基于價值鏈的全面預算管理體系構建分析

嚴華平

【摘要】隨著我國市場經濟的快速發展，傳統的預算管理體系已經無法滿足企業戰略和市場環境發展變化的需要，企業應將價值鏈理論與全面預算管理體系相結合，建立與供、銷企業、競爭對手及客戶的戰略合作關系，將企業的經營目標由利潤最大化逐漸轉變為企業價值最大化，實現多方共贏的發展方式。本文剖析了傳統預算管理體系的特點和弊端，簡要介紹了價值鏈理論和全面預算管理理論，重點分析了如何構建基于價值鏈的全面預算管理體系。

【關鍵詞】價值鏈 ?全面預算管理 ?體系 ?構建

一、基于價值鏈的全面預算管理體系的理論分析及特點

價值鏈管理是以企業價值鏈為基礎，向所處產業價值鏈延伸的管理方法，實現企業長遠戰略目標，有效降低成本，提供企業運營效率，向供應商、客戶等建立戰略合作關系的管理過程。

價值鏈管理分為內部價值鏈管理和外部價值鏈管理。內部價值鏈管理主要是指優化工藝生產流程，對作業流程進行成本動因分析，優化企業資源配置，合理利用各部門間資源的關聯，逐步打造優化企業內部價值鏈，從而促進企業價值的實現。通過企業內部有關組織相互協調運作，有效消除非增值作業的產生，充分發揮各職能部門的優勢，增強、創造企業整體價值。企業應從橫向和縱向兩個方面進行整合。橫向整合是通過收購同類企業或與同類企業建立合作關系，共享資源，分析競爭對手的優劣勢，擴大生產經營規模，尋求更廣闊的發展前景。縱向整合主要是通過投資、控股等形式，聯盟供應商和客戶，控制原材料購進成本，提高對產品的依賴程度，降低交易成本，增強企業規模效益。

二、傳統預算管理體系的現實剖析

在企業的日常生產經營活動中，各環節之間是相互關聯的，一個環節的效率高低，管理好壞會影響到其他運營環節的效益。在這種傳統方式下制定的預算不僅內容體現為貨幣或數量，而且還將一些業務流程人為地分割開來，預算管理不是綜合的從整個企業生產經營過程的總體價值鏈增值進行考慮。傳統預算管理體系的構建存在以下弊端：

（一）預算缺乏企業戰略指導

沒有戰略指導的預算管理，企業管理者會重視短期利益，為獲取短期內的利潤忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不銜接，難以實現企業可持續發展。

（二）預算與企業的實際情況脫節，缺乏客觀性

企業所處的市場環境復雜多變，需要不斷隨著市場和競爭環境的變化調整企業內部各環節各部門的結構與規模，所以在過去指標基礎上所做出的預算指標缺乏客觀依據。

（三）預算管理執行過程中缺乏有效的考核與激勵措施

傳統預算管理以預算目標作為考核評價的基礎，企業員工只關注預算目標的實現而忽視企業的長期戰略目標。

三、基于價值鏈的全面預算管理體系的構建

（一）基于價值鏈的全面預算管理體系的特點

1.基于價值鏈的全面預算管理需要企業各部門人員參與，使得預算管理涵蓋了企業生產經營發展的全過程，及時傳遞、共享信息，使預算更加科學、合理、準確。

2.基于價值鏈的全面預算管理，其執行與考核需要戰略目標的指導，通過內部價值鏈、橫向價值鏈、縱向價值鏈分析，將制定的戰略思想貫穿整個預算管理環節。通過價值鏈分析，將有限的資源投入到企業的關鍵增值作業中，加強核心業務的政策扶持和培養。

（二）基本原則

1.可操作性原則。作為一項行之有效的管理模式，構建的全面預算管理體系應該具有很強的可操作性。

2.系統性原則。預算管理體系作為企業重要的管理體系應該根據企業的總體戰略目標，與企業其他管理體系協調一致，發揮協同作用。

3.以人為本原則。全面預算需要全員參與。在設計和實施預算管理體系時，應結合企業員工的專業、特長和興趣，創造企業良好氛圍，充分發揮員工的主觀能動性。

4.權責利相結合原則。權利、職責和利益是一體化的。預算管理體系應明確各級、各部門、各崗位的職責和權限，并利用有效的激勵機制給予員工努力工作和積極進取的動力。

（三）全面預算的編制

基于價值鏈的全面預算的編制重點是對企業現金流量表的編制。這種編制既是對企業現實價值的一種體現，也是對企業預算管理的一種新的分類。

在價值鏈視角下，現金流量的規劃，可以充分反映企業一定期限內現金的流入、流出以及盈余狀況，企業現金流狀況是企業進行投資、籌資活動的重要參考依據。同時，企業現金流量水平也真實地反映了企業的財務狀況，成為企業其它預算編制的基礎。

（四）全面預算的控制

在全面預算編制完成后，重點是對企業預算執行的控制。在控制的過程中企業充分發揮各部門的主觀能動性，對企業現有的各種資源進行合理配置，確保各個責任主體相互協調，確保價值鏈思想在預算執行中的貫徹實施，按照企業的戰略規劃目標進行動態控制。重點是分析價值鏈之間的因果關系，找出差異的主要原因，通過協調和控制以及分析，來不斷優化價值鏈的流程。

（五）績效評價與激勵機制

基于價值鏈的全面預算的評價與激勵，應將績效考核與財務預算指標相分離，綜合運用各種績效管理方法，從企業的戰略目標出發，建立一套與預算管理相適應的激勵機制，用各種有效方法去調動員工的積極性和創造性，實現企業價值最大化。

1.人人參與戰略的制定和執行。為使員工充分了解企業的長期發展目標，應該讓基層員工參與到企業戰略制定過程中來。這樣不僅可增強員工的責任感和歸屬感，而且還為企業可持續發展提供源源不斷的動力。在戰略的實施過程中，各部門都應參與到各部門的戰略實施及承擔決策的后果中。

2.建立以綜合指標為基礎的業績管理與評價系統。與傳統業績評價方式不同，“平衡記分卡”（BSC）、“關鍵業績指標（KPI）”等綜合業績評價系統要求部門和個人更全面、深入地了解組織特征和任務的性質，明確成功的關鍵因素。綜合業績評價系統在一定程度上可以減少預算管理過程中操縱財務報表數據或預算數據的行為。

3.以“事后相對業績契約”為基礎設計激勵機制。主要是運用“標桿法”對相對業績進行評價和獎勵，而不像傳統預算管理中以既定的預算目標為獎懲依據，這樣可以減少預算中討價還價的問題。例如，A公司的獎金激勵計劃直接取決于競爭對手B公司的相對業績，只要A公司的業績超過B公司的比例達到一個預定的范圍，就可以對員工給予獎勵。這種方法最大的優勢是具備了靈活應對環境變化的能力。

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