商業銀行個人中間業務挑戰、機遇與發展路徑探究

□屈雙雙

商業銀行個人中間業務挑戰、機遇與發展路徑探究

□屈雙雙

近年來，隨著利率市場化，商業銀行主要依靠息差收入的贏利模式受到極大的挑戰。在利率下行、表外資產控制的市場背景下，大力發展個人中間業務已逐步成為商業銀行創利和提升核心競爭力的重要路徑。本文主要分析了目前商業銀行中間業務現狀，指出了未來發展方向，并提出了推動中間業務發展的策略和具體路徑。

一、商業銀行個人中間業務現狀分析

近年來隨著利率市場化、個人投資多元化和互聯網金融的興起，商業銀行中間業務既迎來了較好的發展機遇，又面臨著嚴峻的挑戰。分析近三年來商業銀行的個人中間業務收入數據（為避免特定經濟波動對分析可能產生的沖擊，規避2015年資本市場大牛市導致基金業務收入爆發性增長因素影響，采用江蘇省四大國有商業銀行2016年三季度末與2014年三季度末個人中間業務數據進行比較分析），研究發現，存在共性：

其一中間業務整體保持較快發展。截至2016 年9月末，工、農、中、建行個人中間業務收入分別比2014年9月末增長了51%、12%、14%和9%。

其二中間業務收入結構發生變化，傳統的支付結算收入逐年下降。受收費惠民政策、電子支付渠道分流、監管機構各項管理規定等因素影響，柜臺交易手續費逐年下降已成不可逆轉之勢，年下降幅度超過10%。

其三新興中間業務發展迅猛，基金、貴金屬、理財等新興中間業務收入在個人中間業務收入占比中呈趨勢性提升。2016年9月末，工、農、中、建行四大國有商業銀行的新興中間業務收入比2014年9月末增長了130%、21%、22%和17%，增幅均遠超個人中間業務收入的增幅。2014年9月，四行新興中間業務收入在個人中間業務總收入的平均占比為55%，到2015年末占比迅速提升至67%，而2016年雖然股市一直在低位震蕩，較大程度地影響了基金業務收入，但截至9月末，四行新興中間業務收入在個人中間業務總收入中占比仍然達到了64%，遠遠超過了2014年的水平。

二、商業銀行個人中間業務發展方向

今年，人民銀行發布了《關于加強支付結算管理防范電信網絡新型違法犯罪有關事項的通知》（銀發[2016]261號）和發改委（《關于印發商業銀行服務政府定價目錄的通知》（發改價格[2014]268號），明確規定，要取消行內異地存取款及轉賬手續費，傳統的個人結算業務收入將進一步大幅減少。因此，要進一步爭創個人中間業務收入，各大商業銀行就要不斷完善做大做強新興戰略性業務，在依法合規的基礎上不斷創新中間業務產品，不斷完善產品功能、豐富產品種類，從而提升產品營銷能力。

在具體的發展方向方面，筆者認為有以下幾個著力點：

（一）創新產品研發，向創新要效益，提升零售產品市場競爭力。

受整體市場環境、投資領域、風險管控等因素影響，各大商業銀行的理財產品同質化現象普遍，市場上的理財產品收益率基本相近，因此，只有不斷創新產品、優化產品功能，才能在激烈的市場競爭環境中脫穎而出，吸引客戶。商業銀行產品研發部門應提高市場應變能力，及時捕捉市場機遇，對于同業主流、熱銷產品，及時推出替代產品，做到主流產品“人有我有”，熱銷產品常態化發售，為各類客戶群體資產配置提供一攬子的產品組合。在理財產品方面，可擇機豐富掛鉤權益類、指數類、商品類、期貨類中高風險非固定收益類理財產品種類和數量，從而滿足不同風險偏好客戶群體的投資理財需求。在專戶產品方面，做大資管及專戶類產品規模，滿足高端客戶投資需求。同時，努力推出FOF基金，為進取型、穩健型等不同風險承受能力客戶定制不同的FOF基金，為其合理配置大類資產。

（二）完善產品渠道功能，提升產品體驗。

隨著互聯網金融的不斷快速發展，許多金融產品可以通過線上進行交易，且因其具有一定的價格優勢，商業銀行的產品市場被大量擠占。因此，只有不斷加大技術投入，豐富各類中間產品銷售渠道，在網上銀行、手機銀行等渠道上完善產品信息和交易功能，使得交易更具便利性和安全性，才能吸引客戶。以基金代銷業務為例，目前，部分商業銀行已經在逐步研究增加周定投、雙周定投等功能，并著手開發客戶盈虧自動提醒等功能，提升客戶對銀行產品的體驗。

（三）依法合規管理，提高業務風險管控能力。

2015年，P2P理財產品市場火熱，但風險頻發，而互聯網寶寶類產品，2個月以下，即高流動性的銀行短期理財產品在收益率上亦始終保持較大優勢。未來，銀行理財產品將以其風險管控嚴、投資收益保障高等優勢成為個人客戶資產配置的重要選擇。因此，商業銀行在創新產品的同時，要做好常態化自律監管工作。無論是自營還是代銷各類產品過程中，嚴格按照銀監會的規定，做好“雙錄”，防控風險，將銀行打造成為客戶購買產品的最信任的商業機構。

三、商業銀行個人中間業務產品發展策略與路徑

個人中間業務的發展直接反映了一家銀行零售產品營銷能力、客戶維護與拓展能力、渠道服務能力、網點盈利能力。因此，商業銀行亟需強化頂層設計，從機制和源頭著力，在指標考核、組織構架、隊伍建設、營銷推動等方面花大力氣進行改革、完善，才能逐步探索出一條適合商業銀行個人中間業務發展的道路，最終提升零售業務綜合競爭能力。

（一）強化考核與資源配置，明確業務經營發展導向。

過去，商業銀行的考核指標主要集中在存款等傳統指標上。隨著個人中間業務重要性的不斷顯現，部分商業銀行已逐步將考核指標向反映經營單位盈利能力的中間業務收入等指標傾斜，同時，在各類條線考核、階段性指標考核、資源配置中不斷加大分值，極大地推動了中間業務發展。只有充分發揮考核這個“指揮棒”的作用，完善組織考核體系，從根本上改變傳統固有的思維方式，將產品營銷能力、中收創利能力作為業務考核的重要指標，才能真正推動商業銀行的個人中間業務發展。

（二）完善組織構架，為業務發展提供組織保障。

隨著個人中間業務的發展，各類產品種類不斷豐富，商業銀行建立相關的產品業務部門、提高分工的精細化和專業化程度是大勢所趨。要強化專門子產品（子業務）管理團隊，凝聚更多人才；建立產品甄選和評價體系，及時研究資本市場、理財市場、貴金屬市場等趨勢性變化規律，通過對市場規律把握、市場契合度的深入研究，強化產品設計、推介的前瞻性介入，創造更多滿足消費者偏好的需求，提升中間業務產品的經營績效。

（三）加強隊伍建設，提升產品營銷服務能力。

在資產配置多元化和互聯網金融的競爭背景下，各家商業銀行面臨的競爭尤為激烈。要拓展維護客戶，就要建立一支具有戰斗力的服務營銷團隊，要加快零售業務轉型，配足配強分支行、網點理財師、理財顧問、客戶經理等專業營銷人員，要加強營銷人員的產品知識培訓，用資產配置和組合營銷的理念武裝他們的頭腦，并讓他們在實戰中提高營銷服務能力，有效推動產品銷售。

（四）加強公私聯動，探索零售產品營銷新路徑。

為進一步開展零售業務新的發展空間，各家商業銀行總分部可利用其平臺優勢資源，加大對于集團性企事業單位的營銷拓展服務力度，簽訂戰略合作協議和一攬子服務方案，針對例如部隊、學校、社保、大型集團總部及分支機構推出聯名卡、代發工資、產品定制等專屬服務，為其下屬分行與當地機構分部合作建立更加順暢的機制，帶動零售產品的一攬子服務，實現零售業務產品“批發做”，提升營銷層次和服務專業化水平。

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）