核的標準是不同的。雖然對于全員實施不同的績效考核標準，但是，許多細化的指標考核標準并不具有針對性，有些考核內容并不適合所要被考核的對象。在上灣煤礦的績效考核中，在追求量化指標的同時，對于為達到考核標準的員工和部門使用懲罰的手段，這對于員工改進績效的作用并不明顯，懲罰多于獎勵，為了懲罰而進行績效考核，這容易導致員工和部門的工作積極性的降低，并且導致績效水平的進一步降低。

第四，為了績效考核而績效考核。上灣煤礦引進和推行五型績效考核體系，其目的是為了改善企業的績效水平，提高組織和員工的工作效率，提高煤礦的管理水平和競爭力，節約成本，促進企業戰略目標的實施。因此，在企業中，績效考核是一種工具和手段，其目的是為了給企業帶來正能量，但是，在實際的實施過程中，組織和個人往往忽視了績效考核的工具性，為了績效考核而績效考核，過分的關注績效考核和績效指標，影響工作效率，在實施績效考核的過程中，花費大量的時間和精力進行績效考核，考核結果成為獎勵和處罰的證據，卻不能真正的帶來企業績效水平的改進和員工工作績效的提高。

第五，績效考核的效果不夠讓人滿意。五型績效考核體系在實際的執行過程中，員工的參與缺乏熱情，層層有考核，員工對于考核抱怨不公平，考核的結果也難以兌現。績效考核費時費力費錢，但是卻往往流于形式。考核的過程和考核的結果難以達到理想預期，五型績效考核沒有達到應有的作用。不僅績效考核指標設計環節容易陷入誤區，績效考核工作具體開展的過程也會出現一些偏差。由于七個部門在績效考核指標的權重不同和區隊管理人員水平的差異，會導致部分區隊“棄小放大”，從而導致績效考核缺失全面性，不利于區隊和員工的整體發展，甚至造成考核部門與被考核區隊之間形成對立。由于區隊管理者管理水平參差不齊，有些區隊不能很好的將五型績效考核理念傳達給每一位員工，從而導致員工對五型績效考核模糊，甚至有部分區隊不能客觀公正的對每一位員工進行很好的評價和績效考核。

五、對上灣煤礦五型績效考核管理改進的建議

上灣煤礦在實施五型績效考核體系工作中存在這些問題，其危害是顯而易見的。出現這些問題的原因似乎紛繁復雜，其實歸根結底就是因為考核部門沒有真正理解績效考核和績效管理的關系，簡單的以績效考核來代替績效管理，而不是以績效管理思想來指導本部門的績效考核工作。這就造成一種為了考核而考核的局面。

當然管理者和員工的素質也是影響績效考核的重要原因，管理者自身不重視，從而導致其部門員工也輕視五型績效考核的意義，最終使五型績效考核管理流于形式，不能起到應有的作用。為此，上灣煤礦推行和改進五型績效考核管理體系應做到以下幾點：

第一、明確五型績效考核的理念和內涵。觀念的落后是績效管理實施的最重大的障礙，因此，為了使五型績效管理在上灣煤礦得到有效的實踐，必須強調全員的績效意識，改變落后的績效觀念，加強五型績效在企業的宣傳教育推廣。這是一個循序漸進的管理過程，績效管理的最終目的就是持續提高組織的績效，使得員工的能力和企業的核心力得到不斷提高，實現企業和員工的共同發展。

第二、績效考核評價體系要兼顧結果與過程。實現經營績效指標和管理績效指標的有機結合。實現定量指標和定性指標的結合，不能偏重單一方面。定量績效指標包括利潤、安全、產量、成本、質量、投資計劃等，反映了公司的經營成果，而定性指標，強調的是過程的管理和控制，這個是完成定量指標的重要保證，是軟指標，因此，煤礦在進行五型績效考核的過程中，必須全面的衡量績效指標，從上灣煤礦的全局考慮，從企業的發展戰略考慮，對于區隊和員工的工作進行過程和結果的綜合評價。

第三、績效考核指標的設定，必須是全面的、系統的、可控制的和可以測量的。對于指標的設定要求既不能太高，也不能太低，太高或者太低對于員工的積極性都沒有幫助，員工實現的目標應該在需要付出一定的努力的條件下才可以實現。

第四、五型企業的績效考核體系必須在實踐中加強執行力度，在績效的考評實施過程中，全面執行績效考核的PDCA循環，將企業的戰略思想和企業的績效考核管理相結合。公司的管理層需要加強對于五型績效考核的重視程度。完善五型績效考評體系，以提高企業的生產經營活動的執行效果和控制效果，增強企業的競爭優勢，實現組織的戰略目標。

六、結束語

煤礦作為一個高危高效行業，管理者的管理水平和管理方式顯得尤為重要。雖然前面提到了上灣煤礦在實踐五型績效考核體系中存在一些問題，但是不能否定五型績效考核工作的必要性。而恰恰突出的強調了，在五型績效考核管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。實踐中的“五型績效考核管理體系”需要不斷的探索和創新，筆者希望有更多的人參與到“五型績效考核管理體系”討論當中來，提出更好的意見和建議。使“五型績效考核管理體系”更加完善，更好的為煤礦生產管理服務，為更多的管理者和礦工謀利！

參考文獻：

[1]郝繼鋒；煤礦綜合用能優化分析系統研究[J]；煤炭經濟研究；2010年02期