績效管理持續戰略問題及結果運用方法的探究

摘要：績效管理的思想精髓就是以人為本。績效管理注重的是過程而不是目的，關鍵在于結果的運用。而測評體系設計的原則應是既能體現出稅務部門核心業務活動特征，又便于在內部順利實施和操作。績效管理需要許多其他管理系統的協同，需要清晰的發展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的文化體系等一套行之有效的績效管理機制，除必備科學的指標體系、嚴密的過程管理、公正的績效評價外，要求做到結果運用恰到好處，使組織發展與個人成長協調共進，在稅務系統凝聚實現稅收現代化宏偉藍圖的強大合力。

關鍵詞：績效管理 稅務績效 結果運用 特點分析 方略

績效考核起源于西方國家文官或公務員制度，最早的考核起源于英國。而美國于1887年正式建立考核制度，強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱之為功績制。績效管理是發達國家正在實施的一種政府管理機制，偏重于實踐創新和管理操作。創新政府管理模式，更新管理理念、研究宏觀戰略層面的問題很重要，但在操作層面的問題也同樣重要。推行績效管理重在精細化和科學化，是稅務部門實現管理理念的一次突破和創新，通過操作層面的有力支持，將會極大影響績效管理的存在價值。

一、基層稅務機關實施績效管理存在的實踐問題和原因分析

1.對績效管理目的的認知不夠精確

在基層稅務機關，有的認為，進行績效管理是為了更好地管住下級、管住普通人員，忽視了提高稅務部門績效這一主題，因而忽視了服務型政府應有社會滿意導向，忽視了稅務文化的培育。

一方面，稅務部門具體服務首要問題需要站位思考。服務對象究竟是社會、公民還是上級，這是績效管理究竟以什么為價值取向必須分析和回答的首要問題。稅務干部究竟是稅務部門完成戰略使命的工具還是主體，這是必須分析和回答的第二問題。績效管理是樹立員工為了提高薪酬而努力工作的導向，還是為了樹立“最好的獎勵就是工作”的導向，這是第三問題。由于對績效管理的目的認識不清，也就難以把握好局部、整體、短期和長期、個人、組織三方面關系，容易陷入過分考核局部、短期和個人的效益的誤區。

另一方面，績效測評體系的設計需要科學思考。這是績效管理過程中的基礎性環節，測評體系設計的原則應是既能體現出稅務部門核心業務活動特征，又便于在內部順利實施和操作。目前，基層稅務部門在推進績效管理時，大多直接從指標體系入手而不看使命和戰略，很容易陷入指標的糾纏。指標設計試圖面面俱到，事無巨細，每種業務的細枝末節都納入測評體系之中，構建了龐大的測評系統，容易導致什么都抓，等于什么都沒有抓，什么都考，等于什么都沒有考。盡管費盡力氣制定了考核制度，寄予通過考核工作區分出每個下級單位或個人工作業績的優劣，引導干部職工改進工作作風和工作方法，但往往由于指標體系缺乏重點，導致考核結果相差不大，嚴重影響績效管理質效。

2.戰略規劃缺位或以年度計劃代替戰略規劃

（1）使命陳述缺失。推進績效管理過程中，基層國稅機關基本上都沒有作使命陳述，這很容易出現這樣的狀況：即同一個機構中的前后屆領導人在任上往往會根據個人的偏好和認識來管理和引導本機構的走向。由于后一任領導人并不一定認同前任領導對本機構的定位，而是會另搞一套，導致稅務工作一是缺乏延續，二是年度計劃、績效考核、結果運用的方向和方法搖擺不定，令人難以信服。

（2）目標設定不能遵循應有原則。以“結果導向”為例，評價稅務部門績效的重點不是投入，也不是過程，而是給社會帶來的客觀效果。如對辦稅服務廳的評價，作為納稅人，并不關心你花費了多少財政資源，投入了多少人力，舉辦了多少次活動，關注的是在辦稅上看是不是方便快捷。而納稅人花費的辦稅成本，才是符合結果導向的績效指標，是對稅務部門服務績效的客觀評價。而設計這項工作的測評指標應該著重于效果而不是行為。

（3）手段和策略描述缺失。如做好稅法宣傳，想達到家喻戶曉，想起到提升納稅人稅法遵循從度的實際效果，第一需要投入，第二需要研究怎么投、投在什么地方。不研究手段和策略問題，那稅法宣傳的實效就沒有保障。

（4）外部因素和風險預計不周。如對于行風評議之類的評比，只要求下級取得好名次，但沒有深入研究基層國稅部門會面臨什么樣的外部因素制約和風險隱患，需要采取什么辦法才能在評比取得好名次，結果實際工作中，為了取得好名次，基層部門付出了許多不應有的代價。

3.將績效考核等同于績效管理

基層單位往往把績效考核作為績效管理的全部，用績效考核代替績效管理，沒有形成良性的績效循環系統。績效考核僅僅是績效管理的一個重要環節，只是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及后續管理提升，無異于“一葉障目不見泰山”。在績效考核中，上級和領導的角色是“裁判”，而在整個績效管理中，上級和領導的角色是“教練”，主要目的是通過領導者和干部職工持續的溝通，指導、幫助或支持干部職工完成工作任務，實現個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。

將績效考核等同于績效管理，稅務人員感覺考核就是要挑毛病，上下級之間、領導者與干部職工之間是對立的，組織氣氛緊張。績效考核變成上級、領導者和專門機構的工作，干部職工完全是被動的。過分地把干部職工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，個人改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕，考核成為個人更努力工作的“棍棒”。只是每年對下級部門和個人以往的績效進行一兩次考核，而忽略對其產生績效行為過程的控制和督導。

4.績效測評體系的設計過于追求細化

（1）測評指標不能突出重點。多數基層局指標設計沿用了目標管理的方法，按部門職能分配考評分數，各科室均分配一定分值，指標雖然比較全面，但是也正是因為過于全面而分不清主次，導致基層局工作起來很容易偏離稅務部門的戰略目標。而與稅務部門實現戰略使命密切相關的收入工作（收入質量、收入預測、收入分析）在占分比重中，征管、收入、納稅服務等核心業務占的總分比重較大，給這些核心業務提供保障的非核心業務工作分數也占比重較大。由于大量的考核分值與稅務部門戰略目標關聯性不強，而且對短期目標的關注明顯多于對長期目標的關注，導致部分單位或個人為實現短期目標而犧牲長期目標，嚴重影響稅務工作的可持續發展。

（2）測評指標不能體現問題導向。基層稅務單位將一些容易實現的低目標列入指標，將一些具有挑戰精神的目標排斥在外，一些扎實細致的工作被忽視，選擇“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則，導致業務部門相互拆臺，都想方設法從整體利益中為本部門多撈取好處。如對宣傳工作的考核指標設定為媒體上發表文章的篇數。事實上，好的宣傳方式要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，并且要根據結果來確定宣傳的效果。這種指標設置的直接后果就是引導稅務干部做好了表面工作，但對于關鍵業務卻由于關注不夠而不能很好完成。在指標設置時，多是日常工作指標，比如“及時報送總結”，因而年度考核基層局很少有失分，最容易的失分的是突發事故之類。這類項目扣分雖然不多，但是在大家都沒失分的情況下，決定各單位績效成績的就是看這些突發事件，一個單位全年工作的再努力，一次車輛事故、一次信訪事件就足以讓這個單位在績效排名時墊底。

（3）考核指標有時過于統一。由于同一省、同一市內，不同地方在經濟、稅源結構和隊伍建設等諸多方面存在較大差異，不同地方在發展戰略方面需要有所區別，不應該要求所有的地方都去追求相同的發展模式。但由于實際工作中用幾乎相同的指標體系去對績效進行評估，無法反映各地稅務機關實際努力的程度和真實績效，也使那些基礎薄弱的基層稅務單位容易流失努力的動力。

5.績效管理在推進中缺乏足夠的溝通

（1）領導者沒有在績效管理中承擔應有的責任。當前基層稅務部門大都成立了績效考核管理辦公室，成為實施績效管理的主體部門，負責績效考核體系的制定、執行、監督和反饋。但是這一臨時性機構不可能承擔績效管理的全部工作，必須充分發揮各級領導者在績效管理中的作用。基層稅務機關職能管理部門本身就存在條塊分割現實情況，沒有領導者的親身參與，難以達成必要的合作與溝通。

（2）上下級之間、領導者與干部職工之間缺乏溝通。在不少基層稅務單位，績效管理還處于一種封閉或半封閉的狀態，下級單位和干部職工只知道考核結果，而不知道何種緣由導致這種結果，自始至終在績效管理過程中處于一種被動狀態，如履薄冰，每天想的不是如何把工作做得更好，如何提高自己的工作業績和工作技能，而是考慮如何免受規章的處罰，做任何事情都小心翼翼，失去了應有的主動性和創造力。無論設計得多么完美的制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，在實踐中也不存在放之四海而皆準的績效考核制度。合理的溝通能夠及時排除績效管理過程中的障礙，最大程度地提高組織整體績效，同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力。

（3）在制定年度計劃時，缺乏績效協議精神。有的基層國稅部門認為沒有必要對管理全過程進行平等協商，上級單方面將指標強加給下級。實際上，績效協議應該具有雙向約束力，不僅僅是對下級約束，如沒有實現目標，下級就要挨板子，對上級也有約束——如果因為不當的干預，或沒有提供足夠的資源，那沒有完成目標首先是上級的問題。

6.績效評估結果運用不夠到位

基層稅務機關在績效評估結果運用上容易出現兩個極端：一是將評估結果束之高閣，與獎懲、行政問責和改進自身建設完全脫節。二是在評估結果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。主要表現在：（1）對績效評估結果的利用存在形式化、走過場的不良現象。評估結果出來了，但往往是評完了事，績效評估結果的運用往往流于形式。由于缺乏監督機制，評估對象并不會自覺的圍繞評估去做工作，最后成了為評估而評估的局面，使得績效評估失去價值。（2）沒有科學的獎懲制度，績效評估結果與評估對象利益脫鉤。由于沒有根據績效評估結果將部門的績效與部門下一年度的預算掛鉤、與領導的政績掛鉤、與公務員的薪酬和職位變動掛鉤，使得評估對象產生了這樣的認識，“評與不評一個樣，評好評壞一個樣”，導致評估對象失去了主動利用評估結果去提高自身績效的驅動力。（3）信息公開制、反饋機制、申訴機制等相關配套機制的缺失。將會直接影響績效評估結果的客觀公正，難以促使績效評估結果順利得到評估對象的利用。（4）績效評估結果的運用存在短視問題。大多數情況下對結果的運用只注重獎懲，卻很少把績效評估結果運用于推動管理體制改革，實現組織優化以提高組織能力。也很少把績效評估結果跟公務員的培訓、再學習相互掛鉤，進一步提高公務員的業務能力和服務水平。

二、改進基層國稅機關績效管理的有效方法與具體措施

1.深刻把握績效管理的精髓

（1）績效管理的思想精髓就是以人為本。必須強調對人性的理解和尊重，視稅務人員為組織最寶貴的資源，用科學的、人性的方式尊重稅務人員的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，調動稅務人員工作的主動性、積極性和創造性。績效管理的本質是激勵、引導人們去實現預定目標。心理實驗表明，人在對事物認同、贊許和精神狀態良好的情形下，在行為上就會合作、支持并主動參與，反之，他將反對、阻擾、甚至倒行逆施，即使在巨大的壓力下他只是消極被動地服從。應該培育“工作的報酬是工作”的文化理念。如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。以人為本也不是軟弱管理，對于人浮于事的狀況，針對正向激勵不起作用的事情，推進績效管理有必要專門研究“精兵簡政”問題。

（2）方法上要準確定位績效管理。在推進績效管理過程中，遇到過矛盾和問題，不能回避、不能退縮，而要勇于面對、堅持不懈、持之以恒地把這項工作推進好，不因存有爭議或矛盾而放棄，不因取得成效而懈怠。同時，也不能把績效管理看成包治百病的靈丹妙藥，忽視其他系統的建設。績效管理需要許多其他管理系統的協同，如它需要清晰的發展戰略體系、明確的組織職責體系、良好的激勵機制、健康的文化體系等，否則，績效管理體系的作用會大打折扣。稅務系統績效管理的實踐與探討，考核指標也經過多次大的升級改進。經過實踐檢驗的好制度、好做法要繼續發揚，具體的考核指標、內容、方法也需要不斷地調整，要勇于突破、敢于自我否定，力求在不斷的探索創新、完善過程中，將績效管理變得更全面、更科學、更公正，更加具有生機和活力。

2.持續完善績效戰略規劃

（1）明確組織的戰略使命、總體目標，對自身優勢和劣勢、外部挑戰和機遇進行評估。在此基礎上制定長期發展目標，有效配置各種資源，有可能實現可持續發展。在稅務部門績效管理中樹立戰略導向，各級稅務機關通過自覺樹立大局觀念和整體意識，在設定績效目標時兼顧短期利益與長期利益、局部利益與整體利益，堅決避免竭澤而漁、只顧眼前的短期行為，有效解決不同部門之間惡性競爭、盲目攀比、職能交叉、推諉扯皮的問題。

（2）重視對學習創新、稅務組織長期利益和長遠發展潛力的評價。稅務產品與服務的創新和改進，將日益取決于干部職工職業化技能的提高、先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。組織戰略是組織使命的具體化和對長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期任務結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于稅收事業的長期發展是有害的。因此，績效管理必然要關注稅收工作的長期利益需求與發展潛力，保證被考核者對戰略問題的關心。

3.重視全面推動績效溝通

（1）全面而有效地績效溝通，突出公眾溝通層次的共性。既包括內部溝通，還包括稅務部門與公眾的溝通。稅務部門與公眾間的信息交流與溝通包括兩個方面：一是稅務部門向公眾傳遞與反饋諸如機構的組成、職能、政策與法規、辦事規程、重大決策過程等信息；二是公眾向稅務部門傳遞與反饋諸如服務質量、種類要求以及服務滿意度等信息。

（2）要做到全面績效溝通，突出雙向溝通方式的個性。一是在制定目標時要全面溝通，這既包括績效目標本身，也包括實現績效目標所需的支撐內容；二是在績效實施過程中要特別注重溝通，這包括工作的進展情況、工作中出現的問題以及目標實施需采取的方法、措施等的溝通；三是在績效反饋環節要進行全面溝通，這主要包括對評估結果的說明、對部屬目標完成情況的說明以及對未完成目標所進行的原因分析等等；四是績效改進溝通，這主要是針對不恰當的目標完成方式或工作人員自身的欠缺之處。在績效改進溝通中，領導者不但要與下屬進行雙向溝通，同時領導者也要注意進行跟進監督。

4.確立“結果導向”的績效評估指標體系

（1）用“結果導向”對過去在績效評估中過分強調“投入指標”、“過程指標”以及“產出指標”進行糾偏。“結果導向”強調績效的衡量標準要以最終的服務效果和社會效益為導向。“結果導向”本身并不排斥“過程”、“能力”等指標。在關注組織履行職責的最終效果前提下，關注必要的創新能力、內部業務流程、行動計劃等能力類和過程類指標。

（2）用關鍵績效指標對過去目標管理式的面面俱到、事無巨細的指標設計進行糾偏。績效指標應分出評價層次，抓住關鍵績效指標。績效考核必須要從績效特征中定性出關鍵成功因素，然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標。

（3）應更多關注組織戰略目標的實現，以此為出發點設計關鍵績效指標。將分散至各科室的考核指標進行整合，提高核心業務、核心指標的權重，防止部門利益影響組織戰略使命的完成。指標設置還要樹立問題導向，將上一期績效計劃與實際績效進行對比分析，找出問題關鍵，將其作為關注重點納入下一期評估體系。

5.改善績效考核結果的利用與反饋

建立并完善績效診斷機制，不能就分數論分數，還要透過分數找問題，找準問題想對策。在結果運用上，一方面績效考核的結果與工資待遇、評優、職務升遷等掛鉤，進而充分調動工作人員的主動性、積極性和創造性；另一方面，要將考核結果及時反饋給被考核者，使其獲得具有建設性和針對性的指導，并以此為依據做出相應的改進。還要建立績效申訴機制，在考核者和被考核者對評價報告存有爭議時，兩方應有一個公平的溝通平臺，以保障評價順利進行，同時，績效申訴本身也是下級對上級的一個考核辦法，可改變下評一級的僵化評價方法。而績效管理是一個完整的系統，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環節缺一不可、往復循環。績效管理有效地將稅務部門戰略目標和個人目標結合起來，實現稅務部門和個人發展的“雙贏”。績效管理的著眼點是“績效”，每個領導者不僅僅是干部職工績效表現的“評價者”，更都應該成為干部職工績效提高的有效“推動者”。

三、稅務機關績效管理結果特點分析及運用方法

1.績效管理結果運用方法的特點分析

結果運用方法有以下幾個特點：一是范圍較為狹窄。主要用于組織和領導班子、領導干部年度評價，沒有納入所有稅務干部的考評評價。二是缺乏績效改進。組織和個人都應對照結果反饋信息，深入分析自身存在的問題和不足，詳細制定改進計劃，持續提升工作績效。三是獎懲力度不大。應將考評結果真正與經濟待遇、政治待遇掛鉤，作為激勵的依據，真實體現“能者上、平者讓、庸者下”和“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。

績效管理注重的是過程而不是目的，關鍵在于結果的運用。如果運用方式不當，必然使整體績效管理流于形式，即便搞得“轟轟烈烈”，卻也難逃“花瓶般擺設”的命運，更重要的是各級各部門大量的心血和汗水被浪費、行政效能沒有得到真正提升。究其原因，主要有：

（1）思想認識層面上缺乏站位不高的狀態。受運行多年的傳統方式進行的行政機關考評工作影響，個別領導層面認為目前推行的績效管理仍是目標考評的翻版，最終無非是獎優罰劣，除了對單位排名較為重視以外，對稅務干部的績效和個人價值的實現并不重視。往往“就指標論指標”，指標完成與稅收工作“兩張皮”，與稅收事業發展大局不沾邊。在這種錯誤認識下，容易在工作中違背本應遵循的原則，稅務干部則會懼怕、逃避和拒絕融入績效管理，從而帶來不應有的管理矛盾，最終會影響到隊伍士氣和戰略實現。這種錯誤認識的主要原因在于管理者沒有明確績效管理的最終目的，也就談不上對績效管理結果的合理有效運用。

（2）績效管理結果缺乏反饋溝通和持續改進。績效管理中，部分單位只重視結果的實現而忽視了結果的正確處理。認為得到績效分數就算是績效管理結束了，或是僅僅公布一下考評結果，沒有任何后續措施，大家齊心協力、辛苦努力得到的結果無任何用武之地。這主要是由于沒有建立一個良好的溝通和反饋機制，或者說是廣大考評者和被考評者認為沒有溝通反饋的必要性，或者認為考評結果與干部進行溝通太麻煩等原因。這就造成了在績效管理過程中，考評者和被考評者沒有進行良好的反饋溝通，僅是為了完成考評而考評。導致很多工作上存在的問題、溝通上存在的問題仍然沒有通過反饋來解決。由于反饋溝通的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，更談不上完成績效管理的目的——讓廣大干部發現自己的不足，然后在單位的幫助及自己的努力下，去改善和改進工作。

（3）績效管理過程中出現的問題導致考評結果無法運用。考評的過程就是比較的過程，是搜集信息與考評標準進行客觀對比的過程。由于在考評的過程中存在以下問題，使得考評結果不準確，或者產生了偏差。如一直被評價為“工作出色”的部門，其工作成績大家有目共睹，但是考評結果反而不如其他被認為是“表現一般”的部門。“干得越多、扣得越多”的現象沒有得到根本改變。再如“老好人”現象：對于一些主觀衡量占主導的指標，大家都能得分，沒有幾個被扣分，彼此沒有任何差異。這就要看績效管理考評標準的制定科學與否。考評指標設置既要嚴謹，又要具體，盡量避免難以衡量和不同的理解，內容還需完整，要能正確評價單位和個人的真實工作績效。要杜絕主觀隨意性，保證績效管理的公正性與有效性。如果考評結果不符合實際，也就無法正確地運用結果。

（4）績效管理結果沒有與薪酬、晉升和培訓相掛鉤。這是目前制約稅務機關績效管理成效的一個至關重要的因素，也是核心工作所在。在企業人力資源管理中，績效考評對于人員的培訓與發展，薪酬調整和晉升調崗，都具有非常重要的參考價值，是進行人事決策的基礎。但是在行政機關，體制機制影響和長期以來的思維定勢，成為績效管理真正有效的巨大鴻溝。這在一定程度上挫傷了廣大稅務干部扎實開展績效管理的積極性。公務員“鐵飯碗”和“能上不能下、能進不能出”的格局很難被打破。久而久之，績效管理工作就會流于形式，導致了廣大干部對待績效管理的積極性不高，甚至有抵觸情緒。

2.績效管理結果的運用方法及評價依據

績效管理是一個閉合的循環管理系統，包括績效計劃、過程管理、績效考評以及結果運用四個環節。績效管理結果運用是其中一個關鍵環節，是績效管理產出效益的重要環節，應該包括績效改進以及其他人力資源管理環節的應用。

（1）作為機關單位績效評價的依據。現行的運用年度績效考評結果對單位評先評優的做法還應堅持，但也應進一步完善改進。有學者指出運用績效管理結果要避免兩個極端：一是將考評結果束之高閣，與獎懲、行政問責和改進政府自身建設完全脫節。二是在考評結果的運用上急功近利，不分場合地一味使用“一票否決”和“末位淘汰”。既要將組織目標與實現稅收現代化目標接軌，促進稅收事業科學高位發展，又要避免盲目地打擊后進，最終目的還是要共同進步，實現稅收現代化征程中的整體發展，“一個都不能掉隊”。

（2）作為定期溝通改進績效的依據。績效管理最直接目的是提高組織和個人的工作績效，考評結果最突出的運用就表現在績效改進中。要突出“問題導向”，堅持從制約稅收事業科學發展的瓶頸和暴露的突出問題出發，用好績效管理的倒逼機制，追根求源，對癥下藥，有效發揮績效杠桿“撬動”作用。除了組織績效的持續改進外，還應關注稅務干部工作能力的不斷提高以及待續的績效改進，不斷提高稅務干部的素質能力。這應作為稅務機關績效管理的根本目的。

（3）作為衡量干部崗位績效的依據。績效管理結果可以幫助上級在執行管理過程中，依據不同對象的具體情況采用不同程度的強化行為、激勵與指導。讓稅務干部的績效朝著組織確定的方向發展，從而達到符合預期的行為發生或者增加出現的頻率或者減少、消除不期望行為。若在年度考核中連續兩年被確定為不稱職，或干部本身態度不端正，不勝任現職工作，又不接受其他安排的，按照《公務員法》相關條款考慮將其辭退則，切實增強稅務干部的競爭意識與危機感。

（4）作為績效工資調整和獎勵浮動的依據。需要圍繞績效管理制定薪酬配套措施，自上而下深化稅務機關干部工資和津補貼制度改革，除了基本工資外，設置一定數額的績效工資，直接與干部個人業績相掛鉤，作為稅務公務員“五類三級十五檔”重要考核指標之一，通過績效成果為薪資調整提供依據，增強薪酬的激勵效果，真正體現多勞多得、“干好干壞不一樣”。

（5）作為發掘教育培訓需求和人才培養的依據。績效管理結果可以作為開展教育培訓工作針對性和有效性的判斷依據。干部績效不佳的原因往往在于知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”。單位可以能過績效考評結果及時認識到這種需求，組織干部參加培訓或者接受再教育。培訓是一把雙刃劍，盲目開展培訓，對干部能力的提高沒有什么效率，對于組織的發展也沒什么效率，但績效考評結果可以有效地克服盲目培訓。

綜上所述，結果運用作為績效管理的重要環節，運用得是否科學、合理，直接決定了稅務機關績效管理工作的成敗。因此，各級稅務機關必須高度重視績效管理結果的運用，不但要著力促進組織績效的不斷提升，更要提高廣大稅務干部的積極性，培養干部對稅收工作的歸屬感、責任感和向心力，使績效突出的單位和個人體現價值、贏得地位，保持績效管理良性循環，使稅務機關和稅務干部的績效成績與個人成長實現“雙贏”。

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