人力資源整合在醫聯體內的實踐與探索

曹學玲 高金華

摘要：“醫療聯合體”的運行，實現了區域內的醫療資源重新布局，緩解了群眾在基層看專家難的矛盾，也帶動了基層醫院的發展。本文介紹了醫療聯合體內如何從制度上、文化上以及人力資源的管理上實現齊步走，“一體化”管理。同時，也分析了在“醫聯體”運行中人力資源整合、優化配置上的困難，提出了解決的策略和探索的方向。

關鍵詞：醫療聯合體 人力資源整合 “一體化”管理

為深化醫藥衛生體制改革，合理利用有限的醫療資源，更好地發揮三級醫院專業技術優勢及帶頭作用，進一步推進建立大醫院帶社區的服務模式，實行分級診療制度。安慶市第一人民醫院與宜秀區衛生局共同協作，同安慶市第八人民醫院組建了安慶市第一個“醫療聯合體”，實行“一院三區”的發展規劃，有效實現了醫聯體內的醫療資源重新優化配置，達到了推動資源縱向流動，提升基層醫療衛生機構服務能力；而醫聯體內三級醫院帶動二級醫院的發展，人才資源的雙向流動和優化配置起到了決定性的作用，這也為人力資源管理帶來了新的挑戰。

一、“醫療聯合體”組建及試運行效果

2014年1月1日起，安慶市第一人民醫院與宜秀區共同組建的首個“醫療聯合體”在安慶市第八人民醫院正式掛牌成立。三級甲等醫院的安慶市第一人民醫院，成功領航“醫聯體”的運行，實行“一院三區”的發展規劃。運行之初，醫院對作為安慶市第一人民醫院東區的第八人民醫院房屋進行改擴建，床位由62張增加到152張，病房設施配備一新，住院環境煥然一新。近兩年以來，醫聯體實行了統一的政策、人事和財務制度；院區之間通過信息傳輸實現互聯互通，建立了醫生、護士工作站及PACS臨床圖像調閱等系統。在“醫聯體”內實現了患者信息的共享，人力資源的優化組合，發揮了三級醫院專業技術優勢及帶頭作用，推動了三級醫院帶動二級醫院更快更好地發展，目前，東區分院每天住院病人比同期增長了4倍，取得了良好的社會效益和經濟效益。另一方面，雙向轉診也進一步推進了分級診療制度，合理利用醫療資源；醫保政策分層級實施，內部轉診免收二次起付線費用，也有效控制了醫療費用的增長，提高了患者對醫療服務的滿意度。

二、“醫聯體”內人力資源整合

1.人力資源的合理流動是調整衛生資源布局的迫切要求。目前的醫療市場，大醫院人滿為患，小醫院門可羅雀；大醫院專家云集，小醫院人才匱乏。在區域內組建醫療聯合體，目的是引導患者分層次就醫，而非一味涌向三級甲等醫院。這里，最關鍵的問題就是“人”的問題，而目前醫聯體運行最大的障礙就在于醫療資源分布的不均衡，說到底也就是人才優化和合理利用的問題。安慶市第一人民醫院——宜秀區醫療聯合體從組建到運行近兩年，同樣發現，只有建立三級醫院與基層醫院之間深度融合，加速醫務人員的相互交流，彼此間業務技術能力、服務質量的差別才能逐步縮小，而成功實現在醫聯體內人才資源的流動和優化配置是一條捷徑。因此，醫聯體模式可以為解決這一問題提供重要參考方向。

2.人力資源的整合，必須以改進“醫聯體”內基層醫院的軟硬件條件為基礎。利用三甲醫院相對的經濟實力，幫助改良基層醫院硬件設施的配置，三甲醫院一方面在提高自身硬件條件的同時，改善基層醫院簡陋的環境條件和硬件設施，解決醫院網絡化建設需求，實現信息化資源共享，使得基層醫院的硬件條件能夠支撐醫院發展的需要。另一方面，醫院發展的關鍵在于人才，提高基層醫院人力資源的質量是重點，著力提高基層醫院的業務水平是當務之急。這就要求充分實現人力資源的優化配置，推動醫療資源和患者資源縱向流動，減輕三級醫院的負擔，實現醫療體內醫院的協調共進。

3.在醫聯體內建立統一的管理制度，實現一體化管理。要實現三級醫院帶動二級醫院共同發展，這就要求首先要從管理入手，在目標上實現醫療服務質量同等化和文化的一體化。通過兩年來的醫聯體建設，醫院在“醫聯體”內建立了統一的管理制度，實行統一的政策、人事和財務制度，建立了統一的醫療護理管理制度、服務行為規范和診療規范，實現一體化管理。由于二級醫院相比三級醫院來說，在管理歸屬、管理制度、管理政策及組織架構上存在著不完善性，職工對組織有著過度的依賴性，對統一管理信任度和安全感缺乏。這就必將影響到二級醫院的職工對一體化管理缺乏認同感。這種情況下，一方面需要構建一種強有力的一體化管理模式，派駐行政管理、財務管理、醫療、護理及醫院感染管理干部，直接深入基層醫院，提高新院區管理效率。另一方面，建立統一的教育培訓制度和崗位輪訓制度。通過集中或定期安排二級醫院專業技術人員到三級醫院進行崗位培訓，對口安排到業務科室進行學習、實踐；基層管理人員則被上派到本部學習管理理念，在管理模式與流程上與本部接軌，從而實現醫聯體內的“同質化”。

4.創造條件，促進人力資源雙向流動，實現人力資源的優化整合。啟動“醫聯體”建設，為“醫聯體”內醫療機構雙方在管理、醫療、教學、科研、人才、服務等方面搭建了深度融合的平臺，通過人力資源雙向流動，實現了優質醫療資源的縱向整合。三級醫院利用自身人力資源的優勢，組織多個科室學科帶頭人或技術骨干，不定期深入 “醫聯體”內部的二級醫院，定期開展坐診、查房、講課和技術指導。這樣，三級醫院的專家一方面支援了基層，服務了基層，為基層解決醫療服務上的疑難病例；另一方面可以通過技術指導帶動基層，把經驗和技術帶到基層，起到傳、幫、帶的作用。同時，通過崗位輪訓制度，為二級醫院在職人員提供更多的學習、實踐、鍛煉的機會。二級醫院職工走進三級醫院，學診療，看管理，將三級醫院的新技術、新理念帶回基層。安慶市一院集中半年時間對二級醫院干部職工進行規范化培訓，包括管理、業務及醫院信息化工作站流程等。同時，根據二級醫院的發展實際，逐步完善績效考核體系，通過優勢學科帶動醫療體內二級醫院的發展。這種“醫聯體”內人力資源的雙向流動，結合“醫聯體”內患者的雙向轉診，實現了醫療人才合理流動和配置，專業技術人才和管理人才的優質整合，提高了“醫聯體”內整體醫療服務水平，實實在在地為患者服務。

5.加大人力資源投入，統一合理配置人力資源。根據三級醫院和二級醫院各自發展的實際情況，統一制訂進人用人計劃。統一人員招聘、統一崗位管理和按崗公開競聘、統一薪酬待遇和考核獎懲政策。對需要的專業技術人員，按照“公平、公正、公開、擇優”的原則，采取統一公開招聘的辦法，嚴格標準及條件，擇優選拔人才，面向全社會公開引進高層次人才。在招聘計劃范圍內，有計劃、分批次作好人才招聘工作，加大人才培養力度，增加人才儲備。通過“醫聯體”內多點執業的優勢，促進人才的雙向流動，多給人才鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照“口才、文才、實才”不同類型的崗位要求，實行量才使用，實現人力資源的合理配置。

三、“醫療聯合體”內順利實行人力資源整合亟待解決的問題

醫院衛生事業的發展關鍵在“人才”，“醫聯體”建設的關鍵也在于“人才”。如何保證人才在“醫聯體”內的有效流動，尤其是三級醫院人才向二級醫院流動，存在著嚴重的主動性不足和激勵機制上的限制。一方面要靠下達指令性的任務，實行對口支援；另一方面要與晉升晉級掛鉤，方可推動技術人才向基層醫院流動。但是要解決這一難題，光靠這些外力作用還不夠。要為基層培養合格的醫生，培養能夠下得去、留得住、用得好的基層醫生，就要下大力氣去引導，更要“舍得”人才。在人才工作上，要有一個中長期規劃，要分層次進行培養，但人才培養不是一蹴而就的事情，要么派駐專家長期進行幫扶，在承擔疑難病會診、開展高難度的手術的同時，重點完成人才培養任務。要么就是派駐三級醫院學科帶頭人深入基層醫院，支持學科建設，帶動學科的發展。在人力資源有限的情況下，加大信息化建設，依托“醫聯體”內患者健康信息共享，實現“醫聯體”內醫療機構之間信息系統的互聯互通，開展遠程醫療在一定程度上也能彌補醫療資源的不足。

總體而言，安慶市第一人民醫院與宜秀區衛生局攜手合作，與市第八人民醫院成功組建的緊密型“醫療聯合體”，發揮了大醫院作為三甲醫院在管理、技術和服務等方面的優勢，成功在“醫聯體”內積極優化人員配置和人才技術培養，將優質醫療資源輸向了基層醫院，也帶動了基層醫院——安慶市第八人民醫院走上了良性發展的軌道。