組織中員工沉默的原因及對策研究

劉暉　楊夢娜

[摘 要]通過對以往研究文獻的梳理，對員工沉默的概念和維度進行了探討，并總結和分析了規避風險、管理者的態度、維持和諧人際關系三個導致員工沉默的原因，提出了轉變管理觀念、采取公平的管理方式、讓員工感知到更多的組織支持等建議，以期幫助管理者找到解決員工沉默問題的途徑。

[關鍵詞]員工沉默；人力資源；企業管理

[中圖分類號]F74 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-3283（2015）11-0103-03

人力資源是組織中最重要的資源。如今的組織是知識型組織，組織需要利用員工的智力資源來提升效率，因此來自于員工的觀點和建議對組織具有重要意義。組織中的員工常常對組織中存在的問題保持沉默態度，Detert等（2010）在對不同組織中的員工進行調查后發現，當員工感覺到說出對組織的意見或觀點后得不到好處時，42%的人會隱瞞自己的觀點或建議[1]。員工對組織保持沉默會造成組織內溝通受阻，從而阻礙組織創新，進而對組織的運轉造成影響。同時，員工選擇沉默也會對員工個人造成危害，例如導致員工不滿、壓力和犬儒主義[2]。基于以往的研究，本文對員工沉默的概念、維度進行了梳理，分析員工沉默的原因，并為管理者提供了相應的對策建議。

一、國內外研究現狀

員工沉默問題越來越受到國內外學者的關注。相關研究往往建立在兩個主要的假設上：一是員工不一定說出他們的觀點和看法，與建言相比，員工更傾向于保持沉默；二是建言對組織是有益的，沉默對組織是有害的[3]。本文從員工沉默的概念和維度兩方面總結了以往的研究成果。

（一）員工沉默的概念

員工沉默的概念最初出現在Morrison和Milliken（2000）發表的研究組織沉默概念的論文中。這篇論文關注的是集體和組織層面的沉默產生的原因和影響[4]。Pinder和Harlos（2001）發展了員工沉默的概念，指出員工沉默不僅僅是聲音的缺失，而是員工通過對事件進行分析比較，對組織潛在的問題、意見和建議保留個人觀點的行為，是有意識的選擇過程[5]。也就是說，員工本身有能力改進當前組織績效，但由于害怕挑戰權威、破壞人際關系等原因選擇沉默，而不是因為對事件沒有全面認識。Brinsfield（2009）將員工沉默定義為員工對涉及員工工作或組織的重要情況、問題或事件故意隱瞞自己的觀點和看法[6]。

國外對員工沉默的研究已經取得一定進展， 但相關研究較少。國內學者鄭曉濤（2008）把員工沉默定義為：員工本可以基于自己的經驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因選擇保留觀點，或者提煉和過濾自己的觀點[7]。

基于以上研究，可將員工沉默的特征總結為以下三點：一是員工沉默是有意識的，而不是無意識的；二是員工沉默不是什么也不說或一無所知，而是經過深思熟慮的結果；三是員工沉默具有不同的潛在動機。

（二）員工沉默的維度

Pinder 和 Harlos（2001）認為由于員工潛在的動機不同，員工沉默可能會有不同的形式。因此，他們將員工沉默作為一個多維度的概念，并分為無作為沉默和默許性沉默。默許沉默主要是建立在順從基礎之上的沉默，消極地保留觀點，消極地順從；無作為沉默是自我保護或是防御性行為，員工為避免講出來會對自己或他人產生不利影響而有意保留信息。Van Dyne 等（2003）在 Pinder 的基礎上，提出了默許性沉默、防御性沉默和親社會性沉默。防御性沉默和無作為沉默在內涵上是相同的。Van Dyne（2003）首次提出了親社會沉默。親社會沉默是指建立在利他或者合作動機基礎上，保留與工作相關的思想、信息或觀點的行為。

Kish-Gephart和Detert等（2009）研究了工作場所的員工沉默，認為沉默是由于恐懼而產生的，并且是有意識的，是一種精明的選擇。他們描述了恐懼的起源和本質[8]，根據恐懼的集中程度和對建言機會的反應，將員工沉默分為非協商的防御性沉默（Non-deliberative defensive silence）、模式驅動的防御性沉默（Schema-driven defensive silence）、深思熟慮的防御性沉默（Deliberative defensive silence）。隨后，又提出一種額外沉默的發展——習慣性沉默（Habituated silence）。非協商的防御性沉默是指員工在工作中由于高強度的恐懼而沒有時間回應，自動的、無意識的心理退出行為。模式驅動的防御性沉默是指員工能夠意識到自己保持沉默，但仍然不參與決策，出現在反應時間長、恐懼強度高和反應時間短、恐懼強度低的情況下。深思熟慮的防御性沉默與van dyne（2003）的防御性沉默類似，指的是避免自己處于危險的狀態中而有意識和故意地選擇沉默，發生在恐懼強度低、反應時間長的情況下。習慣性沉默是指由于人類有趨利避害的天性，員工不再會情緒失控（恐懼），就會習慣性地保持沉默。

國內學者鄭曉濤（2008）探討了中國背景下的員工沉默，采用調查問卷的形式對員工沉默行為的結構維度進行調查和研究，通過探索性因素分析得到員工沉默的三維結構，即默許沉默、漠視沉默和防御沉默。許錦熊（2009）將員工沉默總結為三個維度：擔心防御性沉默、威權恐嚇性沉默和無為平庸性沉默。鄭曉濤和許錦熊的研究都未得出親社會性沉默，可見在中國員工的沉默很少是由于親社會的動機而產生的[9]。楊燕（2013）從組織行為學的三大理論入手，重新解讀員工沉默，將員工沉默分為制度性沉默、關系不強性沉默和激勵不足性沉默[10]。

二、員工沉默的原因分析

員工的沉默行為不僅是聲音的缺失，而且是一種獨特的現象，具有特殊的動機。以往的研究表明，企業員工沉默的形成是個人特征、領導特點、組織和社會文化因素交互作用的結果。因此，將員工沉默的具體原因總結如下：endprint

（一）規避風險

造成員工沉默并加劇組織中沉默氛圍的最主要因素是害怕和恐懼。這種恐懼既來自于員工個人，也來自于管理者。在組織中，員工害怕說出來會遭到訓斥、懲罰和解雇。Milliken等（2003）研究發現，受訪員工不敢說出日常出現的問題，是因為害怕被貼上負面的標簽（麻煩的制造者、搬弄是非的人）、害怕受到懲罰（失業）、害怕破壞人際關系或失去社會資本（認可和信任的損失）等[11]。管理者認為一個健康的組織是團結、和諧的，應當避免分歧和異議，他們害怕來自員工的負面反饋，因此，管理者也有意識地回避任何可能反映出他們缺點或對現狀提出質疑的信息。

（二）管理者的態度

高層管理者的態度是組織成功的重要因素，來自高層管理者的信任可以增加員工的歸屬感，同時，對管理者態度的感知也對員工行為有著重要影響。如果管理者對員工提出的建議經常提出質疑或不予采納，容易使員工產生挫敗感和不自信。長此以往，員工會產生提出建議、觀點是無用或危險的認知。這種消極的氣氛一旦在員工中形成了共識，員工就會經常保持沉默。Vakola和 Bouradas（2005）實證檢驗了員工感知到的高層管理者和主管對沉默的態度以及溝通機會對員工沉默的影響，發現高層管理者和主管的負面反饋、缺少溝通機會與員工的沉默行為成正相關[12]。中國國情下員工面對領導時更愿意選擇“知而不言”，當員工感知到權威領導的權力和控制偏好時，員工會順應領導，規避風險，表現出更多的沉默行為[13]。

（三）維持和諧人際關系

在組織中，員工常常會為了自身、他人和組織的利益，保持人際和諧、盡量自我約束、謹言慎行來維持良好的人際關系，以及避免不必要的人際沖突，因而會對組織中的某些問題保留觀點或保持沉默。國內學者鄭曉濤（2008）認為，中國人際關系取向的人情和面子文化，更強調人際或社會關系的和諧，防御沉默的好處便是維持現有的人際關系網，因此，中國員工的防御沉默則相對常見[14]。

員工沉默的動機是復雜的，除了上述幾點原因，員工保持沉默還可能因為他們覺得說出來是無用的，是浪費時間的（Detert等，2010）。另外，成就取向高的員工更趨向于保持沉默而不是建言[15]（Tangirala 等，2013）。

三、員工沉默的管理對策

員工沉默不僅會對組織造成影響，同時也會對員工個人產生不利的影響。因此本文提出以下三點對策建議，以期幫助組織管理者打破員工沉默，讓員工對組織中潛在的問題提出自己的觀點和看法。

（一）轉變管理觀念

管理者要轉變管理觀念，加強自身領導能力的培養與提高，塑造開放式領導風格。管理者還應表現出更強的仁慈領導和德行領導作風，尊重下屬的民主言論，營造和諧的上下級關系，鼓勵員工之間、員工與領導之間進行有效溝通，尊重并采納員工的積極建議。

（二）采取公平的管理方式

管理者應采取公平、公正、民主的管理手段，營造安全融洽的組織氛圍。為員工構建心理上的安全網，減輕員工的心理負擔，使員工有信心暢所欲言，敢于大膽地提出意見和建議；充分鼓勵和支持員工自由建言，形成尊重、信任、寬松、關懷的工作氛圍。

（三）讓員工感知到更多的組織支持

管理者要讓員工感知到更多的組織支持。有研究表明，在員工感知到更多的組織支持時，會認為自己的意見或建議受到組織的重視，因而在遇到問題或有好的想法時，就會積極主動地提出而不是消極地保持沉默。

[參考文獻]

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（責任編輯：劉 茜）endprint