以業務需求，做招聘源頭

石才員

人才招聘是企業業務發展源頭，只靠發布招聘廣告、搜集簡歷、安排面試、做出聘用決策這套流程，早已是隔年的黃歷，到了該打住的時候。

揭開“伯樂”的面紗

從古至今，千里馬常有，而伯樂不常有。究其原因是缺乏從終端到終端的保證人人可以變成“伯樂”的招聘體系，確保每一個崗位上都能產生“千里馬”的可靠機制。

全流程招聘體系，應由一些關鍵環節依次串接而成（見圖1），前一個環節工作沒做或者做得不對，那么后面那個環節再怎么努力，最后招聘效果也會大打折扣或者產生一系列的負面后果，這是一個乘積效果——如果人沒選好，那么人才識別工作又有何意義呢？

全流程招聘體系從需求中來，到滿足需求中去，再通過新一輪的內外部人才盤點工作來啟動新一輪的循環。每走完一個終端到終端的流程體系，其實就是交付了一套完整的人才聘用解決方案，把體系中的每個環節解構開來，看起來復雜的體系、專業的咨詢解決方案就變成了便于人力資源工作者（以下簡稱“HR”）上手的操作指南。

如果企業在組織內部導入了這樣一套招聘體系，就可以打造出非常有效的人才聘用機制，從源頭上解決人才管理的問題。一旦企業人才招聘工作實現了流程化，以人才驅動組織發展的經營模式就在人才管理的入口處得以實現。檢視人才招聘全流程的各個環節，找到流程鏈條中的薄弱環節，強化短板，提升整體協同效應。

讓我們看一個發展型企業運用全流程招聘體系進行人才聘用工作改善的案例：

通過表1和表2不難發現，復雜的人才聘用解決方案并非遙不可及，完全可以成為企業內部管理者與HR可以實操、可以優化、可以落地的常規、例行工作。但是這套方法論如何導入呢？當然是從崗位招聘的需求管理開始考慮。

從業務發展導出用人需求

如果HR真正想以人才去驅動業務的發展，首先就需要明確企業業務發展的目標是什么，在同行業處在什么位置，與領先者差距有多遠，怎么解決發展屏障等。

通常來講，每一套業務發展的解決方案都會形成一個個具體的業務策略，把這些具體的業務策略進行優先評級（注意是優與先，優是輕重、先是順序），自然會得出協助業務策略落地的組織分工策略。也就是說，在進行崗位招聘需求采集前，必須制訂業務規劃，并依據業務規劃制訂組織策略。

那么問題來了：很多人才招聘工作的實際責任人都是HR，他們只是組織里面的職能人員，經常也會碰到一些不熟悉人力資源業務的用人部門主管，甚至公司高管，這個時候該如何準確地獲取業務部門的人才需求呢？以獵頭行業的人才尋訪為例，一般情況下，獵頭公司內部會細分行業來配置團隊服務客戶，因為只有專業化的分工才能樹立行業的權威，有了權威的

保障，就能避免在高管聘用這樣的重要決策領域里少犯錯誤。同理，HR也必須成為某個業務領域的專業人員，才能幫助相應的業務部門準確地采集本部門的用人需求。試想一下，在一個業務單元里面，用人部門主管沒有清晰的業務規劃，協助落實業務規劃所需組織策略的HR又不能提供專業支持，在需求采集這個環節就已經注定了后來招聘的失敗了。那么，該如何制訂業務規劃和組織策略呢？

筆者曾經為一個大型家居企業尋訪外銷總監，在接到客戶委托的這個職位訂單后，我們與客戶企業的總經理就外銷業務的規劃與組織策略進行過面對面的溝通訪談，訪談記錄整理如下：

目前客戶企業外銷銷售收入為5個億，計劃明年實現8個億，增長3個億。增量的主要來源：老產品A現在銷售額為5個億，需要保持20%的增長，增長實現方式主要為美國新增客戶，歐洲、日本新開發客戶;新產品B、C各為2個億，增長實現方式為美國新老客戶開發，歐洲市場新客戶拓展。

目前外銷團隊有美國區域經理1人、下轄客戶經理2人，分別負責某某客戶;計劃引進B、C產品領域里面的優秀銷售經理人擔任外銷總監，由他組建歐洲銷售團隊、日本銷售團隊，并帶領原有美國銷售團隊拓展B、C新品銷售。

由此可見，一個清晰的業務規劃，必須包含經營目標、實際水平、增量分解。其中業務增量還可以做進一步分解，比如該公司的歐洲銷售團隊需要承擔A、B、C三類產品銷售總金額1個億，共設三名銷售經理，每人負責一類產品的銷售，金額分別為5000萬、3000萬、2000萬。組織策略也隨著業務規劃中的增量分解而變得異常清晰。最后，整個需求采集的前提，組織架構圖就出來了（見圖2）。

企業整體的業務規劃和組織策略一旦確定，各部門負責人就可以依次展開業務規劃的分解與制訂、部門內部組織策略的制訂。注意，這里的依次是指從最先接觸客戶（或用戶）的部門開始——通常是銷售部門，再傳遞給價值鏈后端的部門。按照波特價值鏈，從外向內依次分解的順序是銷、研、產、供。

按照華為任正非“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”的說法，制訂包含了編制、評審、修訂;銷售部門的業務規劃與組織策略的評審，后端的研發、生產、供應部門是必須參與的，否則無法協同。很多公司在制訂年度工作計劃時，往往都缺乏全流程的價值鏈思維。各部門各寫各的，研發、生產部門根本就不會關注銷售部門的業務規劃，導致最后企業的經營管理根本不是以用戶為中心，以業務為導向。

這樣的組織，很明顯缺少一個優秀的首席運營官（COO）。可以考慮先引進一個好的COO，再優化各個部門的人才配置與招聘。目前，國內很多民營企業都會設置一個精通價值鏈協同的運營總監來負責內部核心業務流程的銜接優化。

用崗位編制管理解決人員配置

一旦各個部門的業務規劃和組織策略都已經通過評審、修訂與確定，那么各個部門均會提出對應的人力資源配置。這個需求我們是通過崗位編制管理來解決的，這通常包括編制的統計、溝通與評審工作。

通常情況下，崗位招聘需求數量=崗

位編制預算數量-崗位在職人數±崗位異動人數。舉例：銷售經理這個崗位按照業務規劃需要配置10名，現有3人，其中1人未來要轉做市場經理，還有1人要淘汰，那么銷售經理需要招聘數量為10-3+1+1=9人。

所以，在進行崗位招聘需求采集前，是需要進行編制總量統計與人才異動盤點的。異動是指晉升、轉崗、離職、休長假（如病假、產假等），當HR進行崗位具體的編制統計和對應的人員盤點時，發現這個崗位上的人員未來可以從另外一個崗位轉崗過來或者其他崗位晉升過來，那么在統計招聘的人數時就要減去這個預留的編制;如果要從這個崗位調離休假，那么統計招聘的人數時就要加上這個崗位。常見的崗位編制統計表如下（見表3）。

這里所指的“異動人數”是需要通過與用人部門主管進行溝通才能明確的。在人才招聘主要依據web1.0類型網站的時候（web1.0網站的人才招聘網絡是指傳統的招聘門戶網站：智聯、51job、中華英才網以及各區域的門戶招聘網站，主要靠職位發布和下載簡歷;web2.0網站是指社交招聘網站、垂直招聘網站，互動明顯加強，對招聘的精準度要求更高;web3.0網站每個人才都會有自己的活動圈子、職位引薦人），很多HR在進行招聘需求統計時，會去各個人才網站查詢下公司內部有哪些人開始在外面掛出簡歷找工作，這些人也可能會成為未來異動的對象，需要與用人部門主管進行面對面的溝通后看是否采取保留措施，在web2.0的人才招聘網站，這類信息就很難查詢了。

編制計劃表中的崗位要細分，細到崗位的業務屬性以及崗位對應的職級配置，如表3的示例，同樣是客

戶經理，有P2級別的初級客戶經理，有P3級的中級客戶經理，也有帶團隊的M1級的客戶經理。而職級代表著崗位的薪酬范圍，這樣的編制計劃表可以有力支撐企業的人力薪酬預算。

用人部門提出的各個崗位招聘編制總量也是需要溝通的。例如，表3中華東大區要配置2名M序列的客戶經理，那么就要評審是否要安置2名帶團隊的客戶經理;P3職級的要設置3名客戶經理，是基于哪些理由，比如晉升并保留優秀員工的需要，還是業務規劃的需要都應作出說明。

對崗位編制統計結果進行溝通時，如果崗位足夠分得細，是可以看出這樣的團隊人力配置的整體結構的，以及這樣的人才結構配置能否有效支撐團隊業務規劃的分解。

例如：經與華東大區現任銷售經理張三溝通，華東大區之所以要配置3個專業的中級客戶經理，是因為華東大區目前有3個核心的大客戶需要繼續維系。P2配4個、M1配2個，是因為上海和浙江兩個重點新市場拓展各放置3個人，1個主管客戶經理+2個初級客戶經理，來拓展這2個潛在的重點市場。

一言以蔽之，進行崗位編制統計時，HR需要做的不是站在原地等待用人部門提出用人需求，而應該通過與用人部門進行業務、崗位及人員盤點的溝通，來深入了解業務分解所需的人力資源配置。

進行崗位招聘需求分析時，恐怕絕大多數HR很難快速地掌握業務規劃、組織策略、崗位編制管理的一些方法。實踐中，HR不妨按照崗位招聘需求管理從業務到組織、到部門、到崗位、到員工的這個邏輯大膽地嘗試摸索，再加上部門間更開放的溝通、持續的討論，正確把握住業務發展所需的各類關鍵崗位人才招聘需求，從源頭端做好人才聘用工作可能就不再是件難事兒了。 ? ?責編/寇斌